房地产集团管控课件

房地产集团管控,房地产集团管控,讲师介绍,江跃宗,管理博士,赛普管理咨询董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师,经验：16年管理咨询经验项目：战略与组织管控流程管理,咨询的典型客户：60多家房地产管理咨询经验,某标杆企业金地指定管理咨询顾问万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）金地集团（总部/深圳/上海/北京）华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥）北京远洋地产北京华远地产北京首创置业上海仁恒置业上海世茂集团上海景瑞地产,人力资源与绩效管理,深圳卓越集团深圳中航地产西安高新地产西安天地源广州时代地产广州美林基业,深圳星河地产重庆金科集团广州合景泰富地产,2,房地产集团管控,房地产集团管控常见问题,企业的困惑：,集团总部：一抓就慢，一放就乱,下属公司：权责利不对等（80企业）,集团和下属公司如何定位？,集团与下属公司如何设计权责边界？如何对下属公司进行有效管控？,3,房地产集团管控,11,组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效如何做到卓越？组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理,组织战略,明确公司发展方向,做什么/在哪里做/以什么方式做?,战略规划,组织管控模式基于对战略的理解分析建立有22效的组织管控体系,组织管控体系,管什么?/谁去做?,管控模式,组织结构,权责体系,流程管理,梳理和完善流程管理体系包33括核心业务流程与管理流程,流程管理体系,如何管?/如何做?建立系统的人力资源,项目产品设计采购施工营销客户决策策划开发管理管理管理关系资源保障与绩效驱动体系,管理支持,HR、绩效管理,保障特别是薪酬绩效44管理体系管得如何?/做得如何?,组织绩效,流程绩效,部门绩效,员工绩效,人力资源,IT系统,根据规划的流程管理体系完善IT系统444,房地产集团管控,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析,1.3分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式,5,房地产集团管控,集团管控的目的是什么?,控制风险?,控制质量?,控制进度?,6,6,房地产集团管控,集团管控的目的是什么?,管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化,价值:如何衡量组织价值?,7,7,房地产集团管控,集团管控的目的是什么?,管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大,化风险收益,价值:如何衡量组织价值?,8,8,房地产集团管控,收益类指标：销售利润/结转收入/销售利润率/投资回报率/IRR资金类指标：经营性现金流/资金平衡财务视角运营视角进度指标质量目标专业管理目标:如目标成本,评价指标,公司品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）客户视角学习视角人员培养知识管理,变动率标准部品应用率战略采购比例风险管理目标9,房地产集团管控,集团管控：管控什么？,管控:人财物?,管理的三要素：3P,绩效-绩效管理体系(Performance绩效管控),人-授权（权责）体系(People组织管控),流程-流程管理体系(Process流程管控),10,房地产集团管控,集团管控模式分为三种类型,分权,投资管控型（管尾）,P,战略管控型（管头和尾）,PP,PPP运营管控型（管头尾和中间）集权,总部与下属分公司的关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进,门。,行管理。,管理目标,投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与,管理。,总部的核心职能,财务控制；法律；企业并购。,财务控制；战略规划与控制；人力资源。,财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；,人力资源。,适用范围,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,11,房地产集团管控,管控模式的选择需要基于三大要素组织战略发展方向,产品,发展方向专业/多样化稳健/快速规模化,产业相关性地理位置子公司项目规模,地理位置区域内跨区域,管控模式选择,产业相关性不相关产业相关产业单一产业,能力发展阶段子公司核心能力,项目规模多项目大规模小项目小规模,子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱,组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段,12,房地产集团管控,项目公司,优点,缺点,项目管理模式：三种常见模式,3.1,职能管理型,3.2,矩阵管理型设开,工,销,3.3,项目公司管理型项目公司,类型,开发,设计,工程,销售,项目部项目部,发,计,程,售,开开设设工工销销发发计计程程售售,职责分工实施条件,工程部只负责施工现场管理职能部门内部实现规模经济对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求,满足程度13,房地产集团管控,什么模式？