采购主管竞聘述职汇报

采购主管竞聘述职汇报汇报人：陈晓梅2010年7月16日,目 录,采购部到成本部的转变,1,一、采购部到成本部转变基本认知,采购部向成本部转变： 由传统的按预算执行采购任务，在执行任务中制定采购计划，控制采购成本的重在事后执行的部门，转变为企业的成本数据中心，为各部门决策提供支撑，最大限度降低成本，提高公司竞争力，在公司管理中更多地担当事前决策、成本管控等职能的部门。,二、采购部向成本部转变的必要性分析,1、实现公司科学管理的需要。科学管理需要对影响公司收入和支出的各个环节有明晰的思路和准确的把握。影响公司成本支出的主要包含了可明确预见的人力资源成本支出、公司日常办公支出以及难以预见的采购支出、税收支出等。通过采购部向成本部的转变，努力将难以预见的采购支出，尽量予以规范化、精确化，以实现公司的科学管理。2、提高公司核心竞争力的需要。采购部向成本部转变，可以增强公司对成本的控制能力，为科学决策提供详尽的依据。从而提升公司营利能力，提高公司核心竞争力。GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”3、采购部成长的必由之路。在现代公司管理中，采购部面临弱化和强化两个方向。弱化即是单纯的政策执行部门，另单独成立公司的成本的核算中心。强化即将采购部升格为公司成本管理或者控制中心。从节约公司成本和可执行性角度考虑，由采购部升格为或者称转变为成本部是更合理的方案。,三、转变内容,（一）采购模式的转变,1.现状分析：项目中标采购执行活动。所有过程中的最后端。2. 模式转变：采购参于投标工作，后期谈判的过程放在了前端。,过渡阶段：仍需要与相关部让做好紧密沟通，优化流程。革新阶段的适应：对内对外都要做好一切从新开始的准备。加紧脚步：不断优化，不断的总结，不断更新，使成本管控方面能立竿见影。,采购与销售齐头并进。-提供成本数据-提供商务谈判,（一）采购模式的转变,三、转变内容,（二）采购管理具体内容完善,1.采购计划,3.采购成本分析与控制,4.采购谈判,5.采购合同管理,6.采购质量管理,2.供货商管理,7.库存管理,8.电子采购,1、采购计划,概述：采购计划是一个对于未来的采购活动的方案、战略、策略的规划和策划，也是对于方案、战略、策略的实施措施和政策等进行布置和规定。,销售部,工程部,销售是以企业与客户签订的供货合同按实际需求编制的，而采购则是为销售计划提供供应保证。,工程部按用户实际需求，以现场施工进度为基础，提供满足工程需求的计划，而采购则是为了满足工程部 实际设备需求而供应的。,销售计划,采购计划,工程计划,与相关计划的关系,1、采购计划,相互依存，相互制约，相互促进的关系。,重点关注与工程部间的计划衔接现状分析：采购根据工程部提交采购申请单采购。申请单的要求时间采购往往无法满足。项目经理不了解采购供货周期，只根据现场情况提交。采购与工程部间往往因为到货时间的问题有争议。如何与工程部间保持信息沟通？如何有效的制定计划，我们看以下流程图演示：,1、采购计划,反馈与工程部，工程部可根据设备进度制定计划,工程项目计划,采购计划,采购申请单提交,采购反馈各设备供货周期,计划按周提交,采购进度计划,项目启动,1、采购计划,采购计划的内容。我们用一个表格详细说明下其包含的主要内容。,1、采购计划,计划的完整实施，将保证采购任务的有效顺利进行和圆满完成。,现状分析：供货商资料库，等相应管理制度不建全。供货商开发，维护及更新做得不够完善。没有系统的建立供货商评价管理制度。没有对供货商实行分类管理。供货商的信息共享做得不够到位。,2、供货商管理,如何对供货进行高效管理，从几个方面：供货商开发及资料库的建立供货商评价管理与供货商建立战略合作伙伴关系供货商的日常管理（绩效考核，针对指标标准进行评分）,2、供货商管理,供货商开发及资料库的建立供货商资源的开发不断开发新的供货商，引入新的资源。开发的原则按价格，质量及相应业绩等因素。开发新供货商是工作重点任务之一。供货商资料库的建立供货商的基本情况（重点是资质证书及财务状况）供货商评价的相关资料。供货商价格资料库。是部门的资源，也是公司的资源。,2、供货商管理,供货商评价：确定一个供货商能否实现企业供应愿望的方法确定企业认可的供货商名单的基础制定供货商改进计划的基础建立供货商评价体系的基础与供货商建立业务关系的开始,2、供货商管理,评价指标,2、供货商管理,评价指标,评价流程：针对曾用、常用、新增供货商实行动态评价,评价流程,2、供货商管理,设定权重与评定等级：设定供应商能力评价标准的权重评定潜在供应商能力的等级（绩效打分）将能力等级与积极性等级综合在一起考虑,2、供货商管理,企业的前途和命运注定要有利益相关者，选择最合适的供应商就是关键之一,与供货商建立战略合作伙伴关系现状：竞争关系模式多家比价，询价。