北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目建议书.ppt

发展战略和实施方案咨询项目建议书,机密,2002年6月17日,本项目建议书为新华信和华融的机密文件。未经对方书面同意，新华信和华融公司任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见保密协议。对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。,声明,新华信项目联系人：高晓春电话130手机朝辉电话257手机非电话206手机重要说明,该项目建议书基于我们对华融公司的初步访谈和对华融及所在环境的宏观分析提出了新华信对华融公司发展战略咨询项目的初步设想。这些初步设想，是在对华融公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合华融公司实际的可操作的发展战略方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合华融公司的战略方案。,一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法方案一四、项目工作步骤和方法方案二五、项目工作成果六、项目安排及运作方式七、新华信相关咨询案例举例八、新华信管理咨询简介附件一、项目咨询顾问候选人简历附件二、管理咨询服务协议书,目录,金融街集团与华融公司重新组建成今日的华融公司以来,公司发展迅速，已成为以房地产为核心业务的大型多元化集团,1999年金融街集团与华融公司重新组建成今日的华融公司，系北京市西城区国资委全资拥有的以资本运营和资产管理为主要任务的全民所有制企业。公司目前拥有控股公司10家，参股公司14家，至2001年底，华融系统总资产52.2亿元，同比增长55.13%；实现营业收入12.98亿元，同比增长116.33%；净利润完成8636万元，同比增长46.65%；上缴所得税6396万元，同比增长319%，净资产2.24亿元，保值增值率达到106。公司业务以房地产为核心(占90%业务），其它业务包括文化旅游、商业、服务业、金融、工业、和交通运输。公司房地产业务目前以市、区重点开发建设项目为中心，同时积极发展商品房开发建设，主要工程包括北京金融街的开发建设、西西工程、西直门交通枢纽工程、德外大街整体区域的开发、回龙观地区中美住宅合作项目、及丰台区西马住宅小区的开发。,但集团控股分公司的发展呈明显不平衡状态，除金融街股份一枝独秀外，其它分公司的赢利都较2000年有不同程度的下降,单位：万元,单位：万元,敬远公司作为主要房地产分公司之一，2001年营业额和净利润的大幅度下滑引起我们极大关注,为了使华融公司能在较短的时期内进入全国房地产行业前5强，我们认为华融必须明确战略目标、并制定前瞻性战略措施,财经时报新地产周刊推出中国房地产上市公司强,在扩大房地产业务规模的同时，应重点关注房地产投资结构的适当调整，以金融街股份带动其它房地产公司的全面发展,数据来源：建设部发展规划,主要趋势：住宅投资持续扩大，显示良好的增长势头；商业用房稳定增长；办公楼呈下降趋势,同时，由于房地产行业投资密集性和政策敏感性等风险、以及日益激烈的竞争，华融应该考虑发展其它新业务,周期性,我国的房地产周期有三方面的特殊性：第一是房地产周期的频率，大约都是5年发展，2年低落，也就是说7到8年为一个周期；第二个就是我国房地产的周期中，衰退期和低谷期比较短，而增长期和繁荣期时间比较长，这显示出市场需求持续旺盛这样的特点，它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区；第三，从销售增长和投资增长的关系来分析，销售增长直接影响到投资的增长。因此华融公司应更为理性的把握项目投资、开发和销售的时机，避免盲目发展。,关联性,房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着国际一体化的发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高。而新的国际贸易保护主义的抬头，如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁，使房地产相关行业的发展不稳定性增加，同时入关后，这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力。因此，华融需要密切关注房地产的发展状况给房地产行业带来的风险,地域性,房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。北京地区由于对奥运概念和入世概念的过度挖掘，使市场面临较大的压力。但华融房地产业进行地域扩张时，必须针对各地域具体情况进行逐一分析。,政策敏感性,房地产在国民经济中具有一定的先导性，受国家宏观经济政策的影响非常大。虽然我国国民经济的发展势头良好，预计今后几年将会保持7%的增长速度，但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响。同时，房地产开发中的大量短期行为，对生态环境造成极大的破坏，大量商品房空置，以及开发失控，无序发展，导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化。