,14,房地产集团管控,工,程,管,理,部,项目部A,项目公司,+,合,同,预,算,组,项,目,事,务,组,设,计,组,设,计,部,分析：项目管理模式？,XX置业总公司,管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；,开发管理部,设计管理部,营销管理部,成本管理部,人力资源部,行政管理部,财务管理部,对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；,优劣分析：,本地项目部A,异地项目公司A,本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较,工程组,销售组,工程部,销售部,合同预算部,财务部,综合部,灵活；+本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；,-需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；-增加绩效管理体系的复杂性；15,房地产集团管控,原则,管理,矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑,矩阵模式以工作和任务为中心：项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；保障专业品质；,项目公司模式以成果为中心：项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；效率；,目标系统,专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；,高级管理人员的全面能力提升；绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；,16,房地产集团管控,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析,1.3分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式,17,房地产集团管控,拓,展,营,销,设,计,工,程,登记,报,建,房地产价值链模型（VAC）3个思想,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,采购管理,工程管理阶段,客户关系管理,阶段,组织项目论证,销售管理阶段,初步产品定位,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,销售事务管理,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,客服,设计配合,工程施工配合,销售配合,入伙事务管理,成本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变更、招标采购,结算,建设用地规划许可证、签订土地使用合同,设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售许可证,合同备案、产权初始按揭办理,说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,18,房地产集团管控,价值链匹配-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计,思,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设采购管计理产品实现过程,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,关注指标ACR,1越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个,房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标QCT2价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动,态成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织,关注指标QT,的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）19,房地产集团管控,基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端,思,定位清晰原则价值链匹配原则,总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现过程,强管控段：风险和收益决策技术支