绩效考核的难题成因及解决办法

绩效考核的难题成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到，目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果。没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题。具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。二是考核指标的非先进性、静态性。三是不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。四是各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容。五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容。六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行。七是由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施。八是容易形成小集团，反而淘汰了先进。一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项，然而却无法考核。绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。在体力劳动时代，绩效的重要内容是以工作效率为主。在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新。创新是推动企业发展的动力，创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。其一，从管理方式上看，目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”。在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额。严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步。况且，工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准，而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准，因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工，而不是创新型的工人。其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的，而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中，所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。岗位职能创新是按照特例而不是常规来处理的，譬如说某人搞出发明和革新，企业进行奖励，但不能纳入到正常的工资管理之中，不能作为岗位职能的基本要求，因而不能持续地激励创新。就计件工资制来看，计件工资的特点是一元函数的直接分配方式，产量或销售量直接等于工资，技术创新、产品创新、革新改造、合理化建议等创新活动无法纳入到工资结构之中。目前的绩效考核排斥了创新，严重地束缚了广大工人的创新精神。如果不对现有企业管理体制做出重大变革，广大工人的创新精神就不会得以焕发。2、考核指标的非先进性、静态性。制定定额是绩效考核的前提条件。定额标准如何取值呢？人们很少对其本身内在的不足进行探讨。有人会认为，可依国家颁布的定额标准为依据。其实，国家颁布的定额标准是根据大多数企业的情况而制定的，是非常一般的绩效标准，根本不能适应市场竞争的需要。而且国家颁布的定额标准是静态的，几年、十几年不变，根本不能适应科技日新月异的当今时代。现实中，企业是根据自己的情况制定绩效定额的。