第三章 薪酬战略课件

第三章薪酬战略,第三章薪酬战略,什么是战略？,军事-组织20世纪企业发展三个阶段是什么？开发什么产品？开发什么技术？怎样开发技术？开拓哪里的市场？怎样开拓市场？,引导案例：联想的国际化及其薪酬变革,开篇案例联想的国际化及其薪酬变革,自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”,开篇案例联想的国际化及其薪酬变革,高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。,开篇案例联想的国际化及其薪酬变革,员工薪酬国际化需要软着陆联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。,第三章薪酬战略,推荐阅读：,联想集团大裁员，血淋漓的教训：公司只能给你位置，却无法给你未来详情请自行百度高科技的联想，服务的联想，国际化的联想-这样的战略是否恰当。下节课我们展开讨论！,3.1战略薪酬-现代薪酬管理的基本视觉,一、战略与薪酬战略什么是战略？战略的含义包含哪些方面？战略有哪些特点？盲人摸象般的战略概念市场定位（万宝路香烟）模式或计划、干什么以及是否要干决策模式,二、薪酬战略的概念,对人力资源的一种投资行为，投资于引导员工的行为朝向组织目标的一致性努力改变了过去那种仅仅将薪酬看做成本的思维方式考虑利用薪酬这种投资方式，对组织有限的资源进行有效利用，使其投放在最有效领域，发挥最有效作用,第三章薪酬战略,战略性薪酬管理与企业竞争力,薪酬战略需要解决的问题,谁会及怎样获得这些投资-不同员工群体与薪酬的关联,投资的回报如何-激励产生的价值,薪酬战略的基本框架：选择与资源分配和投入,基本工资与福利：基本经济保障可变工资：基本工资和福利基础上的补偿收入-一次性支付或者现金、股票相关绩效管理：评价、反馈、认可、奖励-发放可变工资的依据,第三章薪酬战略,薪酬战略的中心-以一系列的薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势,第三章薪酬战略,华为,第三章薪酬战略,华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”,第三章薪酬战略,1988年到1996年:,企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。,第三章薪酬战略,1997年到2002年,企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实行争先薪酬战略1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。,第三章薪酬战略,此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。,第三章薪酬战略,华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。,第三章薪酬战略,同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。,第三章薪酬战略,2005年底至今:,企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。,第三章薪酬战略,根据华为基本法第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。,第三章薪酬战略,第三章薪酬战略,企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。,3.1.2战略性薪酬管理-现代薪酬管理战略决策的基本视觉,26,薪酬与薪酬管理,案例：独特的日薪制魅力,月薪制、年薪制和周薪制不稀罕，可您听说过日薪制吗？郑州就有家企业在搞日薪制，并且一搞就是3年。“日工资源于学雷锋！”谷殿明如此解释日工资的起源。“打工者最担心的问题是什么？干了一个月甚至大半年，到头来老板不发工资或克扣工资。因讨不到钱无法回家而跳楼的民工，郑州每年都有好几个。2000年以前，我每次去招工，打工者都用怀疑的口吻问：到月底能发工资吗？我说：能！人家又问：如何保证？我没词了，没实打实的措施来保证，人家当然不信。”老谷说起日工资的起源就有几分激动：“老板做一笔生意能立马知道挣多少钱，这员工干一天活为什么就不能马上领到工资？日薪制能保证员工工资一天都不拖欠，这正好和我不坑人、不骗人、不欺负人的学雷锋精神一致！”,27,薪酬与薪酬管理,自2000年4月实行逐日计酬后，这种全新的工资发放方式得到了90%员工的支持，不支持者是各部门的经理。“大世界”中原路店经理王芬说，当初几个部门经理都理解，但每天都统计手下员工干了多少活、该领多少钱，这太繁琐了，经理们当然不乐意。可实行一段时间后，一切都熟练了，经理们的抱怨也平息了。公司领导说：“原来每次派单子干活，大家都挑肥拣瘦，甚至互相推诿，能不干就不干。日工资让员工由推单子变成抢单子。”这位领导还表示：“实行日工资后，员工流动性降低了。实行日工资3年来，近百名员工中，主动离开的没有几个，好多人还把自己的兄弟姐妹介绍到这里来。这不难理解，员工图的就是干活挣工资，我这里实打实付工资并且一天不欠，这样的地方不好找，他们干吗要离开？”,一、传统薪酬管理面临的挑战,（一）传统薪酬管理的基本特点关注职位提升，而不是技能的增长-员工技能单一，岗位配置缺乏弹性，组织缺少竞争能力可变工资人为操纵较多绩效工资针对组织中的中高层，普通员工受益较少刚性福利，缺乏激励性,（二）传统薪酬管理面临的挑战,1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,30,薪酬与薪酬管理,央企高管工资是资本主义国家的15至31倍,2010年1月9日，新华网发表了李荣融：央企高管年薪并不高平均60万元左右一文，文中引用国资委主任李荣融的话说：“现在央企高管年薪定得并不高，平均薪酬也就是60万元人民币左右。”“并不高”“也就是60万”，看来李荣融这句话说得很轻松，这暗示着什么？这暗示着政府官员（央企高管其实也属政府官员，因为经常交叉任职）根本没把这60万看在眼里，可这60万对普通劳动者来说，是一生也挣不来的呀。央企高管60万薪酬并不包括一般百姓享受不到的福利。