改变所有跨国公司HR实践的四角色模型

改变所有跨国公司人力资源实践的四个角色模式作者：大卫尤里奇，密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源管理硕士，被誉为人力资源管理的先驱。他担任美国杂志人力资源管理的总编辑已有10年，并在其他四家专业期刊的编辑委员会任职。他已经出版了12本书和100多篇文章。这篇文章首次发表于1998年，是自哈佛商业评论成立以来转载最多的文章之一。文章很长，请耐心学习！(5月底，大卫乌尔里希教授将在中国上海举行为期两天的主题演讲，主题是人力资源转型(改变人力资源视角，重新定义人力资源价值，转型期间的组织人才发展，以及人力资源部门是否将被撤销)。现在你可以预测名字和抢座位，前100名的人可以享受团体购买折扣！一旦时间表确定下来，我们会尽快与您联系。)一个人力资源部门的贡献不是通过它做什么来评估的，而是通过它带来的价值来评估的。人力资源部应该取消吗？近年来，一些商业研究人员和企业高管经常就这个问题争论不休。人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。这种怀疑非常普遍，而且有充分的根据。虽然我个人喜欢成为一名人力资源人员(作为一名研究员、教授和顾问，我已经在这个领域工作了20年)，但我必须承认，人力资源部受到各方质疑是有原因的。在许多情况下，它是无力的、无效的和无效的，但是它花费了很多钱。总之，它损害了公司的价值。这是当今许多企业人力资源部门的写照。事实上，如果人力资源部仍然保持这种状况，我会大声回答上面的问题：“同意，取消！”但现实是，人力资源部从未变得如此不可或缺。无论是现在还是将来，管理者总是会面临各种各样的竞争挑战，这就要求公司拥有优秀的组织能力。为了获得卓越的组织能力，公司必须在学习、质量、团队合作和组织再造方面努力。这背后的驱动因素是组织做事的方式和对待员工的方式。这些都是非常基本的人力资源问题。简而言之，必须依靠人力资源部门来实现卓越的组织能力。因此，高级管理人员面临的问题将不再是“是否应该取消人力资源部门”，而是“如何发挥人力资源部门的作用”。答案是：我们将为人力资源部制定一个新的职能和议程，使其不再关注传统活动，如员工招聘和薪酬支付，而是关注结果。人力资源部门的重要性不在于它做了多少事情，而在于它给企业带来了什么样的结果它能帮助企业创造多少价值，能为客户、投资者和员工提供多少附加值。具体来说，人力资源部可以从以下四个方面帮助公司实现卓越的组织能力：首先，人力资源部应该成为高级经理和直线经理在战略实施过程中的合作伙伴，帮助他们根据市场情况制定计划，而不是在会议室闭门造车。其次，它应该成为任务组织和任务执行方面的专家，通过提供高效的行政支持，在保证质量的前提下尽可能地降低成本。第三，它应该是员工的坚强后盾，积极向高层反映员工的关切和担忧，同时努力促使员工为公司做出更多的贡献即提高员工对公司的投资和创造价值的能力。最后，人力资源部门应成为持续变革的推动者，并通过流程再造和文化重建增强公司的变革能力。不要搞错了：人力资源部的这个新项目与其目前的情况大不相同。如今，在大多数公司，人力资源部门只被视为执行公司政策和政策的“警察”和维护规章制度的“看门狗”。它负责处理与雇员雇用或解雇有关的文件，管理与公司福利有关的行政事务，并执行高级管理层做出的薪酬决定。如果高级管理层给予它更多的权力，它也可以监督招聘，制定培训和发展计划，或设计措施来增加工作场所人员的多样性。但这一切都无法改变一个基本事实：人力资源部门的活动似乎与企业的实际工作无关，许多企业都是如此。新计划意味着人力资源部的每一项活动都将有助于公司更好地服务客户或为投资者增加价值。人力资源部能实现自我转变吗？绝对不是。事实上，首席执行官和每个直线经理所有必须实现其业务目标的经理应该对人力资源的角色转变承担主要责任。原因是直线经理是工作流程和工作结果的最终负责人。他们必须向投资者、客户和员工解释为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。因此，他们自然应该带头将人力资源部门充分融入企业的实际工作中。