你没见过的组织设计方案.ppt

5.1結構的要素5.2影響結構的權變因素5.3組織設計的應用5.4你如何建立學習型組織5.5組織文化,組織設計,前言,環境決定策略；管理者設計組織以實現策略組織(organizing)：創造組織結構的管理功能通常是高階主管的責任分配專業性工作、引導員工行為的規則、決定誰制定哪一種決策為什麼學習組織功能身處組織中，必須知道自己為核備這樣安排認識明日的組織結構模樣,5.1結構的要素,5.1.1何謂工作專業化？5.1.2何謂指揮鏈？5.1.3何謂控制幅度？5.1.4何謂職權與職責？5.1.5集權與分權有何不同？5.1.6你能否指出五種部門化的方法？,5.1.1何謂工作專業化？,工作專業化：意指整個工作並不是由個人單獨完成，而是將其分解成許多步驟，每一個人只負責一個步驟。個人只專精於部分的活動，而非整個活動。生產力大幅提昇不同技術均得以發揮高技術、高薪資工人不會浪費在低技術工作上，促成技術利用的經濟規模過度專業化造成人性不經濟,解決之道：工作導向的激勵技術,工作豐富化/重新設計透過工作激勵員工的策略，激勵因子是成就、挑戰與肯定影響績效與動機之工作要素技能多樣性工作整體性/重要性自主性回饋工作擴大化、工作輪替,Source:Nickles,McHughandMcHugh,5.1.2何謂指揮鏈？,指揮鏈(chainofcommand)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權連續線。層級：由最高主管開始，由上而下依位階逐層排序對高一階者負責之體系指揮統一原則一位部屬應該只對一位直屬上司負責。避免不同主管間在要求與優先順序上的衝突嚴格遵循指揮鏈，導致缺乏彈性，進而妨礙組織績效之後遺症,5.1.3何謂控制幅度？,一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數目。影響因素：管理者及部屬能力工作複雜性地理區位接近性功能類似性協調需求規劃需求功能複雜性趨勢：減少中階主管，雇用更多受優良教育並具天分之部屬，以增加控制幅度,5.1.4何謂職權與職責？,是指在一個管理職位上所擁有的權利，使其可發號命令並預期號令會被遵守。,是當某人被賦予一定的權利，同時他也必須負起相當的義務去執行。,職權(authority),職責(responsibility),職權與職責的特性,職權：古典學者的教義，是組織凝結的黏著劑由上往下授與之權力，是特定權力，有特定範圍與職位有關，依附於職位，與管理者個人無關缺乏職責，權力將被濫用權責相對，必須相符合,直線職權與幕僚職權,是指賦予管理者指揮其部屬工作的職權，這是從組織的最高層一直延伸到最底層，也就是遵循所謂的指揮鏈中的主管-部屬的職權關係。,功能是支援、協助以及減輕直線管理者原先的資訊負擔。,直線職權,幕僚職權,組織模型：直線組織,優點明確職權決策容易了解單一管理者,缺點缺乏彈性缺乏專家溝通路徑過長難以處理複雜決策,直線及幕僚,直線人員達成主要功能直接貢獻組織目標一個職位是否屬於幕僚，與組織目標有關例如：一個提供會計服務的企業，會計經理是直線人員,幕僚人員建言協助直線人員只能影響無法制訂或改變決策有時幕僚影響力很大,職權與權力的關係,圖5-4職權與權力,職權是一種權力，其法定性是基於組織中對各職位的職權安排，職權與工作具有相互關連性。,權力範圍,權力大小,圖5-4職權與權力,權力指的是一個人影響決策的能耐，職權為權力的一部分。,(1)爬的越高（職位越高，職權越大），越向權力核心靠攏(2)取得權力不一定要向上爬，可以橫向移動例如，秘書擁有特殊、稀有的低階專業技術工人朝中有人往往擁有很高、超越職權的影響力,權力的種類,基於畏懼的權力。,基於個人有分配其他人認為有價值的獎賞的權力。,基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力。,強制權力,獎賞權力,法制權力,基於個人擁有專長、特殊技能或知識而產生的權力。