持,中管控段：基于能力平衡监控段技术支持,弱管控段：基于能力平衡支持服务,20,房地产集团管控,管控方式:集团管控通常的5种方式,1）直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）,2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格评审）3)主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）,4)通过获得信息进行监控（如：进度质量成本信息的上报备案）5)事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）,控制：事前、事中、事后,21,房地产集团管控,基于价值链匹配原则的管控方式,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现过程,强管控段：风险和收益决策技术支持管控方式1）直接操作并决策2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,中管控段：基于能力平衡监控段技术支持1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,弱管控段：基于能力平衡支持服务1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控,22,房地产集团管控,初创阶段,强调专业化管理和资源集约,管理的集权阶段,适应管理幅度和竞争区,域，强调多利润中心的授,权阶段,基于业务成熟度提高，过渡,到“总部+区域中心+城市公司”,的三级管理模式,管控方式：渐进原则专业房地产企业组织管理和架构演进的过程,方法,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？,初创阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式公司,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主总部项目公司/项目部总部,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司/项目公司项目部总部,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部,项目,项目,项目,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,或,项目公司,总部项目公司,项目公司,项目公司项目公司项目公司,成熟公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司项目公司项目公司,区域中心城城市市公公司司,城市公司,区域中心城城城市市市公公公司司司23,房地产集团管控,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析,1.3分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式,24,房地产集团管控,某标杆组织管控体系介绍集团组织结构,集团的组织定位：总部：战略总部,区域公司：专业区域城市公司：一线执行,集团定位的三个平台:,资源整合平台专业支持平台运营管理平台,12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在,建项目150个左右，总部员工近300人,流程信息部为2008年新增加部门,25,房地产集团管控,集团部门的主要职能董事会办公室：董事会事务；投资者关系,产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理建筑研究中心：工业化研究与推广工程采购部：工程管理；战略采购;成本管理产品线资金管理中心：非资本市场融资运营线集团资金管理,管理；资本市场融资总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理流程信息部：流程规划；IT系统运用管理管理线监控线风险管控部：审计管理；法律事务管理,财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；战略投资部：战略规划；新项目评估2626,房地产集团管控,战略导向,平台支持,控制前端,风险平衡,集团组织管控4个特点战略导向：关注产品标准化和工业化生产,战略导向平台支持控制前端风险平衡,部门：建筑研究部产品管理部3类平台：资源平台产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台专业支持平台客户细分产品研发营运管理平台流程与信息化风险管控控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核进行事后控制（如成本考核审计）管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高组织设置强调风险控制的原则,人力资源,风险管控（审计）财务管理强势管控。