项目后评价报告

* *项目后评估报告一.项目概述：* *这个项目在* *，* *和* * *三振区的交点约* *平方米，容积率* *绿地率30%，总建筑面积约* *万平方米，住宅面积约*万平方米，商业面积约*万平方米两室主力公寓为90平方米左右3，4室，120平方米以上4-5室；别墅主力公寓190-300平方米，洋房*房，别墅*房。* *集团在* *地区创建的第一个房地产项目。二.项目进度管理：* *计划项目级节点序号项目实际完成时间和预先调整时间原始计划注释1得建筑用地规划许可证已完成已完成2确定建筑设计单位已完成已完成3完成实施方案图形已完成已完成获得计划设计批准20*-*-*(完成)20*-*-*4完成初始设计图20*-*-*(完成)20*-*-*获得扩展的初始设计批准20*-*-*(完成)20*-*-*5报告建筑工程20*-*-*(完成)20*-*-*得建设工程规划许可证20*-*-*(完成)20*-*-*6完成整套施工图(可用于施工投标)20*-*-*(完成)20*-*-*7完成景观建筑图纸(可用于施工投标)20*-*-*(完成)20*-*-*8决定套装程式单位总计20*-*-*(完成)20*-*-*比原计划落后25天9确保本报(包括桩基)施工许可证20*-*-*(完成)20*-*-*比原计划落后两个月土方工程开工20*-*-*(完成)20*-*-*10完成基础工程20*-*-*(完成)20*-*-*比原计划落后4个半月11地下结构工程建设到0.0020*-*-*(完成)20 * *-*-*-*(2014年底完成50%)比原计划落后4个半月12本体结构密封垫高层：20 * *-*-*-*别墅：20*-*-*(完成)最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*比原计划落后4个月13展示区域已打开高层：20 * *-*-*-*(已完成)别墅：20*-*-*(完成)最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*高层展示台提前20天完工，别墅展示台落后3个月。开盘最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*高层提前7天，别墅落后了2个半月14拆除脚手架最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*预计延迟3个月(考虑春节因素)15室外部队，园林建设最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*别墅预计将落后2个月，高层将落后3个月16竣工验收最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*高层将落后3个月，别墅将落后2个月计划验收20 * *-*-*-*(* *要使用策略，必须先创建接受计划，然后才能完成记录)完成前提条件：应与规划部门就销售处、样品室、红线停车位等事宜进行通信，如果需要恢复，则应在移交销售面后2个月内恢复17竣工记录最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*高层：20 * *-*-*-*别墅：20*-*-*别墅将落后4个半月，高层将落后5个半月18进入矿坑高层：20 * *-*-*-*别墅：20*-*-*最高： 20*-*-*别墅：20*-*-*别墅将落后4个月20天，高层将落后5个月25天回顾整个项目的开发过程，在进行规划土地规划、建设方案、电子审批、建设项目规划等时，虽然不是顺风，但10天前取得建设工程规划许可证，完成了一级节点，人防、消防、防雷、EIA申报等也按计划完成，但整个包装单位(20*年*月*)造成这种情况的主要原因是建设部队和总部队都在* *首次施工，而* *是全国处理开发报纸制作要求的最严格的城市之一，大家首次进入* *对规定、规范、工作程序的理解不透彻，各方面的关系也没有及时建立。