作业策略与竞争力-2.ppt

第二章作業策略與競爭力,指導教授:盧淵源教授第一組組員:黃喜玲黃正忠陳朝城,大綱,西南航空案例作業策略作業競爭力的層面策略與作業的融合由作業出發生產力之衡量結論個案討論,策略與競爭力,策略的本質：選擇與競爭對手有區別的行動方案。競爭力：與本土及全球市場之競爭者比較後，企業所處的相對位置。競爭能力取決於發展一個與服務顧客的目標相結合的作業策略。,西南航空案例,競爭的策略？透過精心設計的不同作業組合，提供獨特的價值，即創造差異性。,作業策略(OperationsStrategy),定義：設定廣泛的政策及計畫，來使用公司生產資源，以對公司長期競爭策略作最佳的支持。範圍：製程設計及基礎建設之相關決策。功能：1.協調大型組織作業目標的規劃程序。2.預測未來的需求。3.滿足客戶對產品與服務需求變動之最佳組合。成功關鍵因素確認可行方案的優先順序分析各方案可能導致的結果權衡各方案間的的得失,作業策略(續),製程設計選擇適當的科技水準長期的製程規模製程中庫存的規劃製程設置的地點基礎建設決策規劃與控制系統的基本邏輯品質保證與管制的基本手法薪資結構作業部門的組織,作業競爭力的層面,成本更便宜競爭激烈品質與可靠度更優質產品品質及製程品質交貨速度更迅速優於競爭者交貨可靠度更準時降低庫存量處理動態需求可變數量彈性與新產品上市的速度持續創新與產品相關的要件支援(如產品開發技術支援、配合上市時間、售後服務等),抉擇(Trade-off),作業策略的中心觀念作業焦點：決定最重要之績效量測變數集中化抉擇：作業間不相容時核心能耐不同策略間的妥協與選擇例:高品質v.s.低成本，低成本與交貨速度或彈性廠內廠策略（Plant-within-a-plant,PWP）每條生產線都擁有自己的作業策略降低不同作業策略所導致之作業混淆與衝突,兩全策略(Straddling),企業尋求一個與競爭者相同的新利基，並同時維持現行的利基藉由增加產品新的功能、服務或科技至現行作業中因新、舊作業並行，易形成作業間衝突個案大陸航空公司v.s.西南航空公司小大陸航空策略,訂單贏家與訂單取得要件,訂單的贏家（OrderWinners）與競爭者的產品(服務)差異化的因素競爭優勢來源個案:TOYTA訂單的取得要件（OrderQualifiers）決定一家公司的產品是否成為合格供應商的因素產業的關鍵性成功因素(C.S.F),策略與作業的融合,作業有效率(Efficiency)將作業的總成本降至最低作業有效果(Effectiveness)結合所有作業來支援策略的推動,策略與作業的融合,西南航空公司提供高便利及低價格策略快速的登機門週轉率飛機班次得以增加，機隊的使用率增高沒有提供餐點、訂位、行李轉運等導致其他航空公司延誤的服務標準機型（波音737）的機隊選擇機場及航點以避免機場擁擠造成班機延誤的可能,西南航空策略之作業關聯圖,策略與作業的融合,作業系統圖Activity-systemmap顯示企業的策略如何透過許多特定的作業來運作許多高層次的策略，是經由精心設計的一序列作業來執行的,製造作業策略,垂直地與顧客連結顧客需求績效之優先順序生產作業之需求水平地與企業的其他功能連結目標市場產品線核心企業作業能力,核心能力,Corecapabilities造成與其他競爭者差異化的技能須有價值須有稀少性須難以被模仿的,作業策略架構,發展製造策略,目的將產品特性的優先順序（通常由行銷獲得)轉換成明確的作業要求制訂必要的計畫,來確保作業（或企業）能力足以完成策略,發展優先次序的步驟根據產品群區隔市場辨別產品群的需求、需求模式及邊際利潤決定每個產品群之訂單贏家及訂單的取得要件將訂單贏家轉換成特定的產品績效指標,同一儀器製造商所製造的兩個產品群標準型電子醫療設備透過零售商直接銷到醫院及診所量測裝置系列賣給一般儀器製造商，且常需依個別顧客需求予以客製化不同的競爭需求，需要兩個不同的焦點,服務業作業策略,製造策略觀念也可用在服務上廠內廠PWP醫療服務：心臟科、腫瘤科百貨公司：女性休閒服、顧客服務銀行訂單取得要件：好的地點、出納員、貸款職員及自動櫃員機訂單贏家：親切的服務及顧客導向的服務時間功能：集中顧客獨特需求,Wal-Mat如何建立競爭優勢,透過開發倉儲及存貨控管系統來建立優勢。