A3 报告及A3 思维.pptx

A3报告及A3思维,何建根2012.12,培训大纲：,一个环,一座屋,一张纸,一个环,一座屋,一张纸,PDCA（戴明环）,阿特与丰田的故事,阿特.斯莫利ArtSmalley美国精益生产专家,磨床出现了质量问题，拜托了,我研究过了，更改以下3个参数，应该能解决这个问题,不忙，请先画个帕累托图，统计一下所有的质量问题,请针对主要问题，用鱼骨图法列出所有的因素，要找到根本原因,冷却剂被污染了，我更换过后，故障率从2.3%降到了0.2%.搞定了！,冷却剂怎么被污染的？对冷却剂目前采取哪些检查措施？将来我们怎么防止冷却剂被污染？,解决问题的传统方法,常见的解决问题的报告：发生了某某问题经调查，发生问题的原因如下：Xxxxx针对以上原因，制定如下解决方案：Xxxxxxxxx方案实施后，问题已全部解决。,解决问题的PDCA方法,沟通教导执行实施计划执行跟进计划,结果同目标相符吗哪里还存在着差距我们学到了什么,分析现状找出原因找出主要原因制定实施计划制定跟进计划,纠正措施（短期）预防机制（长期）未解决问题转入下一个PDCA循环,Action,Plan,Do,Check,PDCA的步骤和方法,PDCAVs传统方法,PDCA的总结,一个概括的方法论唤醒个人和组织的意识，让大家知道已经了解了什么情况，还有什么情况尚未了解目的是解决当前面对的问题，防止同样的问题再次发生致力于提升长期系统表现，而不是仅仅解决局部出现的问题,丰田A3思维,丰田的PDCA问题解决流程,1了解当前形势,2发现根本原因,3设计对策，用图形表示未来框架,4制定实施计划,5制定跟进计划,7获得批准,8执行实施计划,9执行跟进计划,10确定流程标准,感觉到的问题,6与可能受变革影响的各方讨论,计划,实施,检查,处理,流程背后的A3思维的要素,A3思维,3维沟通,尊重事实,综合提炼图形化,合乎逻辑的思维,运用系统观点,A3思维的细化,A3思维的总结,具体的措施,正确的思维,A3流程的构成,A3报告,想象中的A3报告,问题：某产品生产过程中废品率较高任务：解决该问题并撰写报告要求：运用丰田的A3思维报告长度：一张A3纸（17x11英寸）你想象中的报告会是怎么样的？,A3报告的示例,A3报告格式,大小：A3（17x11),1页顺序：从上到下，从左到右大标题：左上角作者等：右上角内容：有多个封闭的方框组成的板块构成每个板块有一个主题（有标题）板块排列按照一定的逻辑进行字体：统一，标题和正文应用不同字体,A3报告风格,要点简洁具体表现大量运用列表（圆点，编号）每个标题下并列的条目在语法结构上保持一致多用主动语态下划线和粗体来强调关键,A3报告分类,基本类型有三类问题解决型提议型状态型不同类型有相同的A3思维相同的格式不同的板块不同的板块顺序（取决于其内在逻辑）,问题解决型A3报告,背景,当前情况,目标,根本原因分析,对策,检查确认,跟进措施,A3报告主题,作者：时间：,问题解决型A3主题,客观描述了该报告要解决的问题，让读者知道整个报告给要讲述的主要内容专注于观察到的问题，而不应主张某种解决方案简洁,问题解决型A3背景,对认识该问题的程度和重要性的所有背景信息关键点尽可能让读者清楚、直观地了解形势的整体背景确定目标读者，针对目标读者来写A3报告在进入下一部分之前，为读者提供需要了解的必要信息解释为什么认为该主题符合公司目标不要漏掉其他必要信息，如历史数据，日期或姓名等能帮助读者了解该问题重要性的东西,问题解决型A3当前情况问题,用简洁的方式介绍形势的当前情况关键点概括描述该流程或系统的当前状态突出介绍当前情况中的关键因素发现当前状态中的真正问题。问题是什么？不是什么？用量化方式描述当前情况的状态（不仅要定性意见）总结与当前情况有关的信息多用图和数字来描述,问题解决型A3目标描述,只是解决两个问题在报告的实施完成时，怎么知道该项目是否成功比较的标准或杠杆是什么关键点为形势设定一个明确的目标或目标状态明确绩效的衡量标准考虑怎样收集数据，以便于后期评估和检查任何措施的实施效果,问题解决型A3根本原因,深入挖掘现象的本质关键点要说明当前状态下发现的问题的根本原因将症状、观点与因果确认分成两个部分列出考虑什么技巧对于解释根本原因最为有用：是5个why,还是鱼骨分析法，或其他方法要在某种程度上证明其中的因果关系，需要做