管理人员招聘面试技能.ppt

“管理人员招聘面试技能”培训,钱树刚20101029,谁搞垮了巴林银行？,“他是一个绝顶聪明的人，他可以非常迅速地解决哪些对绝大多数人来讲都很棘手的问题。”“他的冒险主义倾向有可能把你的组织推上成功的巅峰，但对于银行业来讲，他更有可能把你推向深渊”摘自猎头公司为里森撰写的测评报告,3,核心议题,常见管理人员评价方法心理测验技术在管理人员招聘面试中的应用半结构化面试技术在管理人员招聘面试中的应用角色扮演技术在管理人员招聘面试中的应用,企业中常用的人员评价技术,评价中心,面试,情境练习,心理测验,人才测评的起源与发展19世纪末20世纪初兴起20年代进入狂热40年代到达顶峰50年代后转向稳步发展人才测评在中国的发展西风东渐：20世纪初中断/停滞：20世纪50年代-70年代新生：20世纪70年代末-80年代初蓬勃发展：20世纪80年代之后,人员评价技术的起源和发展,不同评价技术的效度,AssessmentCentre（情景性测验）0.53CognitiveAbilityTests（认知能力测验）0.53JobTry-out（职务试用）0.44StructuredInterview（结构性面谈）0.39Biog.Inventory（履历）0.37ReferenceCheck（推荐信）0.26Experience（经验）0.18UnstructuredInterview（无结构面谈）0.14Training/Exp.Ratings（培训/经验评定）0.13AcademicAchievement（学术成就）0.11Education（教育）0.1Interest（兴趣）0.1Age（年龄）-0.01,-0.1,0,0.2,0.3,0.4,0.5,0.1,0.6,评价技术是什么,是有科学基础的专业性工作能够解决企业实际问题需要多种工具和方法对人员要求很高的系统性工作,不是欺骗人的相面或算命无谓的投资或赶时髦简单的心理测验单纯使用软件就可以实现的工作,如何快速构建我们的评价能力,STEP1：掌握一项简便易行的心理测验STEP2：掌握标准化的面试技巧STEP3：掌握基础的情景模式技术,8,9,核心议题,常见管理人员评价方法心理测验技术在管理人员招聘面试中的应用半结构化面试技术在管理人员招聘面试中的应用角色扮演技术在管理人员招聘面试中的应用,心理测验的分类,10,典型心理测验职业兴趣测验,11,典型心理测验职业兴趣测验,典型心理测验职业兴趣测验,典型心理测验能力测验,14,典型心理测验能力测验,典型心理测验能力测验,16,典型心理测验行为风格测验,行为风格测验从四个维度考察个人的偏好,态度倾向：Extraversion(E)vs.Introversion(I)外倾/内倾,接受信息：Sensing(S)vs.iNtuition(N)感觉/直觉,处理信息：Thinking(T)vs.Feeling(F)思考/情感,决策方式：Judging(J)vs.Perceiving(P)判断/知觉,外倾内倾,外倾：喜好人际交往喜欢外出表情丰富，外露喜欢与人合作喜行动、不怕被打扰、喜自由沟通讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响,内倾：喜静、多思、冥想（离群、与外界相互误解）谨慎、不露表情社会行为的反射性（会失去机会）独立、负责、细致、周到、不蛮干不怕长时间做事、勤奋；怕打扰先想然后讲,感觉直觉,感觉：通过五官感受世界、注重真实的存在、实际用已经有的技能解决问题喜具体明确重细节（少全面性）脚踏实地做事有可能的结果、能忍耐、小心可做重复工作（不喜新）不喜展望,直觉：通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统喜学新技能不重准确、喜抽象和理论重可能性，讨厌细节好高骛远，喜欢新问题凭爱好做事，对事情的态度易变提新见解、匆促结论,思考情感,思考：分析，用逻辑客观方式决策坚信自己的观点正确，不考虑他人意见清晰、正义、不喜欢调和主义批判和鉴别力规则工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