地利優勢:由郊區開始成立商店，避開與大型聯鎖店展開正面競爭。建立一個重視價值、技術、科技、供應商與顧客關係、人力資源、以及激勵員工的文化；這是其他企業無法模仿或轉移。,從作業建立競爭優勢,作業流程導向競爭能力：來自於原料或資訊轉移的作業，進而導致低成本、高品質得競爭優勢。系統（協商）導向作業能力創造的競爭優勢：縮短前置時間、多樣的產品與服務、客製化的能力、快速開發新商品等等。這些能力必須透過整個作業系統來達成。組織導向的作業能力：使用新科技能力、設計及製造新產品及比競爭對手更快的導入新產品線。這樣的能力難複製且具高競爭力。,生產力的評量,定義生產力產出投入生產力是相對的量測數值：與其他具有相同作業之產業比較。與同一作業歷史資料比較。,生產力的計算,結論,訂定作業策略及優勢的優先順序。隨時間而改變優先順序。核心作業的作業流程應支援企業策略。不斷探索改變作業策略，獲取新科技最大利益。討論製造業及服務業的作業策略及評量作業績效。,Compag與Dell電腦業務模式比較,重要紀事說明,Compag創立於1982年採用最新科技，搶先推出高品質的電腦。在執行長RodCanion的領導下採取的是差異化產品策略，賺取相當豐厚的利潤，但於1990年初，個人電腦規格己日趨標準化，執行長RodCanion仍然堅持一貫的高價位策略，而失去市場佔有率，減少公司獲利，於1991年被解職，同時任命新總裁EckPfeiffer接任。1992年6月中著手推動康柏的Prolinca新產品開發計畫十分成功的完成，重新拉回市場佔有率，並大張旗鼓的擴張生產線，以因應市場需求，但由於實低價策略及價格戰的結果，公司獲利率也跌入歷史的低點。1999年4月EckPfeiffer因業績表現不佳，為董事會解職。2002年康柏己被惠普購併。,問題,一、康柏電腦的競爭優勢在那？ANS：由於康柏早期的產品研發品質非常成功，在加上現行的低價策略，若在產品的差異化發展得宜，是其優勢所在。康柏有其完整的倉儲及配銷網，因此在交貨速度上似乎比DELL來得快速。,LosAngeles玩具公司（LATC),LA玩具公司認為他們最主要的任務是製造一條高品質，獨特的標準化玩具生產線。通常，LATC每年推出一至兩種新玩具。在2000年8月，LATC老闆及製造經理DweightSmith-Deniel知道，玩具設計者已完成一種JayLeno的玩偶，且經由電子合成器可發出聲音講笑話。LATC早期對新產品的生產，非常依賴有經驗的員工，來發現產品的設計錯誤，及最終產品的品質監督。為因應顧客需求，產品流程通常很短。假如JayLeno玩偶真的付諸生產，則產品生產流程將變得比較長，且組裝及測試將需要更精確。生產工程部門認為新玩具的組裝，是在公司現有員工的技術範圍內，至於聲音及電池驅動的部份則需委外，LATC一直和外包商維持良好的關係。,LosAngeles玩具公司（LATC),DweightSmith-Deniel較喜歡長期的生產規畫，同時認為工廠三個生產部門的管理者皆適合生產新的產品，只要給他們一點生產的誘因。行銷部門預計在耶誕節前後，會以50,000的JayLeno玩偶的需求，此玩偶的零售價是29.5，成本應不超過7。公司目前正以70的產能運作，財務融資隨時可獲得，且現金流量也沒有問題。DweightSmith-Deniel正在考慮其是否要投入JayLeno玩偶的生產。,問題：,一、JayLeno玩偶與LATC現行焦點是否一致？ANS：JayLeno玩偶產品製造流程較長，且組裝及測試將需要更精確，所以與LATC現行焦點是有些差異