,为了保持长久健康的发展，从集团层面上，华融除房地产业务外应该建立其它的长期核心业务，形成三个层面的业务组合,第一层面核心业务,第二层面新兴业务,第三层面候选业务,没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长,迅速扩展房地产业务的规模，加快对现有业务整合，改组改造现有分公司，完善管理体系,进入战略性投资行业，如高新科技，金融和文化旅游产业等,积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模,在新的竞争环境和发展目标面前，华融公司面临六个根本性挑战,华融公司的进一步发展必须实现由目前的任务导向型向市场导向型的根本转变华融公司的长远健康发展，必须突破现有行业和竞争地域，建立其它的长期核心业务公司实现做大做强目标必须建立起深入人心的华融品牌，并向国际化方向发展必须明确母子公司管理模式，实现总部对分公司的有效监督管理，保证战略目标落到实处必须建立健全规范的管理制度，实现由人治向法治的转变必须明确总部职能部门职责，充分发挥总部职能部门的应有作用，改变目前总部职能部门资源配备不足，管理职能虚置的现状,并且必须明确和解决十大关键问题,华融的核心优势在哪里？形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？华融房地产是否应该向其它城区或城市扩张？如何通过房地产核心业务树立起华融品牌并将品牌效应向其它业务延伸？华融目前的文化旅游、金融、服务业、商业、工业和交通运输业务还没有建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该从中发展另一核心业务？华融新兴产业的行业经营管理经验很少，是否进入新兴产业发展另一长期核心业务？公司目前的24个分公司应该如何整合，如何做加减法？对于需要剥离的业务或分公司应该采取什么样的战略方案才能保证战略的有序推进？9.公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好的适应企业战略发展的需要？10.如何建立规范的管理制度和流程保证战略实施到位？,同时，华融房地产核心业务发展战略必须保证完成政府计划任务，并充分考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征,股本金来源于国有资产管理机构授权治理结构中没有股东这一层次由董事会代行除决定自身股权变动以外的股东会权利,特殊的治理结构,既是“老板”，又不是“老板”：对下属公司充当出资人，是下属公司股东，但国资终结所有者仍是国家母子公司是以资本为联结纽带的多法人联合体母公司对国家按授权额承担资产保值增值的责任，对下属企业的债务按出资额承担有限责任,根据母公司经营特点分为单纯控股型集团和混合型集团单纯控股型不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务混合型除投资和投资管理外，自己也生产经营，母公司有一套整体的生产经营机构集团可根据自身的情况不断变换它的集团类型、模式,三项基本权利：重大经营决策权经营者选择权收益分配权四项管理：战略管理预算管理运营监控产权事务管理,不同行业、领域的多样化经营盲目地向无关联行业发展是不适宜的,特殊的身份定位,可转换的集团类型,行使三大权利实施四项管理,多样化经营,根据华融公司的业务需求和企业特征，我们期望华融公司通过该战略咨询项目达到如下目的：,短期目的：明确华融公司企业整体发展战略和业务多元化战略制定房地产业务的核心竞争力战略和未来5年发展方向明确是否应该发展第二核心业务方向和相应的发展战略制定现有文化旅游、金融、服务业、商业、工业和交通运输业务的未来发展方向建立新的公司战略下高效合理的组织架构和分公司管理模式建立新的发展战略下有效的实施方案和管理实施体系(只适应于方案二)长远目的：成为国有资产授权经营标杆企业在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才,一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法方案一四、项目工作步骤和方法方案二五、项目工作成果六、项目安排及运作方式七、新华信相关咨询案例举例八、新华信管理咨询简介附件一、项目咨询顾问候选人简历附件二、管理咨询服务协议书,目录,项目工作内容和思路我们将为华融做什么,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识,将公司的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何为做大，何为做强,将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标,明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业,内容,目的,愿景,公司战略,业务战略,业务发展目标,职能战略,管理实施,提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化,建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位,总体战略目标,明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入,成功战略起始于建立华融公司愿景、使命、与核心价值观，并根据愿景制定公司总体战略目标，使