些什么实验总结分析根本原因的主要发现，如果可能的话，尽量用图来说明,问题解决型A3对策,对策vs解决方案（countermeasurevssolution）关键点在描述潜在根本原因的同时，介绍将采取哪些措施明确谁将负责对策的实施明确说明具体该做什么明确完成该措施的最后日期明确实施顺序和地点,问题解决型A3检查确认,不可忽略的一个部分关键点验证所有措施的有效性运用的标准应与“目标”板块列出的标准一致确定验证拟措施有效性的方法，如果可能的话，一项一项地验证提前计划需要收集的数据确定负责收集数据的人以及收集的频率,问题解决型A3跟进措施,必须采取什么措施来保证对策可以带来持续的收获关键点在本部门中寻找可能从这些对策中获益的类似流程询问组织之外或车间之外是否存在应该知道这一信息的类似流程考虑是否应将这种变革通知有关的规划部门，借此将来改善相关流程,案例：客服呼叫中心投诉率升高,最近，针对A公司的客服呼叫中心服务不好的投诉率突然升高，请使用A3报告尝试解决该问题部分背景信息：产品：8大类，PC台式机,笔记本电脑,工作站，喷墨黑白打印机,喷墨彩色打印机，黑白激光打印机,扫描打印一体机,彩色激光打印机服务相关的部门：IT，客服，工程部客服呼叫中心员工：80左右，10人/大类产品服务热线电话：400-XXXXXXX，本月热线总数：1650本月的投诉数量：40其他信息根据需要提供,案例备用信息1,过去6个月：投诉的数量：21,18,20,24,46,40客服人数：70,70,70,68,80,80热线数量（日平均）：1500,1400,1550,1550,1600,1650,案例备用信息2,投诉类型（top3):A.电话忙，总等待：B.服务人员技术不好，问题得不到解决:C.电话被转来转去：,过去6个月的具体分布:,案例备用信息3,投诉涉及的产品（top3):1.彩色激光打印机2.黑白激光打印机3.笔记本,案例备用信息4,客服人员调查：1）一切正常2）最近有接到其他组产品的问题电话，莫名其妙3）感觉最近的工作比以前忙了啊,总结：,审查您的A3报告心得体会,提议型A3报告,背景,当前情况,提议,分析/替代方案评估,计划的细节,尚未解决的问题（可选）,实施计划的进度表,A3报告主题,作者：时间：,提议型A3主题,在明确说明这是一个提议的同时，还应客观地描述这个报告介绍的提议如XXXXXXX的提议XXXXXXX的推荐方案XXXXXXX的实施建议,提议型A3背景,跟问题解决型的背景要求相似关键点尽可能让读者清楚、直观地了解形势的整体背景确定目标读者，针对目标读者来写A3报告在进入下一部分之前，为读者提供需要了解的必要信息解释为什么认为该主题符合公司目标不要漏掉其他必要信息，如历史数据，日期或姓名等能帮助读者了解该问题重要性的东西,提议型A3当前情况问题,跟问题解决型的当前情况描述相似关键点概括描述该流程或系统的当前状态突出介绍当前情况中的关键因素发现当前状态中的真正问题。问题是什么？不是什么？用量化方式描述当前情况的状态（不仅要定性意见）总结与当前情况有关的信息多用图和数字来描述,提议型A3分析和提议,提议型A3计划的细节,一个没有包括最重要细节的计划，不是一个完整的计划具体阐述提议实施后，产生的变化将有什么影响需要融入来自变革影响到的各方的反馈,提议型A3未解决问题(可选）,可选，取决于提议的复杂程度关键点寻找潜在的障碍或关切领域考虑某些受影响的利益相关者是否存在一些需要解决的关注点考虑与预算、培训和责任移交相关方面尚未解决的问题,提议型A3实施进度表,主要实施步骤的时间线关键点发现能够促进提议实施的重要措施寻找该实施行为涉及的人和发生的地方为安排好的项目设定基本的时间说明怎样检查进度计划一个或多个“头脑风暴”，评估进度情况决定该比较什么样的标准或基础更科学提前计划需要收集的数据,状态型A3报告,背景,当前情况,结果,尚未解决的问题/跟进措施,A3报告主题,作者：时间：,状态型A3主题,在客观地描述该报告要讲述的主要内容的同时，还要明确说明这是一个总结或状态报告如XXXXXXX的实施现状XXXXXXX的总结报告,状态型A3背景,跟其他两个类型报告的背景要求相似关键点尽可能让读者清楚、直观地了解形势的整体背景确定目标读者，针对目标读者来写A3报告在进入下一部分之前，为读者提供需要了解的必要信息解释为什么认