供电：供电所班组化管理改革汇报材料

1/7供电供电所班组化管理改革汇报材料供电公司自200年以来经过不断实践,探索出一条乡镇供电所班组化管理改革之路，成功实现了抄收分离、抄管分离、营配分离和物工分离，到20年，全公司所管辖业务范围内个乡镇供电所全部实行班组管理，各项工作均有大幅提升。一、四个分离改革的核心话题为抄表与收费的分离、营销与配网的分离、抄表与管理的分离和物资与工程的分离。为了便于表述，简称为抄收分离、营配分离、抄管分离、物工分离。现分述如下（一）抄收分离改革前，农电工走千家串万户抄表收费，收费过程时有公私混收混用行为发生，且常常有大量电费被电工挪用现象，影响电费回收进度。还存在着上门收电费不给票行为，有的甚至将用户户头不建卡申报，形成黑户口，存在电工个人收费自揣腰包现象。实现抄、收分离后，抄、核、收人员每月抄完表后有大量时间从事电网建设和优质服务工作，同时由于将他们从日复一日的繁琐的上门收费中解脱出来，释放了他们的工作热情，减少了收费过程中同客户的矛盾，为农电的规范化管理迈出了坚实的一步。2/7（二）营配分离传统管理模式上，台区电工“占村为王”，抄表、收费、扫障、安装、报修、抢修及配网工程集于一身。电工在扫障、报修、抢修工作中常单兵作战，安全措施无落实，作业人员无监护，安全考核流于形式。从近几年发生的安全事故通报看，安全措施未落实，工作无人监护是主要原因。由于台区电工工作内容多，难于集中时间和精力专注于某一项工作，因此专业化作业水平不高，优质服务难以保障。例如，在抄表例日期间，电工必须放弃除抢修外的其它工作以保证抄表按时完成，因此对于业扩报装承诺难以实现。由于电工个体能力的差异，人的短板制约着工作的全面推进。有的电工群众工作能力强，和群众矛盾少，日常用电管理规范，但安装及杆上作业能力差；有的电工语言表达能力差，不善于处理日常工作中和群众的矛盾，常有投诉发生，但这些同志多数人执行力较强，作业及安装工艺较好，如何让他们分开作业，扬长避短，确保安全和人力资源的合理使用，为此公司做了一个创新探索。20年，供电公司在源潭供电所开展班、组分离试点。根据所内人员特点，将人员分配到各小组，尤其在电力服务组的人员安排上，反复斟酌。首先是人身状况和年龄结构，选一些身强力壮、年轻的同志；其次是工作技3/7能较高，执行力强，能严格执行安全生产各项规定的；第三，明确电力服务组的职能。电力服务组从事辖区内10千伏及以下线路的安装、抢修、报修工作，负责辖区内高、低压电网的消缺和10千伏及以上线路的扫碍工作，负责为县公司大型工程提供人员支持，负责为客户提供电力安装、维修服务；第四，加强电力服务组的管理。各供电所为电力服务组第一责任人兼服务组组长，强化电力服务组的安全管理。各供电所安全员负责电力服务组各项安全措施的监督和落实，大型工程服公司安保部审批后方可实施。营配分离三年来，公司各乡镇供电所由过去台区电工习惯性“无票”工作到班组无票不工作，在安全工作制度的落实上得到了保证；“两票”合格率由过去不规范到“100”合格；客户业扩报装、报修、抢修工作由于由专业班组实施，不再出现因抄表例日或台区电工因事因病而延误现象。营配分离消除了因人的短板而造成的局部工作长期难以提升，进而影响整体推进问题，增强了应变突发事件的反应能力。（三）抄管分离计量是营销的中心工作之一，是精细化管理的一个重心，计量的准确性是供电部门应承担的客户公平用电的社会责任，关系着供电部门的社会形象和自身效益。抄表人员兼管辖区域内计量就难免发生计量公正问题在计量4/7问题上的三电问题，如无表、坏表、慢表问题、临时用电装表管理问题、分类电价执行问题、表计更新轮换中起止度的真实性问题、职工自用电问题等。抄管分离的改革将计量管理人员从抄、核、收组分离出来，强化了计量工作的刚性，促进了线损“四分”工作，保证了计量工作的正常开展。