房地产项目开发全业务流程课件

房地产项目开发全业务流程,房地产项目开发全业务流程,2013年1月广东顺德,房地产项目开发全业务流程,2,目录,房地产全业务流程概述项目拓展与论证流程项目策划流程规划设计流程施工管理流程营销管理流程客服管理流程房地产主要的管理流程,房地产项目开发全业务流程,为什么要流程管理？-传统职能型企业与流程型企业,客户更象组织的破坏者,刚性组织架构封闭,强调形式上的组织架构因人而设,行政部门实现控制业务流程,部门架构,人事,开发,市场销售,生产,公司,职能性企业,面向客户，以客户为中心,柔性组织架构面向市场,强调建立工作网络以流程为核心,工作流经理灵活控制业务流程,人事,开发,市场销售,生产,基于流程的组织架构,定单处理,产品开发,客户服务,流程性企业,公司,房地产项目开发全业务流程,4,4,为什么要流程管理？-企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难,房地产项目开发全业务流程,5,5,为什么要流程管理？-必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道,设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,产品交付阶段,项目发展,营销,设计,工程,组织项目论证项目取得,市场调研初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初设计,施工图设计,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架,动态成本管理工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理入住事务管理,客服,财务,用地规划许可证国有土地使用证,规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）,办理房地产预售许可证,产权初始登记,工程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,资金营运,投资评估,资金筹划,景观/精装专项设计、部品策划,采购阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,后评估,项目发展,营销,设计,工程,成本,客服,财务,房地产项目开发全业务流程,6,6,同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？四十多个城市二百多个项目快速扩张的基础是什么？,房地产项目开发全业务流程,7,输入资源,输出结果（目标）,活动1,活动2,活动5,活动3,活动4,流程边界,流程,流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,识别流程的关键点：,基本要素：目标、范围（起点、终点）、输入(文件、表单、报告）、资源、职责、接口、活动、输出结果、风险、时效,房地产项目开发全业务流程,8,流程会分成不同的层级-主流程、子流程和作业标准,公司流程框架,业务模型,人力资源,策划定位,规划设计,工程管理,营销管理,客户服务,业务主流程及子流程,操作指导及表格,概念设计,方案设计,初步设计,施工图设计,施工过程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,主流程决定总体效率,部门流程决定协同效率,作业标准决定工作质量,房地产项目开发全业务流程,9,房地产流程八大阶段,房地产项目开发全业务流程,10,不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式,房地产项目开发全业务流程,11,不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式,房地产项目开发全业务流程,12,不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式（续）,房地产项目开发全业务流程,13,不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式（续）,房地产项目开发全业务流程,14,不同公司的流程有较大的差异，反映了其不同的运作方式（续）,市场调研和客户细分,根据市场要求，调整规划方案，,客户验证：户型和立面风格,确定规划和户型方案；明确示范区位置及复制模板,最终获得土地,2010年6月,7月,8月,9月,10月,地块条件分析和规划条件讨论,确定复制模型,设定招拍挂条件,复制立面风格，完成报规文本；复制示范区方案,完成示范区施工图调整，制定囤苗计划,产品复制,市场客户,时间,土地获得,房地产项目开发全业务流程,15,在子流程层面，可以反映出一个公司流程管理的精细化程度,房地产项目开发全业务流程,目录,房地产全业务流程概述项目拓展与论证流程项目策划流程规划设计流程施工管理流程营销管理流程客服管理流程房地产主要的管理流程,房地产项目开发全业务流程,17,项目拓展与投资策划流程,房地产项目开发全业务流程,第一部分：项目概况第二部分：法律及政策性风险分析第三部分：市场分析第四部分：规划设计初步分析第五部分：工程、销售计划及后期物业管理第六部分：投资收益分析第七部分：管理资源配置第八部分：综合分析与建议,全程分析,结论建议,概况描述,案例：万科项目可行性论证要点,房地产项目开发全业务流程,案例：万科项目可行性论证要点前言部分,房地产项目开发全业务流程,要点：项目的基本情况要详尽、真实、清楚,项目概况内容框架,宗地位置,宗地现状,周边社区配套,周边环境,大市政配套,规划控制要点,土地价格,土地升值潜力评估,立即开发与作为土地储备优缺点比较,案例：万科项目可行性论证要点项目概况,房地产项目开发全业务流程,宗地所处城市、行政区域、非行政区域（经济开发区、商贸金融区等）的地理位置。