,二、战略性薪酬管理的概念,人力资源管理实践在适当设计的基础上，可以帮助组织创造出一种激励员工、顾客满意、组织盈利能力的“良性循环”战略性薪酬管理实际上是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列的薪酬管理决策,（三）战略性薪酬管理的基本视觉,内外部一致性内部：（与组织战略、组织文化、人力资源管理战略、财务战略）外部：（环境对组织要求，与利益相关者利益）内部：薪酬体系内部的一致性,（四）战略性薪酬管理强调薪酬战略的三个整合,薪酬战略与组织战略的纵向整合：公司战略：总体战略，最高层次，经营领域（海外建厂，劳动力成本低国家建立海外制造业务等）经营战略：涉及各业务单位的主管及辅助人员（企业目标，发展方向和措施具体化）如：如何竞争，开发什么样新产品，服务于何种类型顾客职能战略：涉及企业内各个职能的方向与模式（各部门）如何为企业各级经营战略配备人力资源,公司战略,哪些行业展开竞争的决策不同生命周期的影响,进入行业的决策与薪酬战略多元化经营与单一化经营的差别高度多样化，薪酬与经营单元绩效关联紧密多样化程度低，与公司整体绩效关联程度强,生命周期与薪酬战略,初创期：创新、风险承担、新市场开发战略：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报代表：IT行业注意薪酬灵活性小案例,第三章薪酬战略,第三章薪酬战略,快速成长期：站稳脚跟，知名度上升，组织逐步规范化，分工明确，规模扩大战略：稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点；需要大量人才支持企业成长，高薪挖角,成熟期：增长率平缓，个人或小团队对整体业绩的影响不明显，超额实现销售收入或利润的可能性比较小。薪酬稳定性较强，基本薪酬比重较大，可变工资部分相对较小，福利设置丰富,薪酬战略与经营战略的整合,差异化战略：细分市场，区分其他产品成本领先：规模经济，降低成本，保持盈利集中化：集中化经营，全方位服务，针对某一市场或者某一特定客户群体,有趣的小案例,第三章薪酬战略,由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的薪酬结构与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的薪酬结构对理发师的技能的提高有着巨大的影响。一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是510元钱；第三种方式是平时每个月拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展，在大型理发店和品牌理发店经常使用。为什么呢？机理何在？,理发师的薪酬问题,第三章薪酬战略,45,薪酬与薪酬管理,细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师要高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。相反，在固定工资加年终奖的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习(这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降)。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高，他们个人的收入也就水涨船高了。,46,薪酬与薪酬管理,这个道理对企业同样是适用的。许多企业特别是中小企业在为销售人员设计薪酬结构时，通常采用低底薪加高提成的方式。这种发薪方式在企业规模小，抗风险能力小的时候可以激励员工努力工作，提高业绩，激励效果较好，也能帮助企业减轻现金压力.但是，长期来看，这种薪酬结构会阻碍销售人员之间的经验交流，不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。现在西方的成熟企业对销售人员一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬结构，而改成高固定工资，低奖金的薪酬结构。所以，我想，当我们的企业成长起来后，为了长期发展，我们应该逐渐改变我们的低工资、高提成的薪酬结构。,迈尔斯-斯诺模型,前瞻者：建立在变革、适应性、生产线再设计、依靠进入新市场增长、寻求新的发展和机遇的基础上的。如果企业不拥有足够的熟练专家，那么，基本的人力资源战略就是获取、吸引员工。这就意味着企业要在各个层次上使用成熟复杂的招聘方法，广泛使用心理测试来鉴定和挑选那些技能与组织高度相关的员工。防御者：实施防守者战略的企业，拥有狭窄但稳定的产品市场，采取高度集中的组织结构，产品数量大但成本低。根据企业的这些特征，人力资源基本战略维持企业这个“大厦”，进入企业内部劳动力市场的入口有限，实行内部提升，强化培训，薪酬体系是鼓励内部的协调合作。建立一个相对开放的内部劳动力市场，有利于增强员工实现组织目标的义务感和承担不受狭窄的工作边界约束任务的愿望。分析者：分析者战略是上述两种战略的综合，人力资源管理根据企业所出的经营环境不同而变得多样化或混合化。企业通过招聘或自己培养获得人力资源，根据所处的情况确定培训投资，报酬政策考虑内部相对性，也考虑外部的比较性。,战略性工资选择,详见书本p65,薪酬战略与职能战略的整合,职能战略：关注在一个业务范围内，管理某些职能、业务过程或关键活动所采取的行动、方法和实践，对整体业务层战略的各种方法加入相关细节生产运营型职能战略是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。资源保障型职能战略是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略、技术战略等。,薪酬战略与人力资源管理其他职能战略之间横向整合,薪酬战略和雇员配置战略薪酬战略和培训战略薪酬战略与绩效管理战略的整合薪酬管理战略与员工关系战略,高薪-低责任：雇佣军式高薪-高责任：宗教式低薪-低责任：商品式低薪-高责任：星巴克式,薪酬战略各个不同维度间的内部整合,非经济性报酬与薪酬之间的整合个人激励工资与群体激励工资之间的整合工资政策与福利政策基本工资与浮动工资之间的整合,五、战略性薪酬管理还应关注的几个问题,利益相关者(外部利益相关者：投资商、银行、政府、供应商等)战略转换对薪酬战略转变的要求：战略基准的转变薪酬管理目标的转变薪酬工作重点的转变管理方式的转变,3.2薪酬战略的制定,第三章薪酬战略,3.2.1薪酬战略需要解决的基本问题,行动计划建立在我们对以下问题的回答上：1、什么是企业成功的关键因素？为了成功的完成任务或在市场上取得期望的地位，企业必须去做什么？2、什么是成功执行这种竞争战略所必须的行为或行动？3、对每个特殊的