在传统管理中，线损“四分”工作由抄、核、收人员统一负责，为了完成考核指标，通常发生台区电量真实性不足的现象。关口电量由县公司抄录，到户电量有用户监管，只能通过对台区计量的调整，平衡10千伏线损和低压线损指标，使考核失去真实性，线损分析失真。实行抄管分离的改革，成立计量管理组，由计量管理组对10千伏及以上线损负责，抄、核、收组对低压线损负责，保证了各计量关口的职责清晰，考核真实。由计量组对职工自用电进行抄录和监管，并承担专变用户的日常管理工作，加强了对专变的管理力度，计量器具是由计量管理组统一领用和管理，保证了表计现校、轮换和周检能按计划进行。抄管分离加强了对职工自用电及到户表计管理，健全了计量台账，保证了计量信息的及时采集和专变用户的服务和管理。实行抄管分离后我公司职工用电管理规范，客户合同管理规范，计量信息采取及时，线损分析用电，稽查各项工作开展正常。5/7（四）物工分离随着大量配网资金的投入，配网工程项目增多，工程物资的管理显得尤为重要。为确保工程物资管理清晰，帐、卡、物一一对应，潜山供电公司将工程的实施和物资保障予以分离，确保工程项目、资金的真实可靠。由营业服务组兼管物资的领用和发放，电力服务组按工程项目进行领用登记，日领、日用，当日施工现场节余物资及时重新入库，工程竣工后按项目总领用清单现场核实，确保了资金、项目和人员安全。同时，对项目工程物资和外接劳务工程物资分别入库，分别建帐，防止了工程物资向劳务项目的流失。二、班组化作业消除短板创新发展供电公司自开展班组化作业以来，各项安全措施得到落实，经营指标顺利完成，员工队伍稳定，职工精神面貌焕然一新。经营管理成效显著。由于计量管理组加强了对用电计量器具及分类电价管理，该公司连续多年销售均价位居全省二、三名，单位电量毛利率位居全省前列，线损“四分”统计清晰。由于成立了抄、核、收小组，该公司移动电器管理力度加大，无序违规用电基本杜绝，移动电器下火点建设和装表用电工作有望于今年全部完成。优质服务水平显著提高。县属大别山区、山高林6/7密、同时又是旅游胜地，由于成立了电力服务组，在物资及人员上保障充分，该公司在电力事故上反应快速，多年来应对了许多重大突发事件。20年水灾，乡整个乡电网瘫痪，配电台区90都浸泡在水中，该公司临时从各供电所电力服务组中抽调40多名员工会同电力实业公司工程抢修人员一起，仅用了18天就全部恢复了供电。多年来未出现安全生产责任事故。由于电力服务组负责电力工程项目的实施，消缺抢修和报装工作，各项安全措施通过班组予以落实，在人员和制度上得到了保障。截止20年月日，连续实现了三个百日安全无事故，20年、20年连续两年被省公司评为“农电安全管理先进单位”，20年被省公司评为“农电生产管理先进单位”和“资产处置先进单位”。职工素质有了快速提升。实行班组化管理以来，由于职工可选择岗位变宽，职工个人工作特点得以发挥，一些当初的“短板”电工，由于在新的岗位上得到了新的个人舞台，开始爱岗敬业且努力工作，实现个人价值，有的成为了单位骨干。阳光公司得以实体化运作。该公司将农电管理人员和工程安装维护人员分离，由阳光公司统领各供电所劳务安装业务，规范了劳务行为，巩固了劳动市场，为客户提供了满意的劳务产品。所有劳务收入一并上交阳光公司统7/7一使用管理，使阳光公司在供电所“主辅分离”中走出了尝试性的一步。“梯级晋阶”活动进一步深入。自开展“梯级晋阶”活动以来，班组化机制与“梯级晋阶”活动相互促进、共同提高。“梯级晋阶”活动规范指导着班组各项工作，班组化管理为“梯级晋阶”活动在信息收集、资料归档、流程规范、安全保障、职工学习等方面提供了有力支持。由于班组化管理的需要，职工须到供电所统一集中，接受工作安排，因此对“梯