事,情感：主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑决策对他人的影响和谐、宽容、喜欢调解不按照逻辑思考考虑环境喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受，也希望他人的赞美,判断知觉,判断：封闭定向结构化和组织化时间导向决断，事情都有正误之分喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任务不善适应,知觉：开放定向弹性化和自发化探索和开放结局好奇，喜欢收集新信息而不是做结论喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成优柔寡断、易分散注意,16种心理类型,四种核心类型,常问的问题：什么？What?风格：稳定器/平衡者/循规蹈矩者Stabilizer/traditionalist寻求：所有物/财产Belonging弱点：混乱/无序/无组织Disarray/disorganization责任-程序/规范可信赖-果断抗拒变化-稳定性坚持传统-“应该”“不应该”精确-社会责任对组织忠诚-结构“宁拆10座庙，不破一桩婚”-有序-依赖权威,四种核心类型SJ,常问的问题：什么时候？When?风格：排忧解难者/谈判者/救火员Troubleshooter/negotiator寻求：行动Action弱点：常规/例行公事Routine自由/放任/随意-享受当前的时光过程导向-实际/实用好玩-即兴/自发擅长应急-喜欢亲身经历常心血来潮-需要自由和空间-适应能力强灵活-寻求变化和多样性“我们干吧！”-心情愉悦关注当前-行动导向先尝试，再寻求指导-现实,四种核心类型SP,常问的问题：为什么？Why?风格：梦想家/理论家/有远见Visionary寻求：能力/胜任感Competency弱点：无能/无能感/不胜任Incompetency高成就者-好争论易概念化-喜欢复杂性易自我怀疑-好字斟句酌系统设计者-知识客观的知觉-如果，将会原则-对知识有好奇心与自己和他人竞争-不会墨守成规变革的设计者-不迷信权威独立-,四种核心类型NT,常问的问题：谁？Who?风格：催化剂/助人成长者Catalyst寻求：同一性/本来面目Identity弱点：内疚/罪责感Guilt-生动的想象有魅力的-神秘的人际技能-对冲突过分敏感给他人心理支持-寻找自我同情的-自主关系-需要鼓励和认可人的发展的可能性-正直/诚实交往-给予安慰合作-“成长为”,四种核心类型NF,四种核心类型NF,莫汉迪斯.甘地MohandasGandhi,夫拉迪默.列宁VLadimirLenin,行为风格在人职匹配方面的应用,SP表演艺术自由职业,SJ管理人员会计医生教师,NT科研建筑师工程师设计师管理人员,NF咨询师记者艺术家心理学家,行为风格在人际沟通方面的应用,行为风格在团队建设方面的应用,团队1团队2,31,32,核心议题,常见管理人员评价方法心理测验技术在管理人员招聘面试中的应用半结构化面试技术在管理人员招聘面试中的应用角色扮演技术在管理人员招聘面试中的应用,33,核心议题,常见管理人员评价方法心理测验技术在管理人员招聘面试中的应用半结构化面试技术在管理人员招聘面试中的应用面试的真谛面试是什么？面试的真经”五好”面试如何成为一个合格的面试官？角色扮演技术在管理人员招聘面试中的应用,思考：面试是什么？,一休机智问答？,闲话家常？,口头的知识考试？,应聘者激昂的演讲机会？,相亲对对碰？,展现自己能力的舞台？,一场猫捉老鼠的游戏？,换位思考：如果你是他们，你最关心什么问题？,针对80S的一份调研数据,面试的本质是,考官与应聘者的博弈！,面试的目标在于辨识真伪，力图形成接近真实的判断,面试的特征“四有”,有目的,有计划,过程有控制,有特定情景,问题指向明确，针对性了解岗位相关的胜任特征,有明确的实施计划和具体的时间安排,有明确的过程操作规范和评分规则,在评价情境下的沟通、交流,面试考官的苦恼,问什么？,怎么知道这是不是我要找的人？,这人招来怎么用？