战略绩效管理课件

,战略绩效管理,学习目标,当全部学习结束时，你能够：1.认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的提取方法掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的筛选方法3.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区绩效管理体系的八大核心问题绩效管理制度的设计绩效管理结果的运用,课程内容,第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：绩效指标KPL的建立流程第三部分：绩效管理体系中的八大核心问题第四部分：绩效考核制度的框架及要点第五部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策,第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义,兔总经理的困惑,研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？,战略人力资源系统的核心,岗位价值模型,岗位价值评估,层级关系图,员工能力素质模型,员工能力评估与定位,薪酬通路及层级关系图,薪酬管理手册,绩效管理手册,薪酬结构与薪酬数据确定,战略目标,KPI,部门/岗位职责,KPI,能力素质指标,3P,Position（责任机制）Performance（激励机制）Pay（分配机制）,绩效考核,公司战略,能力素质模型,岗位说明书,公司结构和岗位设计,3P系统在管理中的地位,伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段,绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。,绩效和绩效管理的定义,备注：KPI是KeyPerformanceIndication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是来自于战略（strategy）的指标，KPIp是来自于部门职能（position）的指标。,绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等,BalancedScorecard,建立绩效指标,公司部门员工,绩效计划和绩效辅导,流程规划时间计划资源计划检讨机制,绩效考核,绩效信息绩效沟通量化评估,绩效激励和分析改进,薪酬人事调整分析改进,发展战略,战略目标,绩效管理的20条理念,目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？部门经理与绩效管理的关系？绩效指标就是KPI吗？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理的对象有哪些？设定绩效指标的数量基本原则是什么？三层级目标绩效系统如何有序推进？,企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用不是，有些是行为考核部门经理是部门绩效管理的第一责任人绩效指标包括KPI，还有素质指标核心精髓是改进和提升沟通系统、激励系统激励和约束并行绩效管理的对象团队、个人抓大放小，35个为宜从上往下推，公司绩效/部门绩效/员工绩效,绩效管理的20条理念,绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效源于HR，但又高于HR系统，为什么？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理的核心文化什么文化？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效管理一场管理运动吗？,绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是一个管理工具短期利益服从长期利益是不是上战略，中计划和执行，下激励BSC和素质模型激励文化和约束文化准确和及时是构建管理模式的基础,企业成功推行绩效管理系统的三个难点,指标的问题,入模的问题,方法论的问题,考核什么,如何让大家接受,如何考核,第二部分：绩效指标的八大核心问题,绩效指标KPL的建立流程,绩效指标KPI的建立流程（7个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）,第1步编制战略地图,运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明,第2步将战略主题分解为KPI,依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI,第3步编制各部门平衡计分卡,根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立KPI同时对部门的职能进行KPI的提取,第4步对KPI进行筛选,利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的KPI,第5步对KPI进行定义、规划,对每一个KPI进行详细的定义，定义的纬度有10个方面,第6步编制绩效指标词典,将战略地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典,第7步编制季度/年度考核表,依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认,BSC,树图法鱼骨图法,安达信四纬法BSC,八纬度法三角回归分析,定性等级描述定量10纬定义,/,权重4321法指标计分法,1,2,3,4,5,6,7,第一步：编制战略地图,业绩增长,成本控制,营销模式创新,加强客户服务,管理技能提升,人才梯队建设,强化人力资源管理,产品技术研发,加强质量管理,产品品牌管理,财务F,顾客C,内部I,员工L,提高客户满意度,提高客户忠诚度,加强数据统计分析,企业文化建设,某公司目前的战略,近期目标：2011年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。中期目标：2015年具备2G/2.5G/2.75G/3G整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3G终端设备供应商。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。,第二步：各部门战略主题识别及kpi分解,利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIs案例,1,第三步：编制各部门平衡计分卡,建立各岗位的KPI,1,第四步：对KPI进行筛选,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,量化难,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择,如何对KPI进行回顾分析？,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化,尽可能多长指标,尽可能多成长指标,1,第五步：对KPI进行定义、规划,核心员工流失率,考核期内核心员工的流失比率,尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工,主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)100%,越小越好,人力资源部,人力资源部经理各部门经理,季度,核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工,定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,KPI绩效指标辞典,R,R,R,R,第六步：编制绩效指标词典,1,公司级别指标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）,第七步：编制季度/年度绩效考核表,分享：KPI展开跟踪单,R,R,R,R,指标的执行,1,公司级别指标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）,现场练习：愿望达成表,第三部分：绩效指标的八大核心问题,绩效指标的八大核心问题,核心1：QQTC模型和指标的量化,方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。