,專家權力,基於某人因為擁有令人欽羡的資源或個人特質而受人認同的權力。,參考權力,5.1.5集權與分權有何不同？,是有多少決策權力被往下授予組織較低階層的函數。,集權與分權並非是一個非此即彼的觀念，而是一個程度的現象，亦即沒有組織是完全的集權或完全的分權。,所有決策皆授與最低階層。,集權(centralization),分權(decentralization),集權與分權有何不同,組織設計之原則,優點提高一致性降低重覆控制極大化簡單的配銷體系較佳品牌與形象,缺點過多的政策及手續過多階層，效率降低較少的消費者責任與賦權跨組織衝突較少,集權化（Centralization）,Source:Nickelsetal.,分權（Decentralization）(授權),優點效率決策員工賦權較少階層控制、效率提高較能滿足消費者期望道德標準比較高,缺點較低控制複雜配銷可能重覆企業形象比較差（不一致）較低效率,Source:Nickelsetal.,集權程度考慮因素,集權程度視情況而定，目標是最適與有效使用員工早期集中在高階主管環境與組織日益複雜，需回應環境的改變決策儘量由最接近問題的管理者來負責日趨授權與分權管理者必須決定分權程度，且個別企業的需求不會相同,中央集權與地方分權的影響因素,5.1.6部門化的方法,功能別部門劃分,產品別部門劃分,鐵路產品部門,Bombardier,Ltd.,地理區域別部門劃分,程序別部門劃分,客戶別部門劃分,部門化的需要,專業化後應該劃分部門以得到規模經濟專業化後產生協調需要將專家集合，由一位管理者進行指揮與協調，比較有效率早期學者並不建議最好的部門化方法，以達成組織與單位目標為考量大型的組織通常會混合採用部門劃分方式架構其組織,功能化部門的優缺點,優點專門化經濟規模良好協調缺點缺乏溝通員工只有部門目標認同回應外部變革緩慢成為短視專家創造力困境，需要外來刺激,Source:Nickelsetal.,其他部門化的優點,產品編組：強化對產品績效的負責客戶部門化：假設同一部門客戶的問題與需求相同，部門化後人員專業化，應最能滿足顧客企業的顧客分散在廣大的區域，採地理式部門化有絕佳的好處生產程序的每個步驟所需要的技術有很大差異時，採取流程是部門化可以產生技術經濟規模,部門化的趨勢,有愈來愈多的企業採用客戶別部門劃分能更有效監控顧客的需求，並對顧客需求變化做出較佳的回應跨功能的專案團隊逐漸風行聚集各種不同領域的專家牽涉到將新產品引進市場或推動一專案彌補部門化的僵化總結：結合上述基本組織結構因素，可以得到早期學者深信的理想怎之設計：機械或科層（官僚）體系,Fayol組織原則,指揮統一職權層級分工個人利益在共同利益之下職權,集權程度明確溝通管道秩序公正團隊精神（EspritdeCorps）過於嚴謹的組織常常無法有效回應消費者,Source:Nickelsetal.,Weber的組織原則,贊成金字塔式組織，極度相信管理者，員工決策越少越好需注意當時有優異教育訓練員工不易尋找工作說明明確規定一致程序、規則與政策依據合格條件招募員工和升遷Weber相信組織需有明確規範方針，也就是他比較偏好官僚體系,Source:Nickelsetal.,官僚：執行上一階主管命令的管理者的功能官僚體系：由多個階層之官僚制訂規則與規定，並且監督所有決策之系統溝通管道法令規定依功能設立溝通是根本需得到上級主管允許才能變更決策，導致決策與流程遲緩，使顧客感到憤怒,Source:Nickelsetal.,5.2影響組織組織的情境因素,5.2.1基本組織設計模式：機械式和有機式組織5.2.2策略如何影響結構？5.2.3組織規模如何影響結構？5.2.4科技如何影響結構？5.2.5環境如何影響結構？,圖5-5機械式與有機式組織,5.2.1機械式和有機式組織,嚴整的層級關係固定的職務繁多規則正式化的溝通途徑集中式的決策職權較高的結構,合作(水平與垂直)工作職務可彈性調整較少規則非正式的溝通途徑分權式的決策職權水平式的結構,高度的專業分工嚴格的部門劃分清楚的指揮鏈窄的控制幅度中央集權高度結構化,跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的資訊寬的控制幅度地方分權水平結構化,機械式,有機式,機械式vs.