,热身练习,模拟面试,思考与讨论,模拟面试与我们自己的面试有什么异同？这个面试过程有什么特点？成功之处在哪？失误之处在哪？,总结一下：“五好面试”,做好准备,掌握好时间,提好问题,控制好节奏,记好笔记,43,核心议题,常见管理人员评价方法心理测验技术在管理人员招聘面试中的应用半结构化面试技术在管理人员招聘面试中的应用面试的真谛面试是什么？面试的真经”五好”面试如何成为一个合格的面试官？角色扮演技术在管理人员招聘面试中的应用,岗位需求分析面试考官必须做好的一门功课,我们需要什么样的人？我们期望这个人给我们带来什么样的价值和贡献？如果能够招进来这样一个人，整盘棋该怎么摆？,简历分析准备面试问题,基本个人信息,资历,经历,姓名性别年龄教育经历工作经历,教育、培训专业资质成绩/排名获奖/荣誉,教育经历工作经历专业经验,其它,自我评价自荐信格式,简历分析练习1,自我评价,具有华为光网络、固网产品认证；熟悉华为呼叫中心、交换、接入网，传输产品，了解NGN和AIP彩铃产品；对国内运营商的市场发展、现状和营销模式比较了解，产品和网络布局比较熟悉；对中国传统文化在管理中的运用有一定心得；较强的组织能力，表达能力丰富，善于团队协作，工作认真负责，乐观自信，积极向上。,简历分析练习2,个人简历,应聘岗位：某省公司集团客户部副总经理学习经历1997年，XX大学，商贸专业20012002，XX理工大学，艺术专业，本科工作经历2005.82008.10，XX互动传媒集团，副总经理兼运营总监，无线信息服务运营负责人，各省区域销售营销/运营负责人备注曾在某省电信公司市场部任经理有互联网从业经历，与移动有较多商务合作经验,评价要素,评价标准,评分规则,面试评分表面试准备结果的显性化,评分表,面试发问的主体思路是,了解常态，探明最高表现，推测潜力,面试发问的过程中必须时刻关注三个问题,真的吗？怎么回事？为什么？,面试发问技巧STAR技术,S,SITUATION工作情景或者具体任务,T,A,R,TARGET所要达到的目标,ACTION采取的具体行动,RESULT上述行为所导致的结果,面试发问技巧漏斗技术,开放的问题,探索澄清,结论确认,能不能和我谈一谈关于,刚才您谈到，能否再具体些？,您的意思是，对吗？,面试问题的类型,导入性问题我们这边还好找吧？路上顺利吗？,意愿性问题如果让你去外省销售片区，你还会考虑加入么？,行为性问题请你讲一个你最近处理的最棘手的问题？你是怎么做的？,情境性问题如果领导做了一个明显错误的决策你会怎么办？,智能性问题对于目前财务管理集中化的问题你怎么看？,压力性问题你考了很多资格证书，但专业笔试成绩很不理想，怎么解释呢？,面试各阶段的常用问题,1,2,3,4,5,导入性问题,目的,问题类型,提问角度,帮助应聘者了解面试的目的和程序帮助应聘者尽快适应现场氛围，进入状态核实、澄清简历中的基本信息,自我介绍主要经历、关键成就,面试各阶段的常用问题,1,2,3,4,5,行为性与智能性问题为主，适当采用情境性、压力性与意愿性问题,目的,问题类型,提问角度,了解应聘者是否真正具备胜任岗位工作所需的知识技能、经验与能力素质，判断适合的使用方向探索应聘者的最高行为表现，判断未来发展潜力探索应聘者的求职动机，判断组织适合度与稳定性,深挖关键经历、主要成就岗位认知、工作设想、工作思路评价性信息：自我评价、他人评价离职/求职原因,面试各阶段的常用问题,1,2,3,4,5,收场、结束语,目的,问题类型,提问角度,让应聘者了解目标职位，增加吸引力留下好印象,“你还有什么问题吗？”确认联系方式说明后续步骤、致谢,面试技术应用练习1,面试技术应用练习2,面试考核要素与常用问题参考,您所学的专业是什么？为什么选择这一专业？在校期间参加过什么组织？是否组织过什么活动？学习期间最大的收获是什么？有什么遗憾之处？考核要素：专业背景、个体成熟度、管理潜能、发展愿望注意事项：本问题仅针对刚毕业的学生或工作经验很少的人士请对您的经历进行简单介绍。考核要素：言语表达、思维特点注意事项：重点关注近期工作事件，并展开追问追问：在以往的工作单位中，您分别在哪些部门工作过？任何职务？具体工作内容有哪些？本部门的人员合作及分工情况？考核