未来：双赢关系模式JIT理论的双赢由高层领导参与签署战略合作伙伴协议及价格。筛选优质供货商，发展成分销伙伴的形式。针对评价较优质的供货商进行重点维护。建立奖惩措施,2、供货商管理,供货商的日常管理制定供应商管理制度包括适用范围，实施过程，管理原则，考核评估，管理措施等内容。分类管理按供货产品类别按资质业绩按评价评定等级召开供货商渠道大会,2、供货商管理,采购价格分析采购成本控制采购现金流控制,3、采购成本分析与控制,采购价格分析分析要素价格，质量，质保，付款条件等。分析供货商的报价策略。成本加定价，目标利润定价，采购商理解订价，有无增加账期相关费用了解产品的渠道政策，价格政策，折扣政策等。结合采购设备的原材料情况，对价格综合分析。结合历史成本数据分析。结合同类产品价格分析。,3、采购成本分析与控制,采购成本控制抓好目标成本管理，提高企业经济效益。“目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划”考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格实行全员成本控制。组织全体人员，研究分析降低施工成本的事前成本控制。组织设计，采购，工程建立采购成本意识，形成“组织化成本意识。,3、采购成本分析与控制,运用采购谈判技巧降低采购成本。建立采购成本数据库，为控制采购成本提供依据。开发新供货商渠道，引入竞争机制。发展战略合作伙伴供货商，签署折扣价或协议价。将目前以项目为主导的采购工作模式更改为分行业，项目中各人熟知的设备，规模等执行采购任务。,3、采购成本分析与控制,采购现金流控制先看一个案例介绍例：某项目造价120万，工期12个月，材料设备费用100万，销售及其他费用10万，利润10万。甲方进度付款68%，质保金5%，质保期12个月。C采购账期5个月。甲方付款推迟1个月。决算周期1个月。分析：C甲方进度付款80%一. 我公司占用别人的现金流情况=100万*5个月（设备，材料平均账期5个月）=500万/月别人占用我公司的现金流情况12个月内的占用情况（施工期内）1. 进度款平均推迟1个月的占用=88万*1个月（回款周期）=88万/月2. 进度款余额占用情况-110*20%=22万*6个月（工期周期12个月的平均投入）=132万/月交工后的占用情况1. 22万*1个月（决算周期）=22万/月2. 6万*（质保期12个月-1个月）=66万/月结果=500万/月-88万/月-132万/月-22万/月-66万/月= +192万/月按公司的利率计算=192*0.0063=+12096元（占用资金利率）,3、采购成本分析与控制,综上所述，影响现金流的几个节点如下：项目的利润率的大小工期的长短回款周期的长短 采购账期的长短 决算周期的长短 质保期的长短 甲方进度款的比例大小 质保金的比例大小,3、采购成本分析与控制,从以下方面着手控制采购现金流：结合甲方与我司签订商务付款相关情况，加大采购对账期的谈判力度。质保期：与用户合同质保期条款保持一致。质保金：针对项目中合同额较大的设备，按合同条款相应比例留取相应设备的质保金，规避采购风险。全员参与对现金流相关结点共同努力。,3、采购成本分析与控制,为什么这里要说谈判？,4、采购谈判,概述谈判作为一种竞争活动，是满足双方需求的活动，有三个层面1.竞争层面 双方各自寻求自己的利益2.合作层面 双方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案3.创意层面 双方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。,4、采购谈判,目的获得更好的价格、账期及服务。采购部转变后的成本部，将重点重视谈判能力的提升。如何与供货商建立良好合作关系，保证质量，价格及服务最优化。,4、采购谈判,慎重选择供货商，设定谈判目标，相关资料的收集。,注意谈判技巧账期，价格多人进行谈判协作,确定结果合同签订,准备,进行,后续工作,4、采购谈判,谈判内容,5、采购合同管理,合同模板类别管理合同条款的相应审核合同质保期的签订采购金额统计,合同模板类别管理：外包施工合同机房外包合同设备采购合同软件合同框架合同模板,5、采购合同管理,合同条款的相应审核 法务部门承担相应合同的审核，对合同条款变动较大的，应组织相关法务人员对合同进行审核。,5、采购合同管理,合同质保期的签订销售合同质保与实际合同签订质保不符。.