工作过程中反映的就是提交资料、程序等总是不能通过一次，需要多次反复修改才能满足要求，效率低下的工作，最终导致了4个半月的建设工程完成，后续别墅地下室、主要结构的建设过程中，也没有与当地相关职能部门进行充分、全面的沟通，因此，过于依赖建设单位及一些所谓的中间人能力，没有掌握情况，直到因别墅地下室问题被主管部门处罚，情况非常严重。为了更改这些劣势，组、公司和项目部门进行了多项调整，包括：1.梳理计划，合理调整项目部门在集团产品管理部门的帮助下，根据现场实际情况重新梳理项目进度计划，根据以前制定的节点计划进行合理调整，确保项目的总体目标实现。2.优化施工方案，强调重点，提高管理能力为了确保展示区的开放，优化工程计划，将重点放在5层工程上，别墅占项目土地的约三分之二，室外工程比较集中，人工湖等大型挖掘工作集中在别墅区，因此，如果雨季前不完成工程，后续工程将非常困难，原计划的别墅外围拆除比高层晚一个月，将严重影响展示区的准时开放。项目部迅速调整工程布局，重点突出别墅区的进度，经过各方努力，别墅外排比原计划提前一个月拆除，确保了项目的总体目标实现。合理调整规划和计划，加强经营，通过工程例会、专题会议、座谈会等，拉紧建设单位的绳子，形成高压，同时，有效解决技术支持、场地提供、现场激励等相关部队的困难，及时与相关部队负责人或法人沟通等全面推进，激发各部门工作的积极性和积极性，最终销售大楼将于2015年7月15日。主体进度落后近5个月的情况下，迅速采取措施，有指压突出重点，前5层样品室于8月10日移交装修，9月26日实现开张，在原计划前一个月为营销创造了有利条件。3.加强调整，主动出击，彻底改善周边关系* *和* *的地区差异，城镇、城市、城市的三级联动管理，从而增加管理频率和强度，项目各单位也打自己的算盘，轻微规则的存在，成本也大幅增加。为了改变电力的被动局面，工程部门和项目部门积极与市的规划、建设、住房管理等进行相互联系，建立直接关系，加强与村镇关系部门的联系，努力摆脱中间环节，确保主导权；与此同时，加强对各参与单位的要求、协调和形成合作，以前上级和别墅单位分别改变了战争状况，根据项目统一领导，在外部世界一起，费用大大减少，关系反而合理化，所有城市、村庄、村庄水平的检查符合要求，各级关系工作良好。特别是在处理预购证时，高层事业单位与别墅事业单位一起出击，形成合力，实现别墅、高层教学楼标准一次性验收，通过一次性通过，不仅大幅降低成本，还确保预购证处理时间，确保项目顺利开盘。验收方面与房屋管理局建立了良好的关系，因此在进行竣工验收测量报告(测量)时，7层2店铺(现在的营销中心)没有如实地考察报道的图纸，进行协调和沟通，确保通过市房屋管理局的测绘成果记录，确保施工许可证，同时* *完成了项目别墅区和高层横向标准样品室的检查，在9楼没有经过竣工程序的情况下，市建设局质量管理局和房屋管理然后20*年*月*日，成功通过城市规划局的计划验收，获得批准，20*年*月*日，城市建设部批准房屋测量成果实测报告书，10天前完成了第一阶段节点。三.质量管理：1.在项目建设过程中，严格执行集团制定的现场标准化管理，严格贯彻安全质量，“模板先制”，严格按照标准化流程管理。特别是原材料的访问控制，核心材料的情况下，要监督各材料的部署，我们专业工程师到现场验收，合同上指定品牌以外的材料要最大限度地保证离场、工程的质量。完善各种检查制度，加强监督单位的管理。2.通过微软集团平台的构建、管理手段的革新，将各有关人员紧密联系在一起，通过商业图形及时直播质量和安全问题，使有关部门和工作人员不能拖延，问题处理更为及时有效；对于工程过程中发现的重要问题和矛盾，有关专家应及时召开工程主题会议解决问题，同时明确责任主体，纠正截止期限。3.鉴于我部门在其他项目中经常出现的室外管道质量问题，为了控制工程质量，敦促工程、监理各方承担各自的责任，项目部门专业工程师特别制定了有关室外管道网络工程隐蔽验收的规定。有规定，室外管网工程隐蔽接受必须附加照片，没有附加照片的水量都没有确认。这项措施给建设部门施加了强大的压力，进一步加强了其管理人员和监督，显着提高和保证了管网工程的质量，取得了较好的实效。