有機式組織,機械式組織控制結構嚴謹且堅固試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小化多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性有機式組織組織具有高度的適應力與彈性允許組織配合需求而變動員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動極少的制式規範與監督,機械式組織vs.有機式組織,組織結構,高塔組織較多管理階層較高管理成本溝通與決策無效率,扁平組織當前趨勢非標準劃分工透過專業訓練與標準來引導他的工作行為強調同仁間的合作、協調與互助賦權：給予員工自主決策權，鼓勵滿足顧客高階主管通常不具備足夠的專業知識來進行決策團隊創新,影響結構的因素,組織結構是達成目標的手段，目標則源自於策略邏輯上，兩者應緊密連結錢德勒發現公司策略的改變發生在結構變革之前公司創立之初，策略比較單純，結構也比較簡單；隨著企業日益複雜，結構與日趨精密規模越大，越趨向機械組織。員工2000人以上機械化程度就很高，所以規模的影響會逐漸遞減科技與結構得適配度或契合度，影響組織績效組織使用的技術的力行程度越高，越趨向機械組織穩定的環境，機械式組織較有效率與效能；變動環境中，有機組織較有效能,Woodward在技術、結構與效能上的發現,5.3組織設計的應用,5.3.1何謂單純式結構？5.3.2何謂科層體制？5.3.3組織設計是否能掌握科層體制的優點而迴避其缺點？5.3.4何謂團隊基礎結構？5.3.5為何會走向無邊界組織？,5.3.1何謂單純式結構？,比較傾向於它不是什麼而非它是什麼，它並不是一個精細的結構。一個組織似乎沒有什麼結構，那麼它可能就是單純式的結構。單純式結構：是指它的複雜性很低，正式化的程度也很低，而且職權通常集中在一個人的身上，它是一個扁平化的組織，通常只有二層或三層的垂直層級，以及鬆散的員工體系，加上一個握有集中化權力的人。,5.3.2為何採用科層體制？,單純組織的優缺點迅速、彈性、成本低、責任清楚隨著規模擴大，高階主管的資訊負荷重，決策緩慢，加上所有事情都依賴一人，風險高當生產或銷售顯著地增加會需要更多的員工，此時簡單結構的非正式規則便會屈服於更正式化的規則。當實行規則及規章時，會設立部門並增加管理階層，以協調部門中員工的活動，此時便形成科層體制。兩個最受歡迎的科層體制設計方案，來自於功能及產品部門化，分別是功能式結構與事業部結構,工廠經理,圖5-6功能式結構,是指將功能導向擴展至整個組織以使其成為組織的主要形式。,功能式結構,總裁,圖5-7事業部結構,事業部結構,是一種由自我完整的單位或部門所構築的組織設計。,常見的組織設計,事業部結構由不同的事業部組成是一種產品部門化做為基礎的組織設計每個事業部在總部給定的範圍內相當自主母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位提供支援性的協助事業部專注於經營，並負起全責總部無須關切細節，專注於長期的分析與策略缺點在於活動與資源重複，使成本增加、效率降低,5.3.3矩陣式組織,圖5-8矩陣式結構的範例,又稱為創新型組織結構，參見蔡敦浩，第十章,矩陣組織設計,矩陣式組織從不同功能部門中調集專家們組成專案團隊，並由一位專案經理來領導在傳統水平功能部門上加入垂直構面可能造成雙重的指揮鏈違反指揮統一性和專案目標有關的部份，專案經理擁有指揮權在人力資源方面的決策，功能部門經理仍保有權力(例如：升遷),矩陣組織設計,專案式結構員工持續不斷地在專案中工作專案結束後，員工須回到功能式部門所有的工作都是由擁有適當工作技術和能力的組員來執行偏向於多變和彈性的組織沒有嚴謹的部門劃分或組織階級管理者擔任促進者和監督者的角色,矩陣組織,優點彈性人員分派合作及團隊創造力更效率使用資源,缺點高成本/複雜性忠誠混淆、權力爭奪需要良好的人際及合作技能暫時性解決問題，無法處理長期性問題每次組成均需歷經磨合期，無法有效累積經驗，無法促成跨功能團隊學習,一般直線組織缺乏彈性，適合環境穩定以及研發緩慢的企業,5.3.4何謂團隊基礎結構？