中国平安综合金融理想

中国平安综合金融理想,中国平安综合金融的核心就是，整合资源，降低成本，打造无可复制的竞争优势,马明哲的心里，有两座“中国第一高楼”。有形的那座，平安国际金融中心，115层，将于2014年竣工，位于深圳福田CBD中心区；无形的那座，则是中国平安（SH.601318，HK.2318）国际领先的综合金融集团梦想。“马董的愿景是，用10年时间做成中国最好的零售银行；其他业务还会稳健发展，届时平安将成一家真正意义上的综合金融集团。”平安银行某高层告诉财经国家周刊记者。如平安集团董事长兼CEO马明哲的愿景，中国平安将会成为一个囊括保险、银行、证券、信托、资产管理、基金的“全牌照金融巨无霸”。,中国平安综合金融理想,枣核型金融帝国,对于马明哲来说，平安金融帝国的蓝图早在十年前已呼之欲出，不然他不会斥资逾十亿元建设上海张江后援中心。综合金融，后援先行，这是他的逻辑。即使是在成功收购深发展的今天，马明哲仍强调要先推动中后台业务集中，为深化交叉销售提供支持。在中后台业务集中，流程改造完成之后，下一步才是轰轰烈烈的交叉销售“业绩演习”。未来的平安帝国可能呈现一个枣核型的结构：前端实现销售集中，后台实现IT及运营后援集中，中台是各专业公司的产品条线和风控等职能部门，要做到相互独立并且有牢靠的防火墙，整体呈现前后紧，中间宽的枣核型结构。目前，枣核的后端，基础的IT和运营集中已经完成；枣核膨胀的中部，是各专业公司，在其中急需整合消化，弥补短板的是银行业务；枣核的前端，是以平安客户经理为核心的销售集中。在马明哲的设想中，未来的中国平安前端销售人员将掏出一张统一的名片：平安客户经理。,中国平安综合金融理想,重构大平安银行：作为一个综合金融集团，没有一个强大的银行是很难想象的。,因为相比保险账户、证券账户，银行的账户是最基础的、粘性最强的。收购深发展，可以看作是马明哲打造大平安银行的开端。目前平安银行和深发展的结构重组正在推进，据深圳金融界资深人士推测：下一步将要实行的是银行区域制。平安在保险业务里推行区域制获得了成功。“举个例子，现在深发展所有的贷款审批都在总行。可能一个星期批下来，也可能一个月。总行审批贷款，不比当地的机构了解得更清楚，时间还长。”该人士说，未来平安银行日常经营的权利将下放到小总行。除了结构上“重心下沉”，平安也正在客户信息系统上进行改进。对于金融企业来说，最核心的竞争力就是客户资源。平安要做的是通过合并银行和寿险的“核心系统”客户基础数据库进入集团的后台共享系统，让集团其他业务开发新客户的成本无限降低。另一方面，IPAD的风行也让平安管理层开始思索另外一条实现银行超速发展的路径。“我们正在考虑送给每一个高端客户一个可移动终端，比如IPAD，成本也就3000块。而设置一个社区终端的成本还要几十万。”孙建一说。,中国平安综合金融理想,“万佛朝宗”,自2010年年初开始，平安集团陆续从产险、寿险抽调了五六十名B类以上干部组成一个项目组，任务是研究如何实现银行的超常规发展。平安内部给这个项目起了一个名字“万佛朝宗”。平安银行一位高层人士对财经国家周刊记者独家透露：马明哲这几年一直在琢磨，怎么样才能让平安银行实现超常规发展，世界上有没有一个后来居上快速发展的银行模式。马明哲把这个想法告诉了全球著名管理咨询公司麦肯锡。2010年，麦肯锡还真的在全球找到了这样一个超常规发展的样本印度排名第二的ICICI银行。ICICI,2001年，是印度排在50名之后的一家小银行。经过9年的超常规发展，现在已经是印度第二大银行。4月，马明哲带队去ICICI银行考察发现，ICICI的银行柜员都用类似平安的寿险营销体制做银行产品的销售，并且管理模式也几乎一模一样，管理水平还要落后十年。,中国平安综合金融理想,经过与ICICI支行行长的交流，马明哲发现，ICICI就是采用底薪加佣金的制度，卖的是银行所有的产品，包括存款、贷款、信用卡以及理财产品。不同的产品有不同的佣金比例，底薪保温饱，佣金无上限，做得越好挣得越多。“马董很兴奋，说这是银行业最大的突破，销售渠道的突破。”上述人士说。42万寿险营销员成了大平安银行扩展零售业务的未来。马明哲在内部讲，平安的代理人团队，现在有42万人，2010年底目标51万人，将来还会增加到80万、100万。他说，光靠卖保险就可以养活这只队伍，同时兼卖银行的产品，除去佣金不需要投入更多的固定成本。“对于综合金融的未来，马明哲充满信心。”上述平安人士说。,中国平安综合金融理想,执行力：平安强调建立一个符合公司治理，战略意图可以长期贯彻的经营治理架构。,平安文化的核心之一是执行文化。其落脚点是以为核心的绩效问责体系。“平安的绩效问责体系很严格。”王利平说。KPI是平安企划部设定的年度任务考核指标。是一个自上而下的体系，年初集团企划会给各子公司下达KPI任务，各子公司企划再将公司KPI指标拆细到每一个人头上。“马总把企划部和人力资源部比喻为平安的两大发动机。”王利平说。每年年末，整个平安集团除了马明哲之外的所有高管、员工都需要进行强制排名。KPI指标排在后面，无法晋级。通常KPI指标排在最末十分位的员工，会扣发当年奖金发放。严格公平的绩效问责制度是平安成为巨无霸之后仍能保持战略有效实施的关键。除了绩效考核，文化的宣导是另一条软途径。“真正的执行力是