,27,房地产集团管控,集,28,对一线公司的关键管控内容3P组织人员管控(People)指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格管控边界,战略规划,招聘与录用,新公司人员委,人员任职,人员发展,高层管理,人员编制,派,编制集团总,新动力招聘,三类人员（总,部门经理助,LPP/TPP/M,三年轮岗,团总部下属公司,部审批下属公司编制制定本公司规划,高层录用一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高,经理、总办主任、财务经理）按照新公司成立指引执行,理以上人员部门经理助理以下人员,PP发展规划金牌员工提名TPP/MPP人员其他人员,任期审计离任审计,管人员提名TPP(TalentPromotionProject)-潜力人员向管理岗位提升MPP(ManagePromotionProject)-高级管理层的后备人才培养,房地产集团管控,集,属,公,司,对一线公司的关键管控内容3P绩效管控(Performance),组织绩效,人员绩效,专业绩效评估,管理绩效评,特别奖励,通报,估,评价下属公,评价第一负责人绩效,集团五大专业考,集团两项：,钻石大奖,集团内,团总部,司BSC,集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指,核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）,信息管理HR管理评估,黄金大奖,通报批评、表扬,标专业评价年度经营目标完成,下,对各部门绩效BSC分解KPI,季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为,以集团排名作为部门绩效考核一项指标,同左,公司内部特别奖进度大奖质量大奖,公司内部通报,员工：计划目标行为能力注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度集团BSC见后29,房地产集团管控,范例2：某标杆集团公司-运营管控型（决策型总部，不具体操作项目,专家总部精英总部）专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理资金预算知识管理产品标准化管理采购管理,13人,20人,10人,20人,30,房地产集团管控,下属公司组织结构组织结构效率型,职能,公司总经理,项目,地产公司,商业公司,物业公司,运营负责人,发展部拓展支持,研发部研发设计,工程部技术支持,造价采购部成本采购,营销部策划客服销支,计财部会计管理,HR,招聘员工发展,行政公共事务行政,预决算,体验,税政,薪酬,项目1总监,发展经理成员,研发经理成员,工程经理成员,成本经理成员,营销经理成员,会计经理,项目2总监,发展经理,项目3总监31,房地产集团管控,定位清晰,简单高效,注重运营,关注成果,集团组织管控的4个特点集团定位：专家型精英型总部，强调专业管理能力,定位清晰,支持服务为主,部门设置：每个中心精简高效简单高效控制方式：专业化运营管理模式,注重运营关注成果,统一运营平台及运营模式专业和产品模块化管理管理方式：以成果为导向进行管理弱化过程操作监控,32,房地产集团管控,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析,1.3分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式,33,房地产集团管控,万科/中海/龙湖/华润主要管控决策点矩阵,关键评审点,1.1立项评审（万科）1.2项目决策论证,1.3产品定位策划、项目运营目标评审（中海）1.4项目启动会8,1.5概念/方案设计评审（万科/中海/龙湖）,1.6营销策划方案含价格（中海/龙湖）,3X评审点,（万科/中海/龙湖）,成果评审（龙湖）,关键审批点,2.1项目关键里程碑节点审批,2.2目标成本审批(四个环节),2.3权限外战略采购,（万科/中海/龙湖）,（万科/中海龙湖）（万科/中海）,直接操作点,3.1新公司设计工作,3.2战略采购（万科中海,3.3工程例行检查,3.4销售风险检查,（万科）,龙湖）,（万科中海）,（万科/龙湖）,项目论证,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,销售管理,客户服务,物业管理,4.1产品品类及标,4.3标准化合同,4.4工程技术标准,4.5客户服务标,4.6物业服务标,支持服务点,准化研究（万科/龙湖）,管理（万科/中海）,研究（万科/中海/龙湖）,准（万科/龙湖）准（万科/龙湖）,4.2成本数据库、成本科目统一（万科/中海）,关键考核点,5.1成本考核（万科）,5.2供方满意度考5.3工程检查排名核（万科、龙湖）（万科中海）,5.4客户满意度排名（万科龙,湖）,5.5信息考核排名（万科）,5.6资金计划考核排名（万科）3434,房地产集团管控,标杆企业管控的4个原则,1.2.3.4.5.,目标先行成果导向聚焦关键价值提升风险平衡,35,房地产集团管控,原则1：目标先行,公司总体目标：某企业的总体指标体系,细化目标并融合到业绩合同与绩效考核挂钩,范例：,36,房地产集团