,附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物（如市中心商圈、机场等）的相对位置和距离、地段的定性描述（与主要中心区域办公/商务/政府的关系）。,案例：万科项目可行性论证要点宗地位置,房地产项目开发全业务流程,1、四至范围；2、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；3、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；4、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；5、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建；6、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；7、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。,案例：万科项目可行性论证要点宗地现状,房地产项目开发全业务流程,例：上海浦东S15地块，周边配套设施图。,案例：万科项目可行性论证要点周边社区配套,房地产项目开发全业务流程,民院公交节点,中建公交节点,目标地块,内环线入口,二桥交通节点,一桥交通节点,例：武汉三湾项目中可研报告交通及教育设施配套分布图。,案例：万科项目可行性论证要点周边社区配套,房地产项目开发全业务流程,1、治安情况2、空气状况3、噪声情况4、污染情况（化工厂、河流湖泊污染等）5危险源情况（如高压线、放射性、易燃易爆物品生产或仓储基地等）6、周边景观7、风水情况8、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。,案例：万科项目可行性论证要点周边环境,房地产项目开发全业务流程,1、道路现状及规划发展包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与宗地的关系（影响）。2、供水状况：现有管线、管径及未来规划和实施时间。3、污水、雨水排放：现有管线、管径及未来规划和实施时间。4、通讯（有线电视、电话、网络）：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。5、永久性供电和临时施工用电：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。6、燃气：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。7、供热及生活热水：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。附图：说明上述配套设施的管线走向、容量和接口位置，及未来规划扩容和增加的情况。,案例：万科项目可行性论证要点大市政配套,房地产项目开发全业务流程,1、总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积2、住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积3、综合容积率、住宅容积率4、建筑密度5、控高6、绿化率其他,案例：万科项目可行性论证要点规划控制要点,房地产项目开发全业务流程,土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。土地升值潜力初步评估从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。近几年与本案相临地块的土地价格比较分析。立即开发与作为土地储备优缺点分析,案例：万科项目可行性论证要点土地价格,房地产项目开发全业务流程,项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述1.项目立项2.项目用地现状3.项目用地规划4.项目用地取得土地使用权程序评估5.项目用地土地性质变更的评估（已经是商品房用地可以不写）6.政策性风险评估,案例：万科项目可行性论证要点法律及政策性风险分析,房地产项目开发全业务流程,合作方式及风险评估1.合作方基本情况2.合作方式3.主要合作条件4.合作风险评估总体评价对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。,案例：万科项目可行性论证要点法律及政策性风险分析,房地产项目开发全业务流程,区域住宅市场成长状况,区域住宅市场简述形成时间各档次住宅区域内分布状况购买人群变化区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）开工量/竣工量销售量/供需比平均售价区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势,案例：万科项目可行性论证要点市场分析,房地产项目开发全业务流程,区域内供应产品特征,各档次产品供应状况各档次产品的集合特征尤其研究与本案类似档次物业的特征区域内表现最好个案状况附图：项目周边楼盘个案分布图，其中一些具代表性的未来主要竞争楼盘还要配置现场图片。未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型分析：本案在区域市场内的机会点和威胁点结论：域市市场在整体市场的地位及发展态势；本案所在位置的价位区间和本案开发产品的价位区间及总价控制；本案在区域内开发市场潜力；本案在开发中的营销焦点问题。,案例：万科项目可行性论证要点市场分析,房地产项目开发全业务流程,规划设计的可行性分析规划设计的初步概念1.设计概念2.技术概念3.可持续发展概念,案例：万科项目可行性论证要点规划设计初步分析,房地产项目开发全业务流程,项目前期报批报建计划、取得建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、开工许可证、销售许可证等的时间。