公司上下目标和认识一致,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,华融的愿景,发展的动力,根据公司愿景和总体战略目标，我们将在全面深入的内、外部分析的基础上，制定华融公司的战略业务组合，明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业,华融的业务组合战略,华融的竞争力,改进业务的前景,发展或稳固成功,撤资/清理,建立能力或撤资,市场吸引力,高,低,低,A,市场份额产品范围相对成本地位,市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒,金融,高新技术,C,房地产,文化旅游,D,与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力,A,B,C,D,B,高,改进品牌建设，力争市场份额开发证券市场考察进一步与领先的国际性证券商的合作的机会扩大生产能力，巩固市场领先地位考察购并国内厂商的机会建立海外营销渠道，开拓国际市场根据市场需求，更新产品结构以个人用户为营销重点利用品牌优势，利用先进的技术，提高市场份额,可能的业务机会实现途径,金融:,:,文化旅游:,房地产,高新技术：,根据新的业务组合制定房地产行业、文化旅游业等保留业务的近期和中远期战略规划,初步讨论:华融是否应该扩展房地产现有的战略地域、调整业务比例及相应的资源分配,明确战略的重要性,2000年2010年开发总面积(2000年开发7万平方米),房地产在2010年集团净资产中比例,30%,50%,300亿,300亿,11.6%,19.6%,发展速度(开发面积平均增长率),发展方式,内部发展为主,必须积极在西城区外发展,房地产区域发展战略必须明确并和集团目标一致,140万平方米,220万平方米,华融公司的资产组合,90%,3%,3%,3%,%1,房地产,金融,文化旅游,高新技术,其他,注：本讨论不代表新华信的最终结论,初步讨论:华融文化旅游业的拓展战略是否应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对文化旅游市场发展趋势及潜力的整体认识上,文化旅游市场的发展潜力和趋势,华融发展文化旅游业需要的核心能力,华融集团的整体发展方向,品牌优势,特色文化旅游开发经验,善于利用社会资源,将文化旅游业作为三大核心产业之一，进一步大力发展,趋势举例：世界旅游市场正由欧美移向亚太地区到年，我国文化的潜在消费能力将达到亿元，将是我国经济发展的一大新亮点在市场经济条件下，文化已经“经济化”，经济日趋“文化化”,华融旅游业拓展战略,注：本讨论不代表新华信的最终结论,明确是否应该进入新的行业，以及新行业的进入方式、时机、和所需资源的支持,初步讨论C:华融如何进入金融行业,A.独资经营一家公司独自向监督部门提交成立某种金融机构的申请资本金完全由申请公司投入,模式,B.与外国公司合资利用市场开放的机会寻找知名度高，历史悠久，经营管理经验丰富的外资公司组建合资金融机构目标：长期性目标，以未来参与经营管理为目的，以寻求长期增长为目的,C.投资参股现有的机构完全是投资人身份目标：短期目标，以获得满意投资回报为目的，不以参与经营管理为目的,公司对所投资建立的金融机构拥有完全的控制力,利,互相享用合作伙伴的资源与能力优势外方优势：品牌，管理经验，技术专长，价值链上合环节能力都很强中方优势：了解当地市场，顾客寻求，政治及社会资源丰富，与现有业务的协同效益通过合资方式，学习并获得能力资金投入少，风险少如果是合资人寿保险公司，可以获得50%的股权(优于投资于国内公司，10%股权的限制),资金投入量可大可小灵活性大：如果投资的是上市公司则可以随时退出风险相对较少通过监督间接取得能力、累积经验,申请是否得到批准完全取决于政策的规定，不可预测因素大风险最大对资金的要求最多,弊,合资谈判期长，经常在关键问题上很难达成共识经营开始后双方可能在控制权、管理方式方面产生分歧文化差异给日常的交流沟通带来许多困难资源利益分配，企业发展战略方面产生的分歧,完全无控制权如果投资的机构非上市机构，退出难度大,对资源和能力要求最高金融行业的专业管理人才、技术人才价值链各节的能力都很强丰富的资金来源,对资源能力的要求,-对资金的要求取决于出资比例；-对能力的要求很低：可以在经营初期作被动投者，随着能力的取得和建立，逐渐更多地参与企业的管理，与合作方共同经营管理企业。,要求有很好的投资项目评估能力。如果选择的机构经营不良，投资风险随之增大,注：本讨论不代表新华信的最终结论,初步讨论D：华融集团公司是否应进入高新技术之行业，如果进入，进入什么行业、方式如何、在资产组合中的定位如何,合并收购强生公司收购Frontier进入隐形眼镜市场,有机发展微软利用Windows系统预设IE进入网络浏览器市场,自我创业惠普公司采用内部创业机制发展了掌上电脑业务,战略联盟小天鹅与科龙战略联盟进入电子商务领域,华融集团应考虑采用多种方式进行发展,注：本讨论不代表新华信的最终结论,明确要剥离行业的退出时机、方式、人员安置措施、和收益目标,企业业务的退出为企业盈利提供了几种可能：如果业务处于衰退期或其他原因导致利润下降至长期亏损状态，此时退出便可以避免损失，增强企业的整体赢利能力；虽然企业仍然处于盈利状态，但是如果有买主愿意出高价收购本企业业务，此时退出便同样可以增加企业的利润率；如果企业发现市场上有发展前景更好的业务，此时通过业务退出（如出售），然后进入到新的业务，进行业务重组也可以提高企业的潜在赢利水平。