4.* *考虑到项目购买客户众多* *投资者，交付更难进入黑帮，项目部门首先组织房地产相关人员进入，起到小业主的身份作用，保姆专业进行教楼检查，调查问题分类摘要，明确责任单位，最后期限纠正截止，处罚责任单位。同时，作为大业主，项目部严格执行最后一个关口，实行“一票否决”，如果工程单位的任何质量安全问题不能纠正，就认为是合格的，相应的工程货款支付停止。采取上述措施，*项目没有发生大小相同的安全事故，工程质量问题维修的纠正率达100%，*市、镇、村级质量、安全检查也都达到规格。四。进度，质量经验总结：1.管理项目开发的整体进展计划项目开发整体进度计划是项目开发的“大纲”，整个计划的准备必须结合项目特性，集中过去的经验和集体智慧，认真考察，对需要长时间的材料采购、材料认识、设计模板等工作采取事前后续措施，做好事前准备。与此同时，各种注册过程、循环链和整体集成部署也很重要，因此，每个注册过程的过程非常熟悉，可以有效、快速地完成每个注册任务。特别是在新进入的地区建设中，要主动积极理解当地工作流程，与相关部门建立良好关系，进一步沟通，为以后的工作打下坚实的基础。2.与公司各部门的协调。设计出图计划和物料采购计划应根据项目制定的项目开发计划制定。同时，项目必须充分发挥对业务部门的推动作用，防止流程跟踪不足，接近提交交付项的时间，避免发生尚未安排相关工作的事件。3.建设单位之间的协调总包单位作为工程单位的核心，如果不能起到总包的作用，工程进行将缓慢、不合作，利用总板管理分包，可以减轻甲方的压力，节约能源，但也要监督，抑制公平性劣势，支持分包，使工程顺利进行，对绝对弱者不利。甲方直接分包的单位太多，协调、协助工作量大，主要通过协调或相关人员现场见面，做好协调、协助工作，在各分包商进来之前，要做好以下工作：组织相关单位审查，解决图纸冲突，明确封边责任的划分。明确管理制度，严格执行，首先掩蔽的风险小，先松散，然后严格困难。4.监督管理在质量管理中，必须坚持建设单位的自检之前，监督的检查在乙，甲方的检查在后，不仅在质量，在监督工作中也起到监督和检查的作用。监督公司要按照公司的标准化流程进行培训和评价，不遵守规定的人要严禁任用，提高监督人的责任感和危机感。同时，要发挥导演的主观能动性，一方面充分相信他们，另一方面加强对导演的监督，及时纠正导演做的不适当的事情，承担责任。5.环境工程和总坪管建设工程的穿插安排更加合理景观工程单位必须在总平宇污水管道工程开始时同时入场，并在放置右下水道管道之前定位主要景观(如水体、雕塑、强硬的木池等)、游泳池、泵站等码头工程，以便在布置右下水道管道时及时调整有冲突的井和管线路径，最大限度地减少后期挖掘、西普砖等返工。另外，在安装绿地供水管道和深度比较浅的总平江弱电管线之前，完成高乔木的种植和土壤组成，对景观照明灯进行总体布置，减少基坑开挖和倾斜地，反复调整管线的破坏。现场标准化管理的有效运行。在项目的整个建设过程中，重点放在尺寸标注管理的有效运行上。材料验收、模板前导、流程控制、完成验收等按照标准化流程严格运行，不能随意变更。V.成本管理：* * * * *共签订了79份工程合同，合同总额* * * * *万元。其中工程咨询服务合同为31份，金额为* * *万元。建设合同48份，金额* * * * *万韩元。项目预控目标成本* * * * *万元，项目实际发生成本预计为* * * *万元，比预控目标成本减少1000万元，完成集团批准的控制目标工作。有关详细信息，请参阅下表。六。成本工作经验总结：改善成本管理1、在制定合同计划时，根据项目特性，尽可能压缩投标合同数量，缩短整个项目的项目投标所需时间。2、在投标完成时间的执行中，根据工程进度制定整个项目投标过程的详细计划，对该计划的执行情况进行审查。3、标准同项目目的产品，并改为宽墙大理石、仿大理石、多彩涂料等，对该项目的产品优化进行了良好的优化。4、根据项目的流程，准备合理的结算工作，按计划有效推进。改善前期结算工作的风格，主动联系准学习署，加快项目工程结算时间，