,如何从部门职能中提取绩效指标KPIp？,人力资源体系的运行水平,人力资源部费用指标,流程制度完成的时间,新模块的开展数量,绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平,绩效考核的时间成本、费用成本,绩效考核工作的及时性,部门投诉的次数,培训效果,培训费用,培训规划完成时间,培训时间数,招聘工作的质量,招聘费用,招聘的及时性,招聘人数,劳资关系的和谐度,辞退及劳资纠纷费用额,结案及时性,发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数,薪酬体系的质量水平,薪酬总额,薪酬发放的及时性,薪酬计算错误的次数,分享案例,在10月1日前以不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。在3月1日前减少当前经营所需的费用。市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。在不增加费用的前提下，在1月6日前把男用手表的销售量增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。,课堂练习：从下列事件中提取绩效指标KPI？,消除编码错误的时间,降低经营费用,违反客户服务规范的次数,减少锅炉保养费用,提升销售量,降低故障损耗工时,客户信息记录准确率,销售额、销售费用,如何对KPIs和KPIp进行筛选？,通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI,筛选kpi,核心2：指标的有效性分析,Y：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,量化难,人力资源部案例：筛选KPI的具体过程,如何对KPI进行最终选择？,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化（趋势是只选择量化指标）,尽可能多长指标（趋势是只选择长指标）,尽可能多成长指标（趋势是只选择成长性指标）,核心3：指标权重的制定,直接判断法按照重要性排序法三维确定法权值因子分析法,核心4：指标考核的方法,百分率法非此即彼法层差法（体现正负激励）加/减法案例：考核表,核心5定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,案例：定性指标定量化,核心6指标均衡性：对KPI进行考核周期的规划,规划原则：均衡性难易程度相互协作,核心7：部门之间的考核尺度一致性,培训部门内部正态分布部门业绩确定员工考核排序,核心8：绩效数据的搜集问题,明确指标数据的输出、输入及指标定义原始数据抽查案例：某公司指标搜集表,第四部分：绩效考核制度要点及绩效结果与奖惩制度,绩效考核制度要点及绩效结果与奖惩制度,绩效考核体系应该遵循四大原则,可操作性,逐步完善,改进提升导向,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路,不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系,不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升,1,2,4,差别性,不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别,3,第47页,员工绩效考核方案设计思路,确定KPI,组织目标层层分解到部门、岗位明确各岗位工作职责确定各岗位KPI指标名称及各指标权重,指标细化设计,定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源；定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等,建立评估标准,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作,能力态度指标分职系确定,根据新华信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重,指标量化设立评分标准明确评估者,指标细化设计能力态度,确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重,权重确定各指标,明确考核流程,分职系明确年度和季度考核流程建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度,季度考核方法（使用KPI指标进行业绩测评）,年度考核方法（使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）,强制分布考核结果,按照职系，员工考核结果强制分布为SABCD五级，确定各级人员所占比例,考核结果运用,薪酬员工职位变动员工培训,考核方法,第48页,考核组织及部门之间的分工和协作,考核内容及考核周期的确定,考核内容：KPI+素质指标考核周期：KPI-月度、季度、年度素质指标-半年或年度,第50页,考核关系,素质指标：360度或180度考核,80%,100%,60%,公司KPI部门KPI员工KPI,年度,公司KPI部门KPI员工KPI,能力素质指标,季度、月度,公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定,三个绩效系数,反对绩效奖惩的理由,会导致员工只重个人表现，忽视合作员工会设置较易实现的目标规避困难员工会重视容易衡量的工作难度大的目标的执行人处于劣势,赞成绩效奖惩的理由,目标管理与个人奖惩升迁制度相结合奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛,实行绩效奖惩要注意的问题,目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力执行人适合其岗位工作上级要给下属提供充分有效的支持客观评估目标执行结果升迁要具备充分的理由，公平合理,绩效奖惩的方法,物质奖惩精神奖惩升迁或辞退,第56页,部门考核结果采取五级强制分布,D,C,B,A,S,部门绩效十分突出，超出期望目标,部门绩效突出，超出预定目标,业绩达到绩效标准，较好的完成了任务,没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准,业绩不能满足基本标准，差距较大,第57页,部门考核结果在部门负责人考核中的运用,D,C,B,A,S,部门,考核,等级,D,C,B,A,S,部长考核等级,D,C,B,A,S,部门,考核,等级,D,C,B,A,S,部长考核等级,部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季度和年度考核成绩,部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系如下：,第58页,部门考核结果在主管绩效考核中的运用,第59页,部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为例）,第60页,季度考核结果与绩效工资挂钩方案,员工季度考核等级,员工季度绩效考核系数,S,130%,A,115%,D,50%,B,100%,C,80%,部门季度考核等级,部门季度绩效考核系数,S,120,A,110,D,80,B,100,C,85,第61页,员工年度考核结果与奖金挂钩方法,部门年度考核等级,部门年度绩效考核系数,S,120,A,110,D,80,B,100,C,85,员工年度考核等级,员工年度绩效考核系数,S,130%,A,110%,D,50%,B,100%,C,80%,员工年度考核等级,S,A,B,C,第62页,各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励/惩罚系数来调整薪酬若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用,第63页,绩效考核结果与员工职位变动,员工晋升,对考核成绩优秀（考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素,工作调动,员工辞退,根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工,1,2,3,第64页,绩效考核结果与员工培训,发挥困难（可造之才）,适合提升（明日之星）,职位不适（强弩之末）,潜力有限（可用之才）,业绩,员工IDP,反馈讨论确认能力缺口,企业人力资源规划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,