投标前为了加分，增加质保。供货商质保条款硬性规定。.项目到货验收日开始计算。.项目验收结束日开始计算。价格对应相应质保问题。投标前按标准质保核价，采购时要求按投标质保执行，采购无法响应。,5、采购合同管理,采购金额统计需要统计小单金额未签合同的。对于个别设备合同签订额与实际发生结算额不相符，要做及时的记录对于项目中所涉及的设备采购额，付款情况等要做及时的汇总及更新。,5、采购合同管理,现状分析：采购无质量管理制度。质量问题争执颇多。基本认知 采购质量管理主要是对采购部门本身质量管理和对应商的质量保证。因此，采购质量管理就是通过对供应商质量的评估和认证，建立采购管理质量保证体系，为保证企业的设备供应质量所进行的计划、织织、控制和协调等各项活动的总称。,6、采购质量管理,业绩，质量控制，交货期，用户满意度等指标，成立评估小组。,时间，合格及不合格等标准，同时列入合同模块条款中,根据评估体系作好质量记录文件，并作文件汇总整理给相关部门。,制定供货商质量评估体系,制定货物的验收标准。,做好采购质量记录，并以文件形式汇总整理。,6、采购质量管理,采购质量管理制度,协议条款包含质保期的计算日，质保期间提供的承诺条款等。,对于初次选用的产品（线材，管材等）应报样品经质量部等相关验收合格采用，日后按此类标准供货。,1.供货的争议（来自测量工具及标准）2.平时遇到的其它问题。,制订详细的质量保证协议。,对样品的检验及评估。,相关问题的反馈及处理意见。,6、采购质量管理,管理思路：我们清楚库存对企业来说是负债，作为集成商尤其需要控制库存量，规范库存管理。针对以上情况，应从如下方面规范化管理：采购人员定期关注库存变化，针对库存有的设备不再制定该设备采购计划。工程部设定接口人关注库存，该项目经理递交清单时核实存库，库存有的设备只需到仓管处领取。针对按要求采购的设备，长时间未提走，占用公司资金的须写情况说明报领导审批。直发货的办理是由采购人员与项目经理共同完成，采购人员应在发货二个工作日内直发邮件确认。项目经理也应在二个工作日内发邮件确认，而不应该是在采购人员再催促下完成此确认工作。,7、库存管理,电子采购平台规范化思路多拓展新的供货商渠道。针对外包供货商的评分标准应上传到网站主页针对个别情况标题不宜太显眼，设立相应规则针对个别超过规定金额，但又有着指定唯一等情况的不宜网上招标的可以不挂平台逐步过渡到98%的采购合同都能从平台上走。建议按采购类别及金额同步规定增加评价及质量评分模块加强宣传电子平台网页的力度，吸引更多供货商加入到平台当中来,8、电子采购,三、转变内容,（三）采购部人力资源管理建设调整,岗位的设置工作任务的分配与协作人员的培训绩效考核团队建设,1、岗位的设置,1）建立岗位责任制，明确工作责任和任务，形成规范的工作程序。岗位设置中体现相互监督、相互制约的原则。2）对人员业务素质的培训，建立定期内部轮岗制度。3）综合挖掘每个人的优势，安排合适的岗位。,现状:各采购员按项目为单位执行采购整个项目状况就一人知悉,后期的监督得不到保障因个人请假等情况,常会造成工作脱节。相关项目资料信息等并无及时汇总与共享。改善：按照项目、行业性质等综合情况分配工作。重大项目多人分工协作。完善采购过程中的信息采集制度。建立采购任务分配的细则。,2、工作任务分配,目的：提高采购人员的综合素质，提高采购部的工作效率。培训形式脱岗培训。在职培训。每个人都可以自定课程，让同事们参于培训学习；接受相关资料，采取自学形式）三、培训内容,3、人员培训,采购相关制度采购谈判技巧如何控制采购成本可以信息共享，经验共享的形式交流。,3、人员培训,绩效考核指标工作态度：纪律性，积极性，协调性，责任感，服务态度工作能力：基础能力（知识），业务能力（理解，判断等），素质能力。工作业绩则需要量化数据，包含时间，价格，效率指标。采购计划完成率，新开发供货商数量，成本控制节约，商务条款谈判等。,4、绩效考核,采购绩效执行（按月提交）：,采购人员绩效考核分数=工作态度10%+工作能力30%+工作业绩60%,4、绩效考核,采购绩效改善：不能说主管反馈一张考核表给各采购人员，后面就没事了。采购人员应该根据考核结果，制定改进计划。制定奖惩措施。,4、绩效考核,如何加强团队建设也是提高工作效率的重要条件之一。周例会的交流信息资源的共享各取所长，互帮互助，共同成长。,5、团队建设,采购部,三、转变内容,（四）与其他相关部门协作模式转变,现状分析：部门间的交流会少信息互通、共享不够。团队精神只体现在了小部门范围内，在公司层面上考虑不足。,成本部,财务部,1.配合完成设备结算工作2.按采购计划执行及工程等综合情况对付款进行审核3