管控,项目营运目标：,1.3项目策划阶段目标先行：营运目标评审,项目营运目标书,范例：华润中海等,范例：万科等,37,房地产集团管控,造价,研发,原则2：成果导向某企业8个阶段阶段性成果管理,阶段划分土地阶段投资分析成果项目启动阶段成果方案设计成果验算及初涉指导,阶段性成果项目预案项目投资分析模型（土地）项目投资建议书项目定位报告项目一二级计划成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设售楼处、样板房选址、定位及开放计划投资分析模型（启动）方案设计任务景观方案设计任务书精装房定位、限价及建设实施方案方案设计成果景观方案与建设方案的配合及指导意见精装方案与建设方案的配合及指导意见成本测算及验算投资测算及分析,责任人（部门）地区公司发展地区公司发展地区公司发展营销项目负责人营销投资分析专员研发研发项目负责人研发研发造价投资分析专员,初步设计任务书,研发,38,房地产集团管控,阶段性成果,阶段划分初步设计成果验算及施设指导施工准备阶段成果营销开盘阶段成果交房阶段成果项目后续成果,阶段性成果初步设计成果景观方案设计成果精装房方案设计任务书投资验算及分析（初设）目标成本销售指标项目管理大纲三通一平实施方案施工、监理单位筛选及评估报告招投标与计价方案、合约规划营销策略方案售房合同配置标准合同附图价格表及付款方式交房方案商业移交方案资产管理方案项目后评价,责任人（部门）研发研发研发投资分析专员造价营销工程工程工程造价营销营销营销营销营销项目负责人计财项目负责人（分专业进行）39,房地产集团管控,40,XX项目投资拓展阶段性成果管理,IDX,内容,土地基础分析进度预计：x月x日,项目评估版x月x日,投委会审核版x月x日,项目启动版x月x日,Ref.,1、项目价值预判，确定是否推进、谈判策,1、对项目预判的验证、修正和深化；2、,1、对预案成果进行审核；2、按投委会意见,1、根据交易结果修正投资测算数据；2、,主要目标：,略；2、发起投资预,对预案的中间品进行,修正；3、明确招投标,确定项目全面启动的,案，向团队成员发出任务需求。,审核。,或合作策略。,要素安排和价值目标。,明确成果需要包含的主要要素,核准人：,运营总经理,运营总经理,投委会,集团总经理,1团队成员职责投资牵头人：研发预案：营销市调：成本测算：其他成员：,22.12.22.2.12.2.2.2.2.2.2.2.2.2.2.32.3.12.3.2.42.4.2.4.,阶段成果土地属性分析报告（项目预项目定位报告土地规划指标分析初步产品定位研判总规平面解析产品价值分析竞争性价值曲线分析定价预案项目进度计划项目一级进度计划项目二级进度计划示范区会所、售楼处、样板房选址会所、售楼处、样板房定位,阶段性成果按时间进度深化,房地产集团管控,明晰成果的审批流程,专业权责：以阶段成果为中心，对各阶段成果进行审批,41,房地产集团管控,范例：1.4项目启动会评审（成果评审）,项目启动会指引,某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8个成果进行评审,模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。,创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。,阶段起止：,中标通知书取得方案设计任务书发出,所含子成果：,项目定位报告营销,成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销项目一二级计划项目负责人,投资分析模型（启动）投资分析专员方案设计任务书研发,景观方案设计任务书研发,精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程,42,房地产集团管控,JT040,JT080,JT110,原则3：聚焦关键：2.1关键里程碑节点审批节点计划审批某集团27个节点（关注什么?),作业代码,作业名称,解释说明,备注,审批节点会议级别,会议性质,JT010,项目启动时间,JT020JT030,概念设计完成规划设计完成,概念设计完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）。取得规划局方案审批意见书并交公司存档的时间。,集团审批公司级会议集团审批公司级会议,专项决策会专项决策会,取得规划用地使用许可证,规划用地使用许可证交公司归档的时间。,JT050JT060JT070,实施方案完成基础施工图完成施工报建图完成,实施方案完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）。用于施工的基础施工图完成时间。用于报建筑工程规划许可证的图纸完成时间，包含平立剖面的建筑图。,集团审批公司级会议,专项决策会,取得建设工程规划许可证,建设工程规划许可证交公司归档的时间,JT090,全套施工图外审完成,全套施工图通过外部审核，相关文件在公司归档的时间,集团审批,JT100,节能审批通过室外综合管网与景观施工图完成,对于节能计算书通过施工图审批单位或总部项目管理部审批的完成时间，以相关资料在公司内的归档时间为准。可用于施工及招标的施工图完成时间。