但在目前的管理体制下，绝大多数企业制定的绩效定额都是非先进的，而且是静态的。具体分析如下。每个员工的绩效是有差异的，形成一个绩效序列。设有10名员工(或将车间员工的绩效分成10个等级)。企业决策者制定定额主观上会选择高的标准而不是低的标准，因为低的标准有悖于赢利的目的和管理的宗旨。我们就“最高、次高、中上高、中”这四个定额标准作一分析。最高，若将最高绩效者的绩效作为定额，会受到9位成员的抵制，因而难以通过。在这种情况下，也不能用权力硬性地推行，因为“法不罚众”，而且先进者会受到孤立。次高，若将第二名的绩效作为定额，则会有8个成员予以抵制。若在强制高压的情况下推行这一定额，辅以激励措施，如果此定额线以下的员工通过努力平均能够提高3个等级，则完成定额的是5人，还有5名员工因完不成定额要受到惩罚(这是保证定额得以完成的制度保障)，因而会受到强有力的抵制，有较大的阻力。难以推行。中上高，若以第三名的绩效作为定额，如果此定额线以下的员工通过努力平均能够提高3个等级，则完成定额的是6人，还有4名员工因完不成定额要受到惩罚，只不过已不占多数，不会形成多数人的抵制。所以，这是绩效定额的最高限度。如果在绩效没有提升的情况下，只能以中间绩效为定额标准。即使这样，也会有50%的员工予以抵制，不过能够推行下去。由上分析可见，目前的定额绩效只是应有绩效的70%，充其量只是一般绩效水平的管理。在定额管理下，三分之一绩效领先的员工没有进一步提高绩效的动力和压力。对于提高员工整体绩效水平，这部分员工起着主导作用。谁去调整定额？怎么使之达到极限？这更是个难题。在定额管理体制下，完成定额，就能拿到规定的薪酬，因而其边际激励作用是递减的。缺少不断突破定额的机制推动。某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违。公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判定的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。没想到，政策实施后出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注重力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。 更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”作为挑战目标，积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人变得保守起来，开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，失去了先前的进取精神。领导者向执行者压任务、压指标，执行者基于自身的利益会本能地抵制，会找出种种理由要求降低指标。领导者和执行者之间处于博弈状态，所谓的“上有政策，下有对策”。美国著名质量管理专家戴明博士曾讲了一个事情，有一个工厂的经理是个很负责任的人，为了保证产品质量，他宣布，工厂里任何一天的不良品比率高于10%，他就要关闭工厂，解雇工人。检验员为了保住工厂300名员工和自己的工作，虚报数字，从来不让不良品率高于10%。3、不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。经济学、管理学上有一个重要的定律异质劳动不能通约定律。通约，亦即换算。任何通约都是以同质为前提的，并且在形式上也要一致。如1/3和 2就不能通约。既然劳动有复杂和简单之分，那就是质的区别；有质的区别，就不能通约。所以，不同质的劳动是不能通约的。例如，车工的劳动和打字员的劳动按多大的比例换算，推销员的劳动和工程技术人员的劳动按多大的比例进行换算不同质的事物是不能通约的，正如不能将长度换算成面积、重量一样。分配问题是经济学、管理学中最复杂的问题，是企业管理中最难处理的问题，根本原因就在于不同质的劳动不能通约。不同岗位的劳动是不同质的劳动，不同岗位的劳动是不能通约的。因此，企业内部不同岗位上的分配(收入上的比例关系)缺少一个客观标准。这也是企业内部分配问题难以解决的原因。