项目设计计划的时间安排。工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。（按季列示）销售计划：各期销售时间、价格、面积，入住时间，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。（按季列示）物业管理：当地物业管理政策法规、物业管理模式以及收费和运营测算。,案例：万科项目可行性论证要点工程、销售计划及后期物业管理,房地产项目开发全业务流程,成本预测成本测算表税务分析营业税及附加、所得税、土地增值税项目资金预测资金投入计划，回款计划，需求计划，启动资金及启动时占用资金内容、资金占用峰值、实现现金正流入时间、资金占用月平均额。,案例：万科项目可行性论证要点投资收益分析,房地产项目开发全业务流程,万科城市花园项目概况：总建35万平米，单位地价800元/平米，建造成本等1700元；4年开发销售完毕，平均价格3214元/平米。,案例：万科项目可行性论证要点利润指标,房地产项目开发全业务流程,项目投资收益指标要求,核心指标内部收益率25%销售净利率9%,参考指标单位面积净利销售毛利率资金峰值比例地价支付贴现比各年资金占用回报率,案例：万科项目可行性论证要点投资收益分析,房地产项目开发全业务流程,机构设置：是否需要成立独立法人公司（项目公司）；主要部门设置。人力资源需求：启动项目对个专业（部门）人员的需求，具体人数（重点是专业经理）。人力资源缺口及解决：现有人员能否满足需要，缺口人员的解决途径（调动、招聘、培训等）。,案例：万科项目可行性论证要点管理资源配置,房地产项目开发全业务流程,一、项目优势二、项目劣势三、项目机会四、结论和建议,从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合万科一贯发展思路等方面论述。,案例：万科项目可行性论证要点综合分析与建议,房地产项目开发全业务流程,初步市场定位初步的产品建议销售进度和销售预测,项目论证工作是在整个项目开发过程中，对投资风险控制的最关键环节。在头脑中将项目运作一遍,收集宗地规划信息规划设计初步分析,技术分析工程进度预测物管模式,成本分析投资收益分析,企划、法务、财务等组成工作小组，对项目进行论证,发展部,营销部,设计部,工程部、物业,成本、财务部,企划部,案例：万科项目可行性论证要点各部门职责,房地产项目开发全业务流程,41,目录,房地产全业务流程概述项目拓展与论证流程项目策划流程规划设计流程施工管理流程营销管理流程客服管理流程房地产主要的管理流程,房地产项目开发全业务流程,42,项目策划类流程,项目策划,市场调查研究,规划设计研究,项目策划方案制定,项目策划方安评审,、消费结构调查,消费群研究,当地特点研究,户型、景观等设计研究,根据市场研究及规划设计思路，初步制项目策划方案，并对项目未来营销主体思路有初步的把握，制定项目策划方案,可行性分析,经济效益分析,本地化研讨,项目进程安排,项目策划方案,竞争对手研究,市场研究报告,设计主体思路,当地房价研究,基本管控原则项目策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时参与项目公司成立后，项目公司及早参与项目策划重要的权责划分：开发部作为项目策划的执行部门将逐渐过渡到内部和外部资源整合部门，其他部门作为配合部门参与信息提供与方案评审,房地产项目开发全业务流程,案例：龙湖项目启动会机制,房地产项目开发全业务流程,什么是项目启动会,启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策，实现项目高周转。参会人员：会议主持人：项目经理（是每一次会议的主持人）公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；PMO成员；董事长助理、董事长项目经理，项目团队成员会议召开方式：需召开多次会议每次会议均需做出决策，并定出决策点每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞,房地产项目开发全业务流程,预案决策及项目启动会通过对项目反复审视及推演，设立关键节点，明确职责与权限，各部门集中力量统一攻关,01,02,就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,预案决策会,在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。,项目启动会,房地产项目开发全业务流程,龙湖项目启动会标准模板,项目成功标尺风险预案市场定位产品定位（含建筑、景观设计任务书；技术经济指标，户型配比）体验区选址、定位及开放计划产品建造标准项目一二级计划项目目标成本（启动）及合约规划投资分析模型（启动）,房地产项目开发全业务流程,47,案例：万科基于客户细分的产品定位七步法与七对眼睛,竞争研究,土地与目标客户匹配,地块扫描/土地属性研究,项目初步定位,产品测试,需求价值排序,客户细分,产品设计流程,案例链接,房地产项目开发全业务流程,48,目录,房地产全业务流程概述项目拓展与论证流程项目策划流程规划设计流程施工管理流程营销管理流程客服管理流程房地产主要的管理流程,房地产项目开发全业务流程,49,设计管理是房地产最核心的环节，产品的品质与成本在本阶段决定,房地产项目开发全业务流程,50,方案阶段流程,房地产项目开发全业务流程,51,施工图阶段流程,房地产项目开发全业务流程,52,环境设计及施工配合阶段流程,房地产项目开发全业务流程,53,装饰设计及施工协调阶段流程,房地产项目开发全业务流程,54,目录,房地产全业务流程概述项目拓展与论证流程项目策划流程规划设计流程施工管理流程营销管理流程客服管理流程房地产主要的管理流程,房地产项目开发全业务流程,施工管理阶段业务主线,施工前期,土方/桩基,主体