,JT120JT130JT140JT150JT160,总包单位确定取得施工许可证基础开工施工至正负零主体结构封顶,签订总包合同的时间。（如非工程量清单招标需作说明）施工许可证交公司归档的时间桩基施工开始或土方开工的时间主体结构施工到正负零的完成时间主体结构封顶的完成时间,公司审批公司级会议,专项决策会,JT170JT180JT190JT200JT210JT220JT230,销售展示区实施计划确定主体结构达到预售条件取得预售许可证销售展示区开放时间销售开盘时间外脚手架拆除室外配套、园建完成,销售部门提出展示区的范围、形象进度要求、样板间等需求，经过项目群各专业综合讨论后，销售展示区实施计公司审批公司级会议主体结构进度达到取得预售许可证的要求。一般为多层结构封顶、高层结构达到2/3的时间，但因各地政策不同，亦有不同条件。预售许可证交公司归档的时间。展示区向客户开放，可供参观的时间，以第一次开放时间为准。在取得预售许可证后，第一次正式开盘销售的时间。脚手架拆除完成，并达到场地平整、地面无杂物的时间。从室外配套管网及景观的完成时间，以绿化工程的完成时间为准。,专项决策会,JT240JT250JT260JT270,交付风险检查完成取得竣工备案证模拟验收及整改完成集中交付完成,完成交付风险检查的时间，以向集团提交报告的时间为准。竣工备案证交公司归档的时间。完成模拟验收，并整改完毕的时间。办理集中交付的完成时间。,公司审批,43,房地产集团管控,对万科的节点进行分析客户导向、过程控制、价值链前段控制,过程控制点,财务/资金,产品品质,客户导向,管理精细化,1.投资分析完成,项目策划,2.概念设计,3.规划用地许可证4.基础施工图完成5.施工报建图完成,看“项目成功”,前期设计阶段,6.取得建设工程规划许可证7.节能审批通过8.室外综合管网与景观施工图完成9.取得施工许可证,10.基础开工,工程管理阶段销售管理产品交付项目策划前期设计,14.室外配套、园建完成13.外脚手架拆除11.销售展示区实施计划确定12.销售展示区开放时间15.模拟验收及整改完成1.项目启动时间5.精装修施工图2.施工至正负零3.第一次工地开放日,过程控制13财务/资金5产品品质3客户导向5管理精细化-1,工程管理,6.装修样板房施工7.装修样板房样板验收,8.土建单位与装修单位工作面移交9.装修大面积施工,4.交付风险检查完成,44,房地产集团管控,计划体系策划集团级三级计划体系,集团级,集团营运线,公司发展战略/三年经营目标计划,-战略规划,公司级,公司管理层,一级总体计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能,部门级岗位级,公司营运岗专业岗位,二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务,二级职能计划2.1D各职能月度目标计划（各职能部门）三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划,45,房地产集团管控,2,3,4,5,6,8,9,某集团14个里程碑节点关注什么？,编号171011121314,名称办理国土使用权证交地（发展部向工程部交地）完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板房开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成95%,执行部门发展部发展部研发部研发部研发部工程部工程部营销部工程部营销部工程部营销部营销部营销部,总部重点管控5个节点12345,46,房地产集团管控,计划特点TQC融合,基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）,成果导向的TQC计划范例,TQQC47,房地产集团管控,特点4：价值提升2.2目标成本管控建立全过程目标成本体系投资论证阶段成本,产品交付标准目标成本测算模型,估算定位策划阶段多方案测算比对概念深化方案成本概算,责任目标成本指导书动态成本月报（含动态成本信息）,责任目标成本管理,动态成本管理,方案设计成本测算初设阶段下达目标成本,项目合约框架确定,设计阶段成本管理,变更签证成本信息库,项目实施阶段的成本管理工程结算管理项目后评估（成本部分）,48,房地产集团管控,明确成本关键管理点项目立项，成本管理开始启动,项目可研/规划设计概念/规划设计,可研测算经济控制指标、奖罚指标提供测算及经济指标提供,CP-1,目标成本编制,CP-2,签发审批,方案、扩初、施工图设计,CP-4,责任成本实施评估成本优化与控制,CP-3,施工图完成,二次设计完成,目标成本修订优化测算,签发审批,注：图中标注出CP，其序号,CP-5,编制预算、清单经济评审,招标采购,应与后面流程关键点说明的序号保持一致。