考核的是什么类型的绩效？不同质的劳动的绩效怎样考核？重复性劳动的绩效与创造性劳动怎样考核？简单的劳动与复杂的劳动怎样考核？在目前的管理体制下，这些问题得不到科学合理的解决。4、各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容。在目前的管理体制下，对各部门的考核是苦乐不均的，越是工作任务少的、简单的，越容易完成，考核越容易及格；越是工作任务繁多，而且非常复杂，越不容易完成，考核就难以及格。所以，导致争相减少工作内容。索尼公司前董事天外伺郎在绩效主义毁了索尼一文中指出，自从1995年底公司引入了绩效评价体系以来，人们变得越来越平庸。人们都倾向于确定比较轻易实现的目标，那些复杂的、短期内难以见效的工作没人肯干，开始与公司玩起了讨价还价的游戏，让索尼公司失去了激情和挑战精神。企业的发展必须是每个部门的任务越来越多，而不是越来越少。但在现有的管理体制下，绩效考核不是鼓励部门多干事，而是鼓励部门少干事。5、难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的内容。目前，有不少企业决策者普遍地存在着一个误区，认为实行了计件工资、销售提成及分段承包等方法，已解决了职工“要我干”变为“我要干”的问题，生产一线的管理已经到位。其实不然。实行计件工资、销售提成对于打破平均主义起了很大的作用，调动了职工的积极性。但是，计件工资、销售提成这种管理方法有两大缺陷。其一，工作业绩的考评不全面。计件工资的特点是产量和报酬直接画等号，从而导致了决定分配的指标是唯一的。而协作精神、奉献精神、创新精神等无从体现，工作业绩的考评不全面。现代化大生产的生产技术装备是以流水线为特征的，各工序之间密切关联，上下协同，不能各自为政、各自为战，要求具有高度的协同性。而且，员工队伍整体素质的提高还取决于员工之间信息、知识的相互传递。计件工资、销售提成是以个体为核心的，不具有协同导向功能，也不利于信息、知识的传递。有的企业中自家的销售人员相互封锁信息，甚至对同一客户搞削价竞争。其二，单纯的物质激励。计件工资、销售提成排除了精神激励，容易导致“一切向钱看”，弱化了职工的责任意识和奉献精神；常此以往，使职工的责任意识和奉献精神趋于泯灭。计件工资、销售提成这种粗放型的管理与信息社会、知识经济是不相适应的。当代市场经济决定了企业管理要突出竞争、创新、协作。6、由于企业内部庇护，考核无法认真从严进行。现在，企业内部的人际化管理较为严重，这主要是由于企业内部的相互庇护问题。企业内部的相互庇护是指企业内部部门负责人对其部属的袒护。这主要表现在当组织成员在工作中出现失误时，部门负责人尽量为其掩盖问题，或想法减轻对当事人的处分。如果问题披露出来，会显得部门主管领导无方。内部庇护在企业中层层存在。为什么会形成相互庇护呢？这是因为：人们在工作和生活中需要相互照应，这种相照应往往会演变成为庇护。这是由于：负责人需要部属的认可，推动工作需要部属的支持；组织成员需要负责人的关照，心理上有一种安全感。负责人以庇护换取部属的支持，庇护成为其推动工作的“润滑剂”。企业内部由于存在庇护，往往掩盖了经济活动中存在的问题，也不利于企业内部的公平竞争。企业内部庇护的危害主要表现在三个方面。其一，由于企业内部存在着庇护，掩盖了生产过程中存在的问题。企业内部层级越多，问题就越难发现。企业越大、层级越多，高层决策者越难发现基层存在的问题。这是“大企业病”存在的主要原因。其二，内部庇护还会形成派别或小集团，影响企业内部的团结。其三，由于内部庇护掩盖了问题，主要责任人得不到应有的处理，从而影响了公正和公平竞争。只有消除内部庇护，绩效考核才能认真落实。但在目前的管理体制下，是无法消除内部庇护的。7、由于管理中的利益非对称，处罚难以认真实施。管理中的利益非对称定理说明，企业的处罚难以认真实施的。所谓管理中的利益非对称性，是指管理者和被管理者在收益、损失方面具有不同的责任形式和承担方式，因而，双方对损益的争执力度是不同的。管理者代表企业执行管理职能、行使管理权力，但损益完全由企业承担，与管理者个人无直接利害关系；而各种指标能否完成对被管理者来说却有着直接的利害关系。