事实上，要做到这一点，他们自己必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到公司的组织能力越好，在竞争中就越成功。更重要的是，他们必须让人力资源部承担起实现卓越组织能力的任务。当然，直线经理不能给人力资源部强加新的指导方针。相反，运营经理和人力资源经理必须建立伙伴关系，以便快速、彻底地重新设计和定义人力资源部门的职能，从而将原本忙于各种活动的部门转变为注重成果的部门。在不同的组织中，过程可能不同，但结果是一样的：我们将进入一个新的商业时代。在这个时代提出“是否取消人力资源部”的问题显然是愚蠢的。二为什么人力资源部在今天变得越来越重要？当今的企业，无论规模、地理位置和行业，都面临着业务挑战。总的来说，这些挑战要求企业具备新的能力。谁将负责开发这些新功能？每个人都应该负责，但不是每个人都有责任。这种管理上的“真空”正是人力资源部门发挥主导作用的地方。它可以帮助企业成功应对以下挑战：全球化过去，许多公司可以在自己的国家生产产品，然后原封不动地卖给国外。今天，这样的日子已经一去不复返了。随着全球市场的迅速扩张，管理者必须尽力平衡“放眼全球”和“立足本地”这两个相互冲突的要求。这决定了他们必须在世界各地动员人员和产品来收集想法和信息，以满足当地市场的需求。在制定战略时，他们必须考虑现有计划中新的重要因素：多变的政治环境、全球贸易争端、汇率波动和陌生的外国文化。他们必须比以前更熟悉和了解国际客户、国际贸易和国际竞争。综上所述，全球化对企业提出了更高的要求企业必须增强学习和合作能力，提高多元化、复杂化和不确定性的管理水平。通过增长获利在过去的十年里，大多数西方公司一直忙于清理冗余，通过裁员、重组、扁平化和合并来提高效率和降低成本。这种“清理”的大部分好处已经实现。现在，经理们需要关注利润公式的另一端：收入增长。不用说，增加收入对企业提出了更高的要求。为了获得新客户和开发新产品，企业必须有创造和创新的勇气。必须鼓励员工相互交流信息和经验。必须更加关注市场，以便更好地了解客户快速变化和多样化的需求。通过兼并、收购或合资企业寻求增长的公司需要其他能力，如优秀的整合技能，以整合不同组织的工作流程和企业文化。科学与技术从视频会议到互联网，技术让我们的世界变得更小、更快。不断产生和传播各种观点和大量信息。管理者面临的挑战是如何理解和充分利用这些科技成果。不是所有的技术都能增加价值，但是技术能够并且将会影响工作的方式和环境。在接下来的几年里，管理者应该知道如何将技术转化为工作环境中至关重要的建设性因素。他们需要在信息浪潮中保持领先，并学会利用信息优势为企业绩效服务。否则，他们可能会被海量数据淹没，得不到有价值的想法。知识资本知识已经成为以销售想法和关系为生的公司的直接竞争优势(想想那些提供专业服务、软件和技术的公司)。然而，知识已经成为所有希望通过独特的客户服务取得惊人进展的公司的间接竞争优势。从现在开始，成功属于那些能够吸引、培养和留住人才的公司，因为有了人才的知识资本，就可以形成一个能够快速响应客户需求并迅速抓住新技术机遇的全球性组织。因此，该组织面临的挑战是确保他们能够发现、吸收、培养、奖励和留住这些优秀人才。改变，改变，再改变也许企业面临的最具竞争力的挑战是不断地适应变化事实上，应该说他们热衷于不断的变化。他们必须不断快速地学习新知识，不断创新，并且能够更快更好地实施新战略。持续的变化意味着组织必须积极创造一种对当前形势的危机感。这意味着组织有能力比竞争对手更快地抓住新的市场趋势，并能快速做出决策。这也意味着组织有打开新业务渠道的灵活性。换句话说，如果一个企业想要发展壮大，它必须始终处于不断变化的状态，不停地进行根本性的、持久的变革。人力资源部的新角色上述五个挑战向企业揭示了一个重要的教训：唯一剩下的竞争武器是组织。那些传统的竞争因素，如成本、技术、分销、制造和产品特征，迟早会被复制。它们已经成为桌面上的筹码如果你想玩商业游戏，你必须拥有这些筹码，但它们不能保证你是赢家。在新经济中，胜利将来自组织能力，包括速度、反应能力、敏捷性、学习能力和员工素质。