,下岗分流人员安置类型和基本思路,下岗分流人员安置类型,开发型安置,开放型安置,扩张型安置,福利型安置,储蓄型安置,约束型安置,把富余人员作为劳动资源进行积极开发和利用，主要包括：由下岗人员承担厂内小型基建项目，投资兴建以安置下岗人员为主的集体性质的企业，承担新增生产项目等,企业提供各种便利，允许职工离开企业自谋出路。包括停薪留职，从事家庭手工生产，或自谋职业等,发展新的业务，将冗余人员培训转岗至新业务。或把下岗人员作为技术或劳务力量输出，包括实行对外劳务承包和劳力输出，派人支持技术力量薄弱的小型企业等,让下岗人员在厂内待业，或进行转岗培训，或进行下岗轮训，使这部分人待生产需要时补充上岗，或能胜任新的工作岗们，或定期与在岗人员交换上岗,通过一次性买断分流下岗人员，提倡下岗人员提前退休、放长假、在家待工、及买断员工（以发放员工安置费）等,即通过调整企业内部用工结构，清退计划外用工，淘汰不适合企业需要的人员，腾出就业“空位”。,下岗分流人员安置基本思路,严格按照规定的程序和条件，规范运作充分利用政府再就业工程和社会保障体系引入竞争机制，实行竞争保岗、竞争上岗先易后难，先基层后机关，先临时工后合同工，分层次、分阶段地分流人员下岗无情，人有情：多谈话、多沟通、多交心，保障基本生活，提供各种培训,明确核心业务与多元业务对集团的贡献份额、相应的资源分配政策、及中长期变化趋势,2003年各业务相对贡献,2008年各业务相对贡献,近期内华融公司业务结构中房地产仍将占据绝大部分份额,到2008年，华融业务结构中新的优势产业的比重将有很大提高,从而确定华融公司的总体战略规划,华融公司五年发展规划1.概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2.发展战略内容2.1房地产业务在公司战略中的定位产品范围市场定位市场区域成长方式实现战略所需资源和能力2.2文化旅游业务2.33.战略对内部机制的要求3.1对组织结构的要求3.2对企业文化的要求3.34.财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源5.风险管理,战略实施计划,根据公司战略的总体需求制定总部职能部门的职能战略，解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化,企业的人才战略，主要包括人才的开发、培训和使用三方面的内容。企业人才战略所要解决的，不是个别岗位和层次上的人才选用，或渴望变化带来的人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划的逐步加以贯彻和实施。做到吸引人才、留住人才、用好人才,主要包括四个方面：（1）筹资战略，要选择有利的渠道和方法，力求降低资金成本，提高借入资金的使用效果（2）投资战略。在长期河段期间如何分配资金，发掘市场发展最具有潜力的产品；同时为发挥资金效益，而合理运用流动资金（3）利润分配战略。根据市场金融状况和企业财务状况确定分配政策，处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。（4）财务结构战略。结合企业经营的状况，拟定有利于企业长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳结合点。,企业有企业品牌和产品品牌，华融公司品牌战略的核心是企业品牌的建设，即如何通过已有的分公司强势品牌建立华融集团品牌，进而通过提升企业品牌形象发展自己的其它产品线，建设华融品牌体系。通过产品品牌和企业品牌的互动，使由产品品牌所产生的信任感演化成对企业的信任；同时通过扩大企业品牌的影响力进一步增强企业产品的影响力。,人才战略,资本运作战略,企业品牌战略,华融职能战略的重点是人才战略、资本运作战略、和企业品牌战略,根据公司的实际情况制定适合华融公司的管理模式,对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使系统高效运行,华融公司,新兴业务,核心业务,房地产？,高科技？,服务业？,非重点业务,明确母子公司集分权关系，有效消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,从而完善集团的整体管理架构,集团公司是企业集团中起主导作用的核心企业，在企业集团的母子公司体制中，集团公司是母公司，是居于控制地位的控股公司，对外代表企业集团,3,3,1,重大决策资产受益人事任免,战略管理企业未来方向制定决策实施全面预算管理经营预算财务预算资本支出预算运行监控管理报损报告审计,对于母公司直接占用的国有资产，母公司董事会直接进行重大经营决策对于具备独立法人地位、由母公司拥有全部产权的全资分公司，由母公司委任董事会或经理人员，按照同意决策实施经营管理对于拥有部分产权的控股或参股公司，母公司按持股比例参加董事会工作对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策,三大权利,三大经营管理,产权事务管理,在新的管理架构下，建立有效的激励约束机制,目标体系,考评指标,（定量指标）（定性指标）,财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构,投资回报投资者风险收益增长率,投资者评价,客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度,客户