由于管理者并不完全占有管理所带来的效益或承担管理不善造成的损失，所以，在制定、执行管理制度、措施时缺乏利益的推动；被管理者基于自身利益，竭力地争得有利于自己的管理制度和措施，排斥、抵制对自己不利的管理制度和措施。管理者和被管理者较量的结果往往是管理者的让步。因此，企业管理中的利益非对称性是处罚不能认真实施的原因，也是管理不能到位的根本原因。8、容易形成小集团，反而淘汰了先进。目前绩效考评中普遍存在两个问题。一是认真程度不够。职工评议是否会走过场的问题是企业经营管理人员普遍担心的问题。评议走过场是因为没有触动根本利益。所以，认真程度不够。评选先进影响不到自身的利益，以致出现轮流坐桩的现象。二是小集团现象。自由组阁、竞争上岗容易出现小集团现象。竞争上岗反而淘汰了先进？为什么人类遵循着适者生存的法则。人类的生存能力体现在两个方面：一是工作劳动的技能、本领；二是处理人际关系的能力。因为工作、劳动不能孤立地进行，是在社会群体中进行的，需要具有处理人际关系的能力。人类能力发展的不平衡性是绝对的，很难将二者都做为最佳状态，也不会使二者都处于最差状态。一般来说：技能本领强? 独立性强? 依附性差? 不太注重人际关系技能本领差? 依附性强? 独立性差? 比较注重人际关系以往的竞岗是一次性的差额竞争，比如某岗需用6个人，有8个人竞岗，淘汰2人，这6个人就安然无忧了。在旧的管理框架中，竞争上岗反而淘汰了那些自恃本领大而不注重人际关系的人。目前的管理体制没有对先进者的保护机制。这主要体现在两个相互关联的方面：没有绩效与晋退的直接关联制度；没有科学的绩效鉴评与绩效累积方法。而后者是前提条件。总之，在现有管理体制下，上述绩效考核的八大难题不可能得到解决。二、岗次动态管理体系泰罗制之后的第二个管理体系岗次动态管理体系是以知识经济为时代背景，以“七五人才”论、生命二层级假说等七大原理为基础理论，以岗次为基石，以横向岗次、纵向岗次、荣誉岗次为基本单元而构建的衡量岗位价值和员工绩效的三元坐标系和与之相应的企业分配体系、劳动用工制度，以竞争公理为原理，以持续的岗次竞争为机制，推动全体员工不断提高工作绩效，是全员自主管理、全员参与管理、全员创新的管理体制，是集人事劳动用工制度、分配制度、生产经营管理“三位一体”的企业管理制度和管理体系，也是企业的公平体系。张庆仁，著名企业管理理论家、经济学家，中国企业管理科学的创建者。 在管理学基础理论方面的贡献。张庆仁原创性地提出了无奈心理理论、竞争公理原理、不同质的劳动不能通约定律、管理中的利益非对称理论、全面公平理论、“七五”人才论、生命二层级假说，构建了以七大原理为核心的立体性理论集群，形成了原创的、系统的管理学基础理论体系。打破了我国在管理学方面照搬照抄的局面。 在管理实践方面的贡献。张庆仁递次创建了倒逼成本管理法(1995)、全过程倒逼质量管理法(1999)、主导工序横向递次控制法(2002)、岗次动态管理体系(2001)，“三法一体系”构建了与市场竞争相适应的管理体系和主要内容，在全国企业界引起了持续不断地强烈反响。山东省政府领导对“三法一体系”均作出批示，在山东企业界大力推广。 在经济学方面的贡献。1987年，张庆仁发表按劳分配五大矛盾，这五大矛盾是：劳动需要计量与不同质的劳动不能通约的矛盾；劳动的个别计量与生产社会化的矛盾；劳动的时效性与分配不同步的矛盾；按劳分配与级差收益的矛盾；按劳分配与等价交换的矛盾。深刻地揭示了按劳分配与现实经济实践的内在矛盾，破除了对“按劳分配”的僵化理解，纠正了对按劳分配理论的片面认识。很多刊物相互转载。为彻底破除计划经济模式，实行市场化经济改革，扫清了理论障碍。 1989年，张庆仁发表按劳分配是一种假说，进一步从理论上打破绝对化、单一的“按劳分配”模式，提出了多元要素决定分配的观点，为国家关于“生产力要素参与分配”的重大改革提供了理论依据。在高层理论界引起很大轰动，并得到了中国经济理论界著名学者的普遍认同和赞赏。 此外，张庆仁发表论著100多篇。其代表作有价格滞后效应原理(1988)、从承包制演向股份制(1989)、列国外向型经济发展战略抉择(1990)等。其提出的“经济席位”概念、固定资产消费型(或称市场型)损耗理论、价格滞后效应原理等，对经济分析、制定企业发展战略和经营策略都具有指导意义。