如果一个企业能够迅速将战略转化为行动，明智而有效地管理流程，鼓励员工为公司做出最大贡献和投资，并为变革创造一个平衡的过渡环境，那么成功就会在这样的企业中发生。培养上述能力的必要性使我们回到了文章开头所阐述的人力资源部的使命。接下来，我们将对人力资源部的各项任务进行更深入的讨论。三成为战略实施的合作伙伴我认为人力资源部不应该制定策略。制定战略是公司高级管理团队的责任。人力资源主管只是这个团队的一员。然而，为了成为高级管理层的合格战略合作伙伴，人力资源经理应该推动和指导一些严肃的讨论，我们应该共同研究公司应该采取什么样的组织形式来实施战略。要为这种讨论创造条件，可以采取以下四个步骤。首先，人力资源部应该负责制定企业的组织结构。换句话说，它应该决定企业的基本经营模式。在这个过程中，可以采用几种成熟的框架。例如，杰伊加尔布雷斯的明星模型定义了五个关键的组织要素：战略、结构、报酬、流程和人员。麦肯锡公司著名的7S框架列出了公司结构的七个要素：战略、结构、系统、员工、风格、技能和共同价值观。只要是合理的，人力资源部门用什么框架来定义公司的结构就相对不重要。重要的是，企业必须清楚地说明自己的结构。没有这种清晰性，管理者可能无法看透公司的做事方式，因此他们可能无法深刻理解哪些因素有助于推动战略的实施，哪些因素会阻碍战略的实施。他们可能忽视系统和技能，认为组织结构是行动和决策的唯一驱动力。他们也可能主要从价值观的角度来理解公司，而忽略了系统对工作完成方式的影响，也就是战略实施的方式。高级管理层应该要求人力资源部门扮演建筑师的角色，建筑师的任务是进入一座已经建成的建筑并绘制其平面图。建筑师将进行测量，计算面积，标记门、窗和楼梯，检查管道和供暖设备。最后，他将提交一份全面详细的建筑结构图，其中包括建筑的所有部分，并展示它们是如何协同工作的。其次，人力资源部门必须承担组织审计的责任。建筑结构图可以显示建筑中需要立即改进的地方。组织结构图也有类似的目的。他们可以帮助管理者确定公司需要改变的地方，以促进战略的实施。如上所述，人力资源部的职责是引导每个人就公司的组织结构进行对话。假设一家公司的人力资源部门根据文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力来定义其组织结构，人力资源部门的员工可以使用该模型来指导管理层就“适合”问题展开热烈讨论公司的文化是否符合其战略目标？等等。如果是否定的，那么人力资源部应该引导每个人讨论如何弥补缺陷。人力资源部作为战略合作伙伴的第三项职责是为组织结构的紧急变化提供方法。换句话说，人力资源经理的任务是引导人们提出、创建和讨论一些最佳实践，例如文化变革项目或评估和奖励系统中的最佳实践。同样，如果战略的实施要求公司采用基于团队的组织结构，那么人力资源部门必须承担责任，为高级管理层找到创建这种组织结构的最佳方式。第四点也是最后一点是，人力资源部必须清楚地列出手头的所有任务，并对它们进行优先排序。在任何时候，人力资源部可能有很多事情要处理，比如绩效工资、跨国团队合作或“边干边学”的员工发展项目。然而，为了真正与业务绩效挂钩，人力资源部门需要与各部门经理合作，系统地评估每项任务的重要性和影响。实施战略需要哪些任务？哪些任务是紧急的，哪些可以暂时搁置？简而言之，什么是真正密切相关的经营成果？对于人力资源部来说，成为战略合作伙伴是一个全新的角色，因此可能需要具备新的能力和技能。例如，人力资源部门的员工可能需要更多的培训，以便在组织评审中进行深入分析。最终，这些新知识将帮助人力资源部门充满信心地为管理层创造更多价值。在不久的将来，人力资源部作为战略合作伙伴的新概念肯定会带来实际的商业利益。成为行政专家多年来，人力资源部的员工一直被视为行政人员。然而，作为行政专家的新角色，他们需要摆脱制定规则和维护制度的传统警察形象，同时确保公司日常工作的顺利进行。为了从“行政人员”转变为“行政专家”，人力资源部门必须提高自身和整个组织的工作效率。在人力资源方面，有许多流程可以更好、更快、更便宜地完成。新的人力资源部的任务之一是发现并改进这些流程。一些企业已经承担了这些任务，并取得了可喜的成绩。例如，一家公司设计了一套全自动、灵活的福利管理系统，从而消除了员工的文书工作。另一家公司通