,解決矩陣組織的臨時性缺失來自各部門員工以半永久方式合作解決特定任務之組織整體組織包括了執行組織工作的工作群體或團隊。通常被賦權，可自行決策團體成員有權力做會影響他們的決策沒有僵固的指揮鏈,為何會走向無邊界組織？,無疆界組織組織設計沒有明確定義，也不受限於水平式、垂直式或外部邊界等原先的組織結構是不被由傳統結構所設定的界限或種類所定義或限制的組織設計。有時稱為網路組織、學習組織、無障礙企業模組企業，或虛擬企業。其藉由增加與環境的互相依賴，而模糊了組織週圍的歷史邊界。策略聯盟打破了公司、客戶及供應商的藩籬嘗試消除指揮鏈，擁有無限制的控制幅度，及利用團隊取代部門藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化按照工作程序而非功能別來安排工作，以消除水平疆界其遍及組織的各個層面。不只將許多功能專家安排在負責不同任務的部門，組織中的群體成員，更主要的是協助組織完成一些核心能耐。,管理跨企業互動關係網絡,網絡：利用通信科技及其他方法連結不同組織，以利他們在共同目的上努力如Nike特點即時：資訊及時取得與分享透明：不同組織相互開放虛擬公司：對消費者而言，只有品牌企業存在，整個合作體系宛如這家企業的部門。但這個關係並非永久，其中成員可加入或退出。,虛擬公司,核心企業,會計公司,生產企業,配銷企業,廣告代理,設計企業,法律公司,委外（Outsourcing）,聚焦公司主要功能提昇專業水準成本效益降低經常費用降低風險彈性科技,降低私人管道降低所有權人在規劃、實現企業未來的控制能力委外企業成為潛在競爭者,好處,壞處,5.4學習型組織,學習型組織沒有什麼特別的組織設計，只是樹立一種組織精神組織發展出不斷適應的能力在確認和解決工作相關議題上，所有的員工扮演積極的角色藉由持續取得並分享新知識以執行知識管理可能是競爭優勢的唯一持續來源環境有益於公開的溝通、授權予團隊是很重要的領導者創造組織所共享的未來遠景組織文化提供共同體的感覺,組織設計無疆界團隊賦權,領導共享願景合作,組織文化強烈的相互關係社區感關懷信賴,資訊分享公開定期準確,學習型組織,圖5-9學習型組織的特性,5.5組織文化,5.5.1什麼是組織文化？5.5.2文化如何能加以評估？5.5.3組織文化從何而來？5.5.4文化是否影響結構？,5.5.1什麼是組織文化？,一套共有信念的系統。組織文化來指導其成員應該如何行動。每一個組織中都有價值、符號、儀式、神話以及事蹟的系統或模式，這些是經時間演化而出的。這些共有的價值決定了大部分員工對外界的看法與反應方式。,5.5.2文化如何能加以評估？,表5-3組織文化的十項特徵,氣體組織與飛人主管,1990年中期，企業組織從傳統金字塔組織轉型為矩陣組織，再轉型為網路組織到了2000年代初期，以IBM為代表的歐美企業，再度轉型為全球化整合企業這是將事業體打散，重新編組，再根據個別專案需要而跨部門、地區合作研發、製造、銷售、財務、公關各自獨立，視任務需要協同合作金字塔像固體，矩陣像液體，網路組織與全球化整合企業像氣體原因：新興巨大市場，如中國、印度；新興全球工廠，如中國、印度；外包，如中國、印度各地客戶要求不同、法規與文化差異價值展現在快速整合資源回應顧客需求經理人往往需管理分散各地、由不同地區派遣參與之人才所組成之專案頻繁移動、隨時工作、plugandplay功力、適應文化差異、團隊合作如何為很少看到之部屬打考績，如何向很少見到面之長官報告，成為一大挑戰,資料來源：王志仁，經理人，2007年五月號，第18頁,考古題分享,宏碁創立於1978年，以自創品牌為目標，但其以OEM扶植品牌的模式越來越跟不上潮流。直到宏碁與明碁電通、緯創資通分家後，組織型態改變，也影響了宏碁的競爭力。宏碁專注品牌