因此，1995年他被收录whos who in social sciences in china(中国社会科学家)。(企业经营管理报信息部)岗次动态管理体系是继泰罗制之后的第二个管理体系。 岗次动态管理体系由横向岗次、纵向岗次、荣誉岗次三大板块构成。 1、横向岗次所谓横向岗次，是依岗位在企业内部的重要程度所做的排序，也是与之相对应的薪酬的排序。这不同于生产工艺流程的先后顺序。横向岗次规定了不同岗位的薪酬。即使学历相同、工龄相同，由于岗位不同，所得薪酬也不一样。 2、纵向岗次纵向岗次是比岗位还小的单元，是岗位的微观结构。其具体设置是，将企业内部每一岗位都划分为若干不同的档次(简称岗次)，并与分配挂钩。纵向岗次反映了人们在相同岗位的不同绩效。 3、荣誉岗次荣誉岗次是为了对做出突出贡献的人员给予报酬，企业在生产经营岗位之外所设立的集精神收入、物质收入于一体的岗次序列。荣誉岗次是虚拟岗次，获得荣誉岗次和拥有具体的岗位岗次并行不悖，没有具体岗位也可以获得荣誉岗次。获取荣誉岗次的人可以在一定时期内每月领取与之相应的报酬。报酬的数额和领取的期限视岗次的高低而有所区别。一个人可以拥有几个荣誉岗次。横向流动，纵向转换。纵向转换为横向流动创造了条件；横向流动促进了纵向转换。横纵岗次是荣誉岗次的基础，荣誉岗次是横纵岗次的向上延伸。横纵岗次体现了位置待遇和制度约束，荣誉岗次体现了非位置待遇和自由。岗次动态管理体系有五大运行机制。岗次竞争机制、倍增激励机制、动态压力机制构成了岗次动态管理体系的动能系统；自我成长机制是岗次动态管理体系的人力资本生成系统；自然净化机制是岗次动态管理体系的代谢系统和循环系统。与其运行机制相适应，确立起公平公正、公开透明的员工晋退规则。三、岗次动态管理体系对绩效考核八大难题的解1、岗次动态管理体系是激励、推动全体员工创造性工作的管理体系。其一，岗次动态管理体系是复合动态绩效体系，这与计件工资、定额管理、岗位工资制是不一样的。复合动态绩效体系由互为关联的多元绩效指标体系和间接分配体系所构成。多元绩效指标体系使得创新能够作为重要的绩效内容纳入考评系统之中。间接分配体系，每项绩效得分不直接与收入挂钩，而是取决于多元绩效的综合排序，根据绩效排序得出每个员工的岗次。其二，在岗次动态管理体系中，每个员工都有创新的压力。岗次动态管理体系是竞争型的管理体系，员工要应对竞争将要创新；竞争是持续的，因而创新是持续的。其三，荣誉岗次的设立，为那些创新能力强的员工提供了广阔的空间和强大的动力。荣誉岗次是企业在生产经营岗位之外所设立的集精神奖励、物质奖励于一体的岗次序列。获取荣誉岗次的人可以在一定时期内每月领取与之相应的报酬，报酬的数额和领取的期限视岗次的高低而有所区别。荣誉岗次是虚拟岗次，获得者并没有与之相应的具体岗位。获得荣誉岗次和拥有具体的岗位岗次并行不悖，没有具体岗位也可以获得荣誉岗次。荣誉岗次是为鼓励员工技术创新、发明创造而设立的。一个员工仅有一个普通的岗位岗次，但是一个人可以拥有几个荣誉岗次。其二，普通的岗次随员工退休或调离而不再占有，但荣誉岗次不随员工的退离而剥夺，荣誉岗次还可由获得者的亲属继承。这是荣誉岗次和一般岗次的重要区别。获得荣誉岗次的员工可以在一定时期内放弃自己的普通岗位，将全部的时间用于技术革新、发明创造等创造性劳动。企业管理体系更具灵活性。荣誉岗次是鼓励能人冒尖的机制。一个人可以拥有多个荣誉岗次，就如同一个人可以获取多项专利一样。企业要产生出自己的革新能手、发明大王、营销大师。企业没有自己的尖子人才，是无法战胜对手的。荣誉岗次是企业内部专利制度。专利制度，是保护发明创造的有效制度，其本身就是人类的一大发明。哪个国家没有专利制度，哪个国家的科技就难以发展；同理，企业内部也需要专利保护制度。哪一个企业没有内部的专利制度，哪一个企业的创新能力就迸发不出来。现在，企业的发明创造遇到两大制度难题。其一，职务发明所有权归单位所有与发明者创造性劳动的成果需要维护这一相互矛盾的法律难题。企业内部的发明系职务发明，职务发明专利的所有权归企业，在这一法律前提下，发明者的创造性劳动成果如何保护？这一矛盾的解决，是推动企业技术革新、技术进步的关键。荣誉岗次是企业内部的“专利”测评办法和转让方式，是企业内部的专利制度，为员工发明创造成果价值的实现提供了一个科学的、规范的程式，能够有效地保护员工的创造性劳动成果。