流失率客户利润贡献度,关系的广度关系的深度声誉,内部指标I1-流程效率I2-信息化程度.,服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率,员工满意度应用软件实施效果,学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标,战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度,企业文化的创新性学习型组织实现程度,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,对下属公司主要领导的目标考核和评估体系,对集团总部及控股分公司的高层管理人员研究采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,高层管理者承担的责任与风险,高层管理者需要的能力与素质,公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高，股价的上升,具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风,根据公司战略和新的管理模式详尽分析华融公司核心管理和业务流程，对核心流程加以改进和完善,管理模块,指导监督职责,执行职责,工作职责,明确中长期发展方向,完成新项目开发调研审批工作指导设计单位完成施工设计图纸,项目前期,核算项目材料与施工量预算根据项目进度提供原材料,根据施工进度要求材料供应部门供货监督施工进度与施工质量,项目中期,提出楼盘销售推广方案执行媒体广告发布参与新楼盘平面图设计,按计划完成销售计划反馈客户需求信息,项目后期,人力资源管理工作工程支出的财务审核,日常行政事务的处理日常财务支出的办理,日常管理,从流程角度看，华融公司核心房地产业务管理职能包括四方面工作,注：方案二工作内容,最后帮助华融公司制定适应战略要求的制度体系，保证公司战略实施到位,战略管理制度集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划投资管理制度通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化投资管理原则：保护所有权，放开经营权，管理和服务相结合行政管理制度对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财务管理水平和经济效益财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算”运营监控管理制度保证集团公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题提出对子分公司经济运行的对策和建议人事管理制度对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理,注：方案二工作内容,一、项目背景和初步分析二、项目内容和思路三、项目工作步骤和方法方案一四、项目工作步骤和方法方案二五、项目工作成果六、项目安排及运作方式七、新华信相关咨询案例举例八、新华信管理咨询简介附件一、项目咨询顾问候选人简历附件二、管理咨询服务协议书,目录,我们将从内部能力分析和外部环境分析开始来制定华融公司未来发展战略，并依此对公司管理架构进行调整,项目工作步骤和方法我们将怎么做,通过企业内部分析确定企业核心能力，以及目前各业务单位经营状况,通过外部市场分析确定行业发展趋势、关键成功因素、以及竞争状况,以动态战略业务组合为核心确定公司未来发展方向和战略目标，并制定战略方案，如业务组合战略、业务成长战略等,根据公司战略对组织架构进行调整，对现有分公司进行整和，建立考核和激励约束机制，规范企业管理制度,目的,摸清家底确定能力,发现机遇迎接挑战,措施合理目标明确,组织保证实施有力,组织管理实施,战略规划,外部环境分析,内部能力分析,项目工作具体步骤方案一,内部能力分析,外部环境分析,战略规划制定,现有行业分析,多元行业分析,政策分析,企业战略定位,步骤一,步骤二,步骤三,业务组合战略,成功关键要素分析,组织管理实施,步骤四,价值链分析,资源评估,经营现状分析,项目启动,企业战略目标,核心竞争力分析,集团定位分析,调整管理体系,建立激励约束机制,总部职能战略,项目工作内容,召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划,内部能力分析,步骤一,价值链分析,资源评估,经营现状分析,项目启动,核心竞争力分析,项目工作内容,现有业务产业组合分析现有业务产业结构分析对以下各业务的产品/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、客户、市场占有率、资金占用、资金周转率进行全面分析房地产业务文化旅游其他业务,内部能力分析,步骤一,价值链分析,资源评估,经营现状分析,项目启动,核心竞争力分析,内部能力分析我们首先根据市场状况和华融公司业务在市场上的位置对现有产业结构分析其合理性,明星类,现金牛类,狗类,问题类,高,低,高,低,市场增长率,市场占有率,工业,商业,文化旅游,房地产,服务业,交通运输,工业,商业,服务业,文化旅游,房地产,销售额,利润,0,20,40,60,80,100%,占销售额及利润的比例,XXXM,XX.XM,从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