为该主题符合公司目标不要漏掉其他必要信息，如历史数据，日期或姓名等能帮助读者了解该问题重要性的东西,提议型A3当前情况,描述现状发生的新的状态，或者对已发生的变化的总结关键点用形象的方式清晰地描绘当前情况的总体情况，如果可能的话，提交之前或之后的状态，通过比较突出项目实施效果如果当前情况没有发生巨大变化，列出做过的工作及相应的时间线和目标尽量用定量的方法来说明当前状态，而不仅仅是定性的观点或重点看法的罗列如果还需要其他支持材料，使用其他文件资料来弥补A3报告材料的不足,状态型A3结果,最重要的板块，用定量的方式说明项目当前所获得的效果关键点用最重要的衡量标准评估项目进度确保衡量标准的客观性和量化性，而不是主观看法用一系列全面的衡量标准来证明一个方面的改善并没有被另一个方面的退步抵消确保衡量标准时一个准确的比较基准，而不仅仅是自我感觉不错额数据点不但要努力说明哪些方面获得了改善，还要说明哪些方面没有获得改善,状态型A3未解决问题/跟进措施,内容取决于检查结果关键点明确说明还需要实施哪些措施来完成这个项目如果某些结果与预期相左，问为什么并详述接下来找到根本原因的一系列步骤，或详述供讨论的对策考虑还可能存在哪些障碍或尚未解决的问题，还需要做哪些工作解决这些问题考虑还需要考虑哪些可能受到影响的利益相关者考虑与预算、培训和职责转移相关的尚未解决的问题,Questions?,Appendix,直方图（HistogramChart）,用来描述数据的分布、变动或扩散；相当于标准的偏差,帕雷托图（ParetoChart),按照发生频率大小顺序绘制的直方图，用来专注分析最大的问题领域,折线图（LineChart）,显示随时间变化的趋势；比较随时间变化的多个数据集,饼图（PieChart),适合于显示个体与整体的比例关系。显可以将饼图的一部分拉出来与饼图分离，以更清晰地表达其效果。,堆叠柱状图（StackedBarChart),用来说明总量和各个类别的百分比构成的相对变化,条形图(BarChart）,柱状图（竖直或水平），用来在单一维度上比较数据的各个类别,XY（散点）图（ScatterPlot）,适合于表示表格中数值之间的关系，常用于统计与科学数据的显示。特别适合用于比较两个可能互相关联的变量,图的使用-雷达图,可用于对比表格中多个数据系列的总计，很适合表示已取得的工作业绩与目标业绩之间的差距,流程图（FlowChart）,总结一个流程涉及的步骤以及这些步骤之间的关系,审查清单A背景,是否具有一个能够反映其内容的清晰主题主题与组织的目标是否有相关性研究这个主题是否还有其他原因（如：认知意图？）,审查清单A当前情况问题,是否用图形清晰，严谨地描述了出来怎样更为清晰地向读者传递当前情况是否简要地讲清了需要解决的问题或形势真正问题是什么事实是否清楚，或者是否只是主观的看法和观点是否对问题进行了某些量化，或者定性的成分是否过多,审查清单A目标描述,是否具备一个清晰的目标具体要实现什么目标怎样衡量或评估这个目标哪些方面会获得提升，以及能够提升多少、提升的时间,审查清单A根本原因,分析是否全面分析是否详细，是否针对正确的问题进行得足够深入是否运用正确的5个“为什么”思维，来寻找问题真正起因的证据是否用某种方式证明或显示了起因和结果之间的关系是否将所有相关因素都考虑到了（人力，机器，材料，方法，环境，度量等）,审查清单A对策,是否找到了明确的对策步骤对策是否和问题的根本原因存在联系对策是否专注于正确的方面谁负责做什么，在什么时候做措施是否可以杜绝这个问题的再次发生实施的顺序是否清晰，合理怎样验证对策的效果,审查清单A检查确认,怎样衡量对策的有效性检查项是否与先前的目标描述相一致实际绩效的发展是否与目标描述相一致如果绩效没有改善，其原因是什么，问题在哪里,审查清单A跟进措施,必须采取什么措施来杜绝该问题再次发生还有哪方面有待进一步完善需要向组织内的哪些其他部门通报这结果怎样对这一结果进行标准化和推广,审查清单B背景,是否有一个能够反映其内容的明确的主题标题与组织的目标是否有相关性研究这个主题是否还有其他原因（如：认知意图？）,审查清单B当前情况问题,加入哪些信息才能让提议更有说服力介绍是否清晰简洁，逻辑严密，形象直观表述是否让读者感觉清楚易懂是否将问题或形势准确、客观地描述出来是否对问题进行了某些量化，或者定性的