其二，主要发明人和各方面有关协助人员之贡献大小难以界定，以致奖金平均分配的难题。实施荣誉岗次，可以对主要贡献者予其相应的荣誉岗次，而对其他参与者来说，创新做为衡量其工作绩效的一个重要方面，纳入绩效考核之中。荣誉岗次的设立，科学地解决了企业在激励产品创新、技术革新、发明创造方面存在的两大难题，荣誉岗次是保护企业内部创造性劳动的很好的形式，因而能够挖掘员工的创造性潜能。很多企业家对此非常赞赏。目前的分配方式是从过去沿袭下来的那种针对劳动力资源而设定的分配方式，目前还没有针对人力资本的一种较为规范的分配方式。而荣誉岗次则是针对人力资本而设定的一种较为规范的分配方式。2、岗次动态管理体系考核指标的先进性、动态性。在岗次动态管理体系的激励机制的边际激励作用是递增的。在岗次动态管理体系中，员工之间彼此绩效的边际增量决定了各自的收入，因而形成了追求边际绩效的激励。在相互竞争的推动下，员工追求绩效边际增量呈递增态势。也就是说，在相同工作岗位上，每个员工收入多少不是取决于主体工作量，而是取决于相对工作量。在绩效上比他人高出的差别即使非常微小，但收益上会比别人高出许多。这与传统的分配规则是不一样的。如某加工岗位有5名员工，设定额工作量10000件/月，单位工资含量为0.1元，5名员工的工作数量差别分别为1件，在其他方面(质量、消耗等)相同的情况下，其收入绩效激励机制列表如下。在以上的对比中，我们看出：在计件工资体系中，员工之间绩效上的差距与收入上的差距是等比关系；而在岗次工资体系中，绩效上的差距与收入上的差距不是等比关系，绩效上的微小差距会造成收入上的很大差距。如下面图表中，工作数量上仅有1件的差距，体现在收入上就是700件至2200件的差距。这是一种放大效应。这种收入对绩效的放大效应不仅仅体现在工作的数量方面，在质量、消耗、安全等方面同样适用。这种“收入-绩效”放大效应能够引发员工在工作绩效方面形成激励竞争，成为争相提高工作绩效的“激发器”。这种激励机制能激励人们最大限度地发挥自己的潜能，并形成你追我赶的工作竞争。边际激励作用递增是“收入-绩效”扩缩效应作用的结果。竞争的压力会促使员工学习上进，自我开发，不断提高自身素质和工作水平，导致整个企业的素质不断提高，全体员工的动力汇集成企业的巨大活力。由于岗次始终是动态的，所以由此引发的竞争是持续的，因而企业具有不竭的活力。这就是岗次动态管理体系的内在逻辑和机制。这与“货币收入动力”机制是不一样的。(未完待续)绩效考核八大案例点评1、 考与不考案例描述：A企业是一家刚成立不久的国有企业，虽然说整体年轻员工占比很高，整个团队充满活力、积极向上，但是仍有一个问题一直困扰着总经理：公司各项工作总是推不动，工作计划总是完不成，最让人头疼的是，没有人为这件事着急大家已经习以为常了。总经理考虑，是否要借助绩效考核推动公司的工作进展？点评：工作推不动，要么表现在管理层没有将工作压力向下传达，要么表现在员工工作不努力，而背后可能还有很多深层次的原因。企业推动工作可以运用的手段有多种，绩效考核作为其中一种却不是万能的，用好绩效考核首先要明确其功能定位，并做好与其他管理手段的配合，即不同的问题通过不同管理手段来实现，整体协调一致；其次要把考核成本控制在一定范围内，公司不能因为绩效考核付出过多的人力、物力。2、 什么考？什么不考？案例描述：A企业是一家创立两年、从事近海运输服务的企业，拥有二十多艘船舶，包括多功能工作船、客船、客滚船、拖船等等，业务包括人员运送、货物运输、抛起锚、守护等等，船舶作业时间由甲方确定，同样的船在不同事间会承担不同的作业。从成本角度讲，需要考核单船油耗，而从收入角度，应该考核船舶从甲方处获取的收入。在制定船舶考核指标的时候，公司犯了难。首先，船舶作业过于复杂，在加上海况影响，油耗标准很难制定，而且没有历史数据积累；第二，船舶没有业务开拓的职责，只是被动地听从公司和甲方的派遣，加之多个船舶可能会在一个阶段交替给多个甲方服务，公司与甲方签订的合同是阶段性长期合同，并没有根据作业多少确定合同额，这样单船的营业额不好确定。点评：企业确定考核指标的时候，必须从必要性和可行性两个角度出发。对于油耗，标准不好界定，但可以通过监测船舶每日日报表中的作业状态和油耗数据是否异常来控制油耗。