率全面分析各业务目前经营状况,High,Low,High,Low,按照成本共享程度及顾客共享程度，分析华融各业务的协同效应,顾客共享,成本共享,房地产,同一业务（产品可替代）,服务业（产品可捆绑销售）,高科技（具有成本领先的潜力）,金融业（可差异化或者占领缝隙市场）,工业、交通运输,然后对核心房地产业务的产品组合结构进行分析,收入,利润,办公楼,商品房,重点工程,写字楼,分析华融房地产业务的客户分类及其主要策略,华融房地产,政府,商业用户,居民,金融机构,其它商业用户,华融公司承担大量市政工程项目对政府客户华融以保值保量按期完成任务为核心,金融街写字楼以吸引金融机构用户为主，其它写字楼面向各类商业用户对商业用户华融以市场导向为主，兼顾完成任务,华融公司商品房面向普通消费者对商品房客户，华融以市场为导向，以效益为核心,以及各类房地产业务的运营成本及可能的成本控制策略,建安成本50,推广费4%,税费15,银行利息6%,主要成本70-75%,其它成本约25%,地价2025,成本结构,成本控制策略,主要趋势：“十五”时期房地产成本变化较大，其中主要是土地价格上扬，进口建筑和装饰材料价格将逐渐下降，但下降后的价格仍将超过国产材料价格，房地产开发企业管理、财务费用和经营成本的比例越来越小。,项目工作内容,通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节战略、决策与计划管理经营运作管理采购营销研发(包括先进和专利技术)生产制造(包括先进生产工艺和过程)支持管理人力资源管理信息系统管理分析要点资源和经营特色或优势资源使用与控制分析,内部能力分析,步骤一,价值链分析,资源评估,经营现状分析,项目启动,核心竞争力分析,通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节,市场研究及定位,土地获取,规划及设计,融资,建筑,市场营销,销售,物业管理,重要成功因素,具体分析,表示最重要,详细的市场调研是正确的市场定位的基础房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件,土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素,房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较。良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉,具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款,国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力,有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力,优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程,项目工作内容,企业资源状况综合评估业务组合分析，深入了解企业各项资源互补程度人力资源分析，评估企业员工综合素质与技能技术资源分析，评估企业技术能力和优势客户资源分析财力资源分析土地资源分析品牌,内部能力分析,步骤一,价值链分析,资源评估,经营现状分析,项目启动,核心竞争力分析,从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源六大方面全面盘点公司现有资源,项目工作内容,内部能力分析,步骤一,价值链分析,资源评估,经营现状分析,项目启动,核心竞争力分析,当前核心竞争力分析运作管理能力分析、外部环境协调能力分析、企业管理能力分析、财务管理能力分析、采购能力分析、市场营销能力分析、人力资源能力分析、企业文化分析、创新能力分析、学习能力分析等确定亟待发展的核心能力并制定核心能力发展方案基于核心知识系统的核心竞争力基于核心资源系统的核心竞争力基于核心组织系统的核心竞争力基于核心技术和技术创新能力的核心竞争力,分析和总结华融公司核心竞争力，明确公司核心竞争力提升方向,核心竞争力,表现形式,依附载体,基于核心知识的核心竞争力,基于核心资源的核心竞争力,基于核心技术的核心竞争力,基于组织系统的核心竞争力,格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观,人、以及人所运用知识的对象操作工具,人、组织和机制等,独特的资源和能力,整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来,企业的专长和能力,人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来,优越的组织结构体系和组织沟通体系,核心竞争力来源,核心竞争力提升方向基于核心知识系统,核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。,相互作用,核心知识系统的四个维度,相互作用,相互作用,相互作用,相互作用,定义,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,核心竞争力提升方向基于核心资源系统,定义,核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。