施工,内外装修,室外工程,管线,景观园林,卖场样板房,验收,各部门的职责三控制采购管理合同管理设计变更,管理模块,房地产项目开发全业务流程,56,工程管理控制体系,一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作,工程管理能力,成本管理,建立动态预警系统，工程变更控制工程签证成本控制材料采购成本控制,直接影响项目的竞争能力和经济效益随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益,技术管理,新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等,用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量成为一个卖点,进度管理,编制总体施工计划和分阶段控制计划；计划的预测预控。,进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力,质量管理,选择好队伍（施工、监理）；考察、质量管理系统；样板先行；按工序验收,质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量的作用最大,安全管理,制定安全规程；文明现场管理；一定的资金投入和奖惩,是公司一个社会形象的缩影减少法律纠纷和经济赔偿,管理要点,作用意义,房地产项目开发全业务流程,采购流程要点,需求部门提需求计划,工程部编制采购计划,招投标领导确定方式,招标采购,战略供应商,直接采购,合同上网备案,供方管理,采购的本质,房地产项目开发全业务流程,58,招标采购流程体系,采购方式选择采购计划体系采购权限,基本原则：确保在有效控制下的高效率强化采购策划，事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系原则上能形成规模效益的和高风险的招标与采购由总部进行，需要及时进行反应和权限内的在项目公司采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系工程、成本、项目公司和采购部形成相互制约,采购策划,采购实施,采购作业,合同与供方管理,战略采购招标采购直接及零星采购,采购作业计划采购验收认质限价系统,合同管理供方资质预审供方业绩评价,总部重大招标和采购总体采购计划供方资质预审合约管理,项目公司零星采购采购验收供方业绩评价,管理要点,房地产项目开发全业务流程,进度管理,控制性进度计划为业主服务工程控制性计划采购计划（工程分判和设备材料采购）施工图需求计划施工总进度计划为施工服务阶段性进度计划前期及基础施工装修进度计划阶段进度计划主体进度计划验收进度计划月进度计划周进度计划日进度计划,房地产项目开发全业务流程,质量管理要点,技术管理,质量控制,物料管理,工序管理,编制必要技术方案,审核供方技术方案,房地产项目开发全业务流程,验收工作要点,验收,检验批、分部分项验收,竣工验收,内部入住验收,向物业移交验收,竣工备案,房地产项目开发全业务流程,工程管理要点,1个原则,2个协调,3个整合,4条主线,5个计划,工作要点,质量底线,对内：设计部、工程部、成本部、销售部对外：监理公司、施工单位、材料设备供应商、政府有关部门,关注设计、整合监理、控制承建商,样板引路、工序、物料、合同,工程控制总计划材料设备采购计划分包商进场计划施工图提交计划验收及入伙计划,房地产项目开发全业务流程,案例：龙湖项目管理大纲,项目概况项目实施工作进度计划项目管理重点难点分析及应对措施项目管理风险分析及应对措施,项目地理位置、分期开发情况、地块内各项经济技术指标,项目主要技术经济方案；项目施工进度控制计划；项目主要材料设备准备计划；公司各职能部门前期介入工作要点。,房地产项目开发全业务流程,案例：龙湖项目管理大纲,项目管理总平面布置项目组织架构项目计划管理措施项目技术管理措施,项目部临时办公设施；施工临设；施工道路组织；施工组团、标区划分；施工用水、施工用电总平面布置；施工排放总平面布置,项目部人员组成，岗位，明确责任片区和岗位职责,根据工程计划管理体系的要求，贯彻执行项目的计划管理，建立对监理、施工总包、施工分包的计划检查和考评办法,设计交底、图纸会审、细部构造，大样图管理；进场材料、半成品、构配件、设备报验；工序、隐蔽报验；设计变更、技术洽商的审核；施工组织设计和施工方案审核；监理规划、监理实施细则审核；竣工图绘制；建立对监理、施工总包、施工分包的技术管理检查和考评办法,房地产项目开发全业务流程,案例：龙湖项目管理大纲,项目质量管理措施项目合同管理及项目实施过程中需重视的技术经济问题项目现场安全文明施工措施项目信息档案管理,制定项目部的质量管理办法，主要包含：1）单体工程、分部工程、分项工程、检验批划分；2）分部、分项、检验批验收；3）测量放线收测；4）质量问题（缺陷）处理；5）实体观感质量检查；6）建立对施工总包、施工分包的质量管理检查和考评办法,建立项目现场安全文明施工检查和考评办法,建立项目信息档案管理体系，信息收集、流转、发放管理办法，文档分类、分级体系及存档编码规则，对监理、施工总包文档要求,房地产项目开发全业务流程,案例：万科工程管理策划书案例：中海合约策划,房地产项目开发全业务流程,67,目录,房地产全业务流程概述项目拓展与论证流程项目策划流程规划设计流程施工管理流程营销管理流程客服管理流程房地产主要的管理流程,房地产项目开发全业务流程,68,项目预算,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,市场营销能力,营销策划管理,房产销售管理,现代营销策划要引入整合营销的思想，它包括：1、前期阶段研究房地产客户的需要。进行市场的细分，不同的客户群体具有不同的品质需求；2、计算客户愿意支付的成本。针对目标客户群，看清楚潜在客户群体为满足其需要所愿意支付的成本；3、产品的定价。这是建立对客户愿意支付的成本和项目开发成本、市场环境的综合考