对于单船收入这个指标，这项指标对于船舶来说是极其不可控的，因此这项指标不能用于考核船舶，而且船舶作业类别和多少已经在所有船上工作人员的薪酬中有所体现，此项指标也无需考核。3、 全面还是重点？过程还是结果？案例描述：A企业经历了5年的建设期，刚刚转入运营期，管理基础非常薄弱，业务模式也尚未稳定，公司很多阶段性的、开拓性的同时也是基础性的工作需要完成。年初公司费了“九牛二虎”之力才制定了工作计划，此份计划也是绩效考核的依据，列有详细的工作事项和扣分规则。到了年底，公司很多重大工作未完成，可奇怪的是，绩效考核下来，很多员工成绩都能达到优秀。点评：一方面，单独依靠绩效考核不能达到推动公司各项工作的开展，公司上下平时应该增加工作沟通，管理者实时掌控进度并做好指导，员工应该尽量完成本职工作；另一方面，绩效指标过于全面，导致重点工作的权重被日常琐碎的工作所“稀释”，重点工作没完成，可是考核成绩依然影响不大，员工当然会挑“软骨头”啃了。计划中所列指标大部分是过程性指标，比如安全方面，列有“开安全例会、月度进行安全检查”，实际上，第一，这些过程性的工作做好了，结果未必好，比如开了安全例会，也做了检查，但是还是可能出现安全事故；第二，过程的质量不好衡量，例如安全例会是开了，但是效果如何不好衡量。因此，绩效指标最好是结果性指标。4、 干多错多？案例描述：A企业绩效实施绩效考核，但是很多员工反映根据职责进行考核不公平，因为个人能力有差异，往往能力强的员工承担的任务量多且重要，而能力弱点的员工则相反。这样根据现有职责进行考核，岂不是鞭打快牛、做多错多？点评：这样的绩效考核确实可能导致公司内部不公平性的进一步扩大。解决办法有两方面：第一是从岗位调整出发，尽量将职责平均分配，第二，如果无法做到平均分配，将薪酬与岗位为公司所作贡献严格挂钩，这样承担量大、重要职责的员工薪酬会高，相应绩效奖金基数也高，这样就实现了内部公平性。5、 分解和分担？案例描述：A企业的部门级绩效考核指标中，有很多全部部门都共同承担的指标，比如安全管理、资产管理体系、ISO体系建设等等。这样，各部门的绩效指标中相当比例的指标是相同的。 点评：首先，“全部”考核可能会变成“没有考核”。最好是将指标相对应的职责详细分解到各部门，然后各部门根据具体职责提出指标。例如资产管理体系建设，财务部门应该负责制度的拟定，即立规矩，而其他部门应该遵守规矩并做好资产的实物管理，指标应该分别列出。第二，有些是职责确实无法清晰界定的，指标实在是无法分解，应该根据职责履行的主体确定考核哪些部门，例如ISO体系建设是各部门主责来做，应该都考核，而安全管理，是安全保卫部门主要负责，各部门仅负责本区域安全管理，考核重点在安全保卫部门，而不是其他部门。6、 满分100还是超过100？案例描述：A企业在确定考核满分分值时，遇到了一个难题。如果兼顾公平性，各岗位的满分应该是一样的，而从指标来看，确实有些指标会突破满分，有些则不能，那么两者如何兼顾呢？点评：有些工作职责，是“保健性”职责，而有些是“激励性”职责。也就是有些工作，例如打扫卫生，在满足基本要求基础上即便干的再好，对企业也毫无用处，则是“保健性”职责；有些职责，干得越好，企业收益越高，则是“激励性”职责，例如销售。二者对应得指标满分是不同的，前者不会突破100，而后者会突破100。岗位所承担职责不同，决定了岗位绩效考核所能达到的最高分不同。但有个前提需要注意：在此两类岗位员工能力水平相当的情况下，拿到满分所付出的努力程度应该接近，否则内部公平性会被打破。7、 是否能自己提供考核数据？案例描述：A企业在制定绩效考核指标时，有些指标的数据只能是本部门或者本岗位提供。那么这些数据会不客观，造成考核成绩的不客观。那么这些指标是否能够用于考核呢？点评：首先，如果能避免此种情况最好，如果避免不了，应该增加绩效考核核查制度，一旦发现问题，要“杀一儆百”。同时公开考核成绩，员工在其他同事的舆论压力下，也会有所收敛。8、 绩效应用需谨慎案例描述：A企业实施了一年的绩效考核，并且绩效结果与员工加薪、奖金、培训、晋升、评优等等一系列的情况挂钩，结果员工反而怨声载道，都觉得不公平。点评：在考虑绩效结果应用的时候，“应用越广泛则激励效果越明显”这一推理是未必成立的。