,核心资源系统重要特征与分类,稀缺性,独一无二性,持续性,专用性,不可模仿性,非交易性,无形性,企业内部资源系统,非替代性,判别企业核心资源系统,企业外部资源系统,法律,行业归制,资源限制,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,定义,核心组织系统,企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。,核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。,部门A2a,部门B1a,部门B2a,部门A,高层管理,部门A2,部门B1,部门B2,部门B,注：本图仅作图示,部门A1a,部门A1,部门C1a,部门C1,部门C,企业技术特性,企业组织特性和文化特征,核心竞争力建诸于企业战略和结构之上核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力,核心竞争力提升方向基于核心组织系统,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,定义,核心技术和技术创新能力,核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。,产品/技术平台,外部市场/用户,了解需求,市场调研,技术研究,新品开发,市场可行性研究,新品工艺制定,生产,市场推广,伴随在企业的产品/技术的发展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长,不同生产技巧协调,价值观传递,不同技术整合,对用户需求理解能力,产品/技术能力,生产制造能力,分销渠道能力,核心竞争力提升方向基于核心技术和技术创新能力,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,研究核心竞争力提升方案,原有能力,政府关系房地产经验等,继续巩固加强,相关能力,企业管理能力、组织协调战略规划、战略实施市场营销能力等,实现增长的新能力,多元增长能力资本运作能力企业并购与资源整合能力风险控制能力等,立即开始强化培养,需在未来3到5年内加以培养,项目工作内容,政策和外部环境对华融现有行业的影响PEST分析（政治、经济、社会、技术）中国宏观经济政策、国有资产政策、土地政策变化趋势行业受国家环保政策的影响行业受国家新技术产业政策的影响WTO对产业的影响及其行业可能产生的变化政策和外部环境对华融产业多元化的影响宏观经济发展和政策变化导致的有发展潜力的新行业根据行业发展前景及创造价值可能性对行业进行选择根据华融集团业务相关性确定需要研究的行业范围，综合考虑华融欲进入的行业特性决定行业研究内容,外部环境分析,现有行业分析,多元行业分析,政策分析,步骤二,成功关键要素分析,外部环境分析，我们将从政策分析入手，研究入关后中国宏观经济政策变化趋势、国有资产政策、土地政策等对公司现有业务，特别是房地产核心业务的影响,国际环境,国内环境,宏观环境,国际经济环境/业务来源国经济环境业务来源国政治法律环境业务来源国社会文化环境国际资本市场环境分析国际资本市场对中国各行业投资意向,国内经济环境国内法律法规/政策环境国内技术环境国家投资政策环境分析国家对各行业宏观指导政策国家房地产产业政策导向分析,华融集团所处的房地产行业受宏经济环境及国家政策影响程度华融集团作为国有独资企业受国家国有资产管理制度影响程度国家政策对华融产业多元化进程影响程度,分析宏观经济发展和政策变化导致的具有良好发展潜力的新行业的出现,二十一世纪最具希望的诸多产业包括：-面向企业的通讯与电信服务业-研制、生产、销售一、二类新药及研制新生物制品的生物医药业-以支持创新创业、培育高科技企业为己任的创业投资和金融服务业-以建设中关村科技园区及北京市建设为中心的开发建设业-面向世界市场的出口型软件业,项目工作内容,现有行业分析重点包括：行业发展前景和发展趋势行业价值链及其变化趋势行业发展关键驱动力行业竞争状态行业与其他潜在产业的相关性新技术、新产品对行业的影响等,外部环境分析,现有行业分析,多元行业分析,政策分析,步骤二,成功关键要素分析,随后，我们将对华融现有行业，特别是核心产业房地产业进行全面深入的研究,宏观经济分析,地区经济分析,全国房地产市场分析,地区房地产市场分析,人口城镇人口流动人口居住面积经济发展趋势GNP产业结构增长率、通货膨胀率物价指数、零售价格指数工资水平储蓄水平、可支配收入利率失业行业政策和法规WTO的影响世界经济趋势,人口常住人口流动人口人口结构或特居住面积消费结构经济发展趋势GNP产业结构物价指数工资水平储蓄、可支配收入就业率当地产业政策工业和商业趋势工业园区、商业区行业政策和法规WTO的影响当地经济其他发展趋势,物业整体规模状况全国物业细分市场结构分析住宅、厂房、商场、写字楼等竣工、销售、空置等统计数据分析正建和规划的地产统计数据供需状况整体分析房地产价格指数房地产价格走势国外地产发展历史和动态全国城市化趋势,物业整体规模状况细分市场结构分析住宅、厂房、商场、写字楼等竣工、销售、空置等统计数据分析正建和规划的地产统计数据供需状况整体分析房地产价格指数房地产价格走势当地现有物业及其利用状况调查分析地方城市建设规划蓝图各类地产需求整体预测,从不同角度进行对房地产行业市场容量进行分析,2000年北京市房地产业投资构成情况（亿元）,总计：522亿元,按性质划分,按用途划分,对全国重点地区、各商圈写字楼供应量进行比较,以