创新思维与领导力讲座[1].ppt

,“思维变革与领导力”讲座,讲座内容,0引题:你有领导特质吗？1基础:什么是变革管理？2变革管理的前提：转变假设3面向变革的领导者三大理念,0引题什么是领导领导者与管理者的区别,领导角色,例1大雁南飞【解释】领导不是职位，而是素质、能力和魅力的体现；领导意味着责任，意味着奉献例2西游记【解释】领导是用人；领导组织并带领成员朝目标前进；领导是规则制定者和模范执行者；领导是毅力和苦行僧,如何做第五级管理者？,哲学家政治家职业领导人牧师社会精英,自我检核我是问题之所在吗？我缺失了什么？,优秀领导者的“三个必备之技”：职业化领导、制度设计者、信任使能者指导作用（设计师舵手）协调作用（凝结剂总裁）激励作用（愿景设计推动）,成为职业领导人,领导者与管理者区别,管理者：正式岗位正式职权奖惩权下属领导者：正式或非正式岗位正式或非正式职权影响力（威信）追随者自我判断：你是领导？还是管理者？,1基础：什么是变革管理,从我的第一张金卡说起：商业模式创新与金融服务创新,变革管理概念,变革管理是指创造一种新的更有效的组织资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。,提出一种新的经营理念及思路并加以有效实施。创设一个新的组织结构并使之有效运转。提出一种更有效的新管理方式方法。设计一种新的管理模式。进行一项制度的创新。,企业变革管理是必须的吗？如何正确看待变革管理？,如何正确理解变革：变革要变、要革，但变革并不都是积极的，必须服务于绩（业绩）效（效能），因此，变革要考虑成本、组织、发展、有序。是“创造性破坏；还是破坏性创造”变革的目标：服务于竞争力、服务于发展；不是炒概念、不是做形式与表面文章；不是忽悠、瞎折腾,管理思辩：假设、行为、习惯,为什么有的人总是忙？你忙吗？为什么迟到的人经常迟早？为什么上班时间是上午8：00，下午2：00？为什么.,转换观念，改变假设,2思维变革的前提：转变假设,案例：为什么擦不掉这个污点？,管理假设和个人行为假设假设强度决定行为持续性,从自我认同到途径依赖基于不断强化之假设固化于行为；行为反作用于假设认同途径依赖性,管理者要打破心智模式,思维惰性行为刚性本性难移管理机械论管理工程师、管理操作工，而非管理艺术家，非领导者,3面向变革的管理者三大理念,学习理念：学创新理念：知执行理念：行,学而不思则罔，思而不为则废,222个样本量统计结果（组织与战略研究所2004）,3.1学习理念,克服心智模式:心智模式来自烦恼和知识两个的障碍；烦恼障碍包括物质和精神两个源；知识障碍来自自满。,学习如何学习的能力基础！,蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯培根）蚂蚁：只会获取现存的东西。蜘蛛：只满足于自己肚子里已有的东西，并把自己织在自己知识的网里。蜜蜂：采百家花，酿自己蜜。,学习如何学习的能力！,“无事不学、无时不学、无处不学，成功之道也”朱熹,领导者能把孕育在员工头脑中的“新的生命体”接生出来，成为一个完整的生命整体。“十月怀胎”的是全体员工(包括企业家)，而不是“催生婆”。,学习应是领导的第一习惯！,改变假设关上你的心扉，世界将是一片空白。转变观念学习观念:“三人行，必有我师”；吉川英治给井植薰赠言：“除己之外皆为师”。危机管理：我们只是比别人早了30天；当企业面临困境再去调整战略为时已晚了（盖茨）,领导者意识提升精明(精打细算)聪明(不局限眼前利益)开明(开放具辨析力)高明(具战略眼光和洞察力)领导者创造性提升创见(有思想)创造(有独特思想的集成)创新(创造思想的系统)创业(思想创价值，形成产业),3.2创新理念,从创新观的思维分析看人家看不到的（视而不见）想人家想不到的（思而不深）听人家听不到的（听而不闻）做人家做不到的（为而不果）创新重点：自我超越；突破沉没成本、思维定势。,创新管理例证：激励机制创新,幸福度边际效用/欲望幸福经济学公式,愿景设计者以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值；机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换的机器变为把企业看作具自组织功能的生命体。为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”,创新管理例证：激励机制创新,激励系统设计“四主四辅”内在激励为主，外在激励为辅目标激励为主，过程激励为辅正向激励为主，负向激励为辅团队激励为主，个体激励为辅,创新管理例证：激励机制创新,如何辩证地看待下面两句话？我们不缺少干活的人，我们缺少思想的人；我们缺少的不是思想，我们缺少的是把思想转为行动的人,3.3执行理念,高层,基层,中层,为什么会出现断层？谁之过？,有一个始终错误的观点：执行是战术层次的事情，领导要做的是授权给下属，这样领导们才有时间去考虑更高层次的重要问题。,对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈虽然这也是他们工作的一部分。,为什么执行是领导艺术的重要组成部分？,今天就要去做的几件提升执行力的事情：团队领导者执行力的提升。设定合理和明确的目标，确定目标的优先顺序。坚持不懈的跟进、敞开胸襟的对话和沟通、跨部门和团队的协调。对员工能力的提升，量才使用和根据业绩进行奖励。建立企业的执行工具-积极开放的企业执行文化完善企业的执行流程，企业运营体系。,执行力的基本要素,我来这里不是帮助你们挑选冰箱的颜色的,因为我不知道我们客户需要什么,而你们应该知道,Jack你能帮我们选哪种冰箱颜色更好吗?,工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！GE公司首席执行官JackWelch,（1）领导者执行力：领导者干什么？,信念：“人人都是好样的”，承担控制职能的是“价值观和共同愿景”；角色：“是球员更是教练”，让别人特别能干起来，让别人增长才干；根源：“找到根本解而不是症状解”，让根本问题暴露在人面前；方法：“身教重于言传”，“从我做起”;心态：“农夫心态：一分耕耘一分收获,领导者执行力提升：“五心态”,目标,为什么我们的目标无法实现为什么我们的计划执行时要走样,（2）建立企业执行意识：确立目标,我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。-LarryBossidy,确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。,确立明确的目标和实现目标的先后顺序,执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，对自己的想法进行简化，使每个人都能很好地理解、评估和执行，最终成为内部共识。,建立企业执行意识：确立目标,（3）论功行赏建立激励机制,如果真正有能力的员工没有被得到认可、没有得到奖励和提拔，他们就没有动力为公司做出更大的贡献，而这样的的企业就无法建立起一种真正的执行文化,如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。,以简单可衡量代替应衡量。急功近利的短期行为导向。出现目标转换与行为替代。只重奖惩而忽视能力提升。重负向惩罚而非正向奖励。,论功行赏要避免的误区,（4）组建企业执行体系：完善流程,企业执行体系建立,执行行为六要点,结果导向：贡