首先，必须保证绩效体系能够保证内部公平性，绩效结果方能广泛应用；第二，要为绩效结果广泛应用打造适宜的文化土壤；第三，绩效考核结果应用必须慎重。开始可以是短期、一次性激励，例如奖金，而加薪要慎重，因为一旦薪酬增加后，很难降低，为将来管理带来一系列麻烦。本文作者系正略钧策顾问，该文章已发表于中国劳动保障报2009年12月11日刊如何进行招聘管理的创新人才的招聘与吸引，雇主品牌的建立正日益成为企业所面临的最严峻的问题。今天，几乎所有的企业都在抱怨人才和劳动力的需求难以满足，而传统的招聘渠道和方式也正日益变得不在有效。求职者们则越来越高的应聘技巧则大为提高了招聘经理的选才难度。SNS网站和搜索引擎、微博等新的互联网模式正冲击着我们的招聘方式。招聘2.0时代已经到来，现在立即报名参加本次课程，您将获得许多全新的招聘、选择、入职的新思路、新方法。哈佛商业评论优惠订阅现在订阅全年杂志，即获8折优惠。哈佛商业评论Harvard Business Review(简称HBR) 创刊于1922年，是哈佛商学院的标志性刊物，也是全球顶尖的管理杂志。八十多年来，HBR一直致力于创造和传播最新的管理理念和方法，帮助商界领袖不断 更新理念、领导变革。如今，被业界誉为“管理圣经”的HBR已成为一个全球性的高级管理平台，任何一家同类杂志所难以企及其权威地位。人力资本管理杂志8折优惠人力资本管理（Human Capital Management）月刊是中国最畅销的人力资源管理杂志之一。致力于为人力资源管理者传递人力资源管理领域中最新的思想、观点、方法、技巧和资讯。杂志的内容囊括了招聘选拔、人才评鉴、培 训发展、绩效管理，薪酬福利、员工关系、激励、外包、领导力、eHR、企业文化、职业发展等人力资源管理的前沿话题和深度报道。杂志的读者来自众多跨国企 业的人力资源总监和经理、CEO、总经理、部门直线经理、人力资源专家及其他策略性商业决策人士等。绩效考核存在的问题及解决办法在企业日常的人力资源/A管理工中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。一、对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：(一)考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。这么不努力工作，不扣发你工资才怪、你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。 。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起以人为本的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。(二)考核就是为了考核一些企业的领导人员特别是高层领导除对以选拔干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的中等，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。二、考核的过程进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：(一)没有考核标准或标准比较简单不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字踏实肯干。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从德、能、勤、绩四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据职务说明书得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份职务说明书，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的因人设事、人浮于事的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其