1999/2000各概念板块写字楼供应量比较为例,17.8,7.1,3.8,5.7,6.7,8.2,17.7,11.9,14,17.1,0,5,10,15,20,CBD,中关村,亚运村,金融街,燕莎商圈,概念板块区域,供应量（万M2）,1999,2000,重点分析CBD、中关村和金融街地区写字楼市场发展趋势,北京写字楼主要区域分布,海淀区,北京写字楼按商圈分布,分析全国商品房发展前景和地区差异,各年商品房销售额增长,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,4000,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,年份,销售额（亿元）,2001年我国商品房平均销售价格,单位：元/平方米,2000年商品房销售额3572亿元，比上年增长30.1，显示出很强的发展势头,我国各地商品房价格存在较大差异，东部地区大城市远高于全国平均水平,以及北京商品房的销售量和销售趋势,2000年北京市场住宅竣工和销售状况,908.3,1013.7,484.7,898.2,296.8,772.7,0,200,400,600,800,1000,1200,1999,2000,年份,面积（万M,2,）,住宅竣工面积,住宅销售面积,销售给个人,在2000年北京住宅销售面积有较大上升趋势，个人购房的比例急剧扩大,通过对房地产市场竞争环境分析了解行业竞争状态,2001年全国主要房地产公司所占全国房地产市场份额,总的来说，我国房地产开发商的规模较小，所占市场分额有限,中国房地产开发商的数量：1986-1999年,25600,单位:家,我国房地产开发商的数量比过去急剧增加，但近年来数量又有所减少，房地产企业逐渐向规模化趋势转变,研究新的竞争环境下，房地产行业的竞争态势的变化趋势,规模化,品牌化,多元化,伴随房地产业进入微利时代，规模化将成为未来竞争的关键,由于房地产开发商竞争日趋激烈，品牌化经营将成为未来房地产企业赢得竞争优势,住房改革将使房地产企业向多元化方向发展，不仅供给面向中高收入阶层的商品房，还有面向中低收入阶层的经济适用房，以及面向贫困阶层的解困房和低租金的公寓等,在未来几年，我国房地产业将呈现规模化、品牌化和业务多元化的发展趋势,通过了解WTO对我国房地产企业带来的机遇与挑战，分析华融如何正确面对WTO,机会,挑战,成本降低：电子配套设施进口、建筑用原材料成本因中国加入WTO而降低，使房价有了降价空间交通便利：汽车更加普及，交通成本降低，消费者有更新住房的意愿中介发展：房屋中介咨询机构发展迅速，房屋交易更加方便金融保障：房地产金融服务普及，更多的消费者可以贷款买房,政策透明：房地产的行业政策会更加透明和规范，以前依靠政府背景获得开发土地等优势将不复存在外来竞争：国际承包商凭借其资金、技术优势进入中国市场，对国内房地产开发企业带来压力人才流失：国外房地产公司进入中国，必然引起房地业的人才竞争，国内房地产公司面临人才流失的危险,华融集团需重视的环境变化,进而总结房地产企业要发展须要具备的核心能力,创新性的营销能力,资源统筹能力,对环境变化的学习和适应能力,能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。,主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群，并有针对的运用多种营销手段,不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业发展与市场环境的要求。,项目工作内容,多元行业分析重点包括：行业特征及行业吸引力分析行业进入方式选择行业关键成功因素行业风险分析行业集中度分析,外部环境分析,现有行业分析,多元行业分析,政策分析,步骤二,成功关键要素分析,多元行业分析首先根据行业发展前景及创造价值可能性对具有发展潜力的行业进行分类,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,开发型业务,观察型业务,观察型业务,鸡肋型业务,政策扶持力度,行业吸引力,低,高,低,高,通信业,IT制造,生物制药,金融服务,软件,建筑开发,贸易,环保业,娱乐,同时从开发商价值链角度分析华融集团的经营活动涉及各行各业,市场调研,规划设计,采购,建筑安装,装修,销售,建材行业（如水泥、钢材）,咨询业,制造业（如中央空调）,装修业,家具行业,建筑设计行业,房地产策划,建筑业,房地产金融,水、电、煤气业,运输仓储业,物业管理,商业,服务业,营销广告业,评估业,根据华融集团业务相关性确定需要研究的行业范围，综合考虑相关行业的特征决定行业研究内容,华融集团业务相关性得出,外部经济政策环境得出,信息技术,金融,运输仓储,家具,旅游文化,房地产开发,房地产金融,高科技,对金融行业，我们将全面分析分析各主要金融业务的经营范围和特征,证券一级市场业务,证券二级市场业务,证券投资和自营买卖业务,企业委托券商代理理财业务,有公司上市策划推荐、股票债券发行承销，包括、股及配股以及国债、企业债等业务。券商获取推荐、承销手续费等业务收入。这项主营业务是衡量综合性券商实力的重要标准之一,作为证券经营机构的主营业务，主要是在证券市场上为投资者进行股票和债券买卖进行代理，获取代理手续费。全国所有的券商均开展此项主营业务，市场份额主要由大型券商垄断,在证券一级市场承销业务中未能销出的证券，券商作为承销人出资买入，成为投资者进行证券投资，获取投资收益券商运用自有资金，在二级市