,CP-6,变更、签证、结算审核动态成本分析、调整竣工结算,工程施工工程竣工,CP-7,项目成本后评估与分析,结算审批,49,房地产集团管控,2.2目标成本管控对各阶段成本进行审批,部门,合约部,流程名称,建安成本控制流程,某集团3阶段4审批点,层次主体编号,2合约部A,投资部B,前期部C,概设计部D,要营销部E,项目部F,发展管理部G,财务部H,分管领导/主管领导I,地区总经理J,区域公司K,建安成本控制流程集团集团成本集团营销集团规划集团发展部管理小组决策委员会设计中心总经理LMNOP,配套估价,密度分析,初步定位,建安成本,项目成本,项目现金,可研阶段,目标预测表,盈利预测表,流量预测表,确认,确认,审核,审核,审批,下达地区公司市场定位阶段成本控制目标,十五个工作日内,配套估价,概念设计,定位报告,确认,确认,审批,备案,建安成本,项目盈利,市场定位,目标控制表,、现金流量预测表,阶段,确认,确认,审核,审核,审批,下达地区公司规划设计阶段成本控制目标,限额设计,参与,参与,十五个工作日内,规划设计,确认,确认,评审,审批,建安成本目标控制表,项目盈利、现金流量预测表,确认,确认,审核,审核,审批,下达地区公司项目施工阶段成本控制目标,项目建安,参与,参与,参与,参与,成本预测明细表,主体开工或主包合同签订十五个工作日内,确认,确认,审核,审核,审批,下达地区公司,项目建安,参与,参与,参与,参与,项目竣工结算成本,成本预测明细表超,项目竣工验收后十五个工作日内,控制目标,施工阶段,过5,预计建安成本未超过控制目标5,确认,确认,审核,审批,建安成本,超支审批,确认,确认,审核,审批,表,成本超支报告,说明超支具体内容、原因、消化途径、经验教训、改进措施等,确认,确认,审核,项目建安,成本目标(调整后),50,房地产集团管控,各阶段成本关注的内容有所不同,审批时有所侧重,流程名称土地版、启动版目标成本方案版（基准版）目标成本执行调整版目标成本月度动态成本回顾报告,主要关注内容1、是否满足收益指标？2、总额及分项的合理性。3、是否与产品配置匹配？1、是否满足收益指标？2、总额及分项的合理性。3、是否与产品配置匹配？1、已超费项的调整原因、责任分析。2、预计调整费项的调整依据是什么？3、调整后的分项、总额是否合理？1、与目标成本对比。2、与上月动态成本对比。3、预估金额是否合理。,审批流程,审批目的目标成本设定合理保证基准目标成本合理目标成本调整严谨过程检查跟踪,51,房地产集团管控,1,2,3,从项目论证到执行逐步深化,土地版,启动版,方案版基准版,4执行调整版,方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正将原来5个版本，调整为4个版本。即将基准版提前到方案阶段，取消初步设计阶段的目标成本。52,房地产集团管控,聚焦前端:从定位到设计阶段是成本管理的重点，房地产开发成本中75取决于设计之前,市,场,分,析,成本体系的改进重点应该关注成本优化,用最经济合理的成本创造最大的客户价值客户敏感点在哪里?成本关注的重点在哪里?聚焦前端:从定位到设计阶段是成本管理的重点，房地产开发成本中75取决于设计之前,前期阶段项目单方造价,设计阶段,分部工程单,1.前期阶段的重点,数据,方造价数据,2.设计阶段的成本优化,标,杆,产品定位策划示例,前期成本测算,目标成本策划,编制主体预算,编制成本详细指导书,设计控制数据（单方含量）成本优化同样关注事前的优化，通常涉及五个阶段：概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、构件深化设计五个阶段；六个专业：建筑、结构、安装、景观、精装修、构件深化设计六个专业53,房地产集团管控,序,号,1门窗0.5d,成果指标成本决策决策决策会议,济合理，,初步设计,构,件,评,图,审,会,初,方案设计,产品经济性内容,成果,参与部门,评,主要结构参数/理论程统一做法出图,成本设计、工程、,图设,公司标准做法采用率,结构设计参数,参数合理,成本C,序,成果指标,决策,决策,决策,会议,产品经济性内容,成果,参与部门,会,C,2,建筑平面布置,比例适中；具对,设计、成本,标准做法执行率,周长面积比,称性,托前,单体,料价格库法成本,委托,专,1结构初步决决决,1,建筑,B,前与,0.5d,决,决,决,设计策,外墙涂料/非涂料比设计、营销、,成果指标,策,策,策满足建筑观感的,会议,外墙装饰,成果参与部门基础类型初稿多方案费用比成果指标评策策会议,例,（包含但不限）,时间,分,形,阶,（包含但不限）,时间,分,形,阶,审,设计、营销、,最盈利的产品设计、成本、会,B,盈利能力对比表屋面形式经济合级式段,议,理,深基坑支护方案设计、成本、基坑,设计、,营销、,项目产品组合盈利能力对比表,深基坑支护,工程、外部专,结构设计任务书,设计,结,工期家（必要时）合设计,划,2,结构,B,初,概,司,成本,配套面积户数比设计、营销、,结构方案、柱数量/平,专,初稿,相,面面积、沉降缝布置,成本、,客服、,项,念,柱网,项,评,间距、梁柱截面取值,物业层厚度（压顶、非行,满足需求的商,截面,方案,设计、成本,面层铺贴选择,面层的合理选择,初稿,业面积可售比会评规,沉降缝,成本景观A,积；,赠送建造面积比,0.5d,审,地下室梁底高度、梁或,策划,损耗率；,结,初步,会,节,层高设计、工程合,C,2,网,化,景观,初,公,地下,设,线槽预留高度,专,相,室,期,或,B层数项,关,道路宽度优化,道路宽度/规范宽度,设计、成本,0.5d,策成本、客服、结,单组团大小合人防分区,设计、成本,节,会,理,合,设计、,成本、,物业,议,公,门窗或,成本,少,消防规范数量,满足建筑立面效,业面积0.5d,司,合,4果的经济合理的多方案试算结果比B与试,公,建筑节能方案,算初,相,保温材料,司,各功能分区造价指路,相,审核节能计算书,车位面积/项目占地,最大化,果,面积,停,决,设计,设置、路标策设,节,化,面积,化,稿,5安装项目供电方案B前及0.5d,节,网,设计、,成本、,计,0.5d,B,点,初稿,等）,案,地下车库集中,项目地下车库数量,项目出入口,化,范数量,置,案,小室面积,分析,分析报告,稿,地面积,理,标,高,序,号,1,2,3,4,5,6,7,8,9,路,网,布,置,组,团,布,置,停,车,布,置,土,方,工,级式,梁板金属构件,设计、成本、参数2时间,大值,或结构,委托营销、控制要点要求;,公,形式,关,B司0.5d,设计、成本苗木选择单层停车方案图,决,点节能,方案,结,路网设计设计、成本、,3,修选择,等）贯彻景观标准做工程,构建设计构件深化设计阶段,施工图设计,产品经济性内容,成果,成果指标（包含但不限）,参与部门,决策决策决策会议分级形式阶段时间,概念设计产品经济性内容项目产品组合成熟产品运用可售比项目公建配套配套商业路网设计项目出入口道路宽度单组团大小单组团出入口地面地用停车方式车位大小地下车库设置与面积机械车位按原有地势规划产品排布及设计场地标高,组合营销屋顶造型屋面面积/基地面积设计、成本路网简洁合理道路/占地面积比量小车位数设置及面积最唯一，单车位占地下稿方案长度/地块长度动土量最少量、场地标高平均降,积；赠送建造面积比成本A0.5d实际地面车位比/规节能工程低/增加值,概念规划设计阶段外挑外挂构件分复杂的外挑外挂件建筑层高段层高经济性层高成本结构限额设计与概使设计院明确设规前柱网布置、梁柱最优设计、成本、路层高合规且最小高、风管预留高度、单组团户数审案分区最大化最大分区面积计供电方式选择、压线入地/高压走廊工程因地制宜作适小车位数量/车位总设计、成本B0.5d设计方高压线路的敷设迁移费用比初最经济的给排水水泵房数量，排水管给排水方案消防分区、控制消防分区面积/规范设置经济合理管道长度/喷淋面积场中水处理站的选中水管道长度/占地单位占地面积动土中水处理方案址及规模经济合设计、工程、成本B0.5d方,施工图设计阶段窗型分隔合理；型材截面经门窗平米综合单价；设计、工程、慎用非标门窗系统平米铝型材含量序号产品经济性内容成果参与部门初步设计阶段（包含但不限）分级形式阶段时间号（包含但不限）施工图设计按工分级形式阶段设计、工程、施工稿1建筑、结构统一做法（栏杆、尽量采用标准化部品；非标标准做法执行率方案设计阶段号（包含但不限）分级形式阶段百页、玻璃雨棚产品型材截面及间距经济步设0.5d0.5d长宽比、对称系数、地基承载力取值/最地基承载力承载力取值合理立面简洁，无过方案概念规划设计阶段基础外挂件造价/外墙装设计、营销、饰造价比成本最经济的基础方形成设计、成本、项产品经济性内容成本案（含基础土方）成果后工程参与部门成本标准化率高成熟产品面积比率最盈利的产品设计、成本、可售面积/建筑面设计、结构设计成本念计要点及经济性钢筋、砼含量指标经济合理，兼顾组合多方案费用比营销初步设计、成本、结构设计、营销、满足规划要求结构形式成熟产品运用工程标准化率高0.5d成熟产品面积比率的最小化面积期结构方案经济型专各材质面积比例；面商业面积户数比审可售面积/建筑面设计、营销、议车面）；石材出材率；决出入口数量优出入口数量/消防规客服、物业消防管预留高度、电化范数量3本土苗木、层次满足规划要求各类苗木数量/绿化点设计议计层数最小化项目公建配套设计、成本配套面积户数比设计、营销、评方设计分区面积/规范分明、搭配合理的最小化面积面积比初稿体型系数初边坡支护安全经边坡方案经济性比选设计、工程、出入口数量最单组团出入口数量/客服、物业稿山地建筑满足需求的商建筑墙体厚度配套商业设计、成本、济确定分析报告商业面积户数比地面车位数量划地面车位比；地面在限额设计标准精装步结关精装材料品牌、规格下，材料采购批路网简洁合理道路/占地面积比修设关决最经济的供电方标、六大系统分类指B网停车方式合理车位面积，人防车位策车案(配电设备布开闭所数量/户数；电量化、品质最优采购计初委托开闭所选址、缆长度/占地面积；高设计、成本、布出入口数量优出入口数量/消防规客服、物业方,机械车可行性机械/非机械车位的消防方案回路及喷淋系统最大分区面积，喷淋初,序成果指标决策决策决策C,图初审,建筑体形的长宽标准景观做法及部品材合理，油漆做法经济合理计设计、工程、计委,程,排水方案,排水坡度合理，减少填方,排水坡度值、排水泵站分析报告,设计、工程、成本,案初,稿54,房地产集团管控,建立成本优化流程,逐步提升公司成本优化能力,55,房地产集团管控,a),b),：,各阶段的成本优化控制要点：重点关注设计前期、概念设计、规划方案、初步设计及施工图设计、二次设计到采购过程的成本优化及控制要点,1.1.1,设计前期,开始设计前找发展、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件政府规划要点设计指标数据：土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析，得出土地属性信息统计分析表市场定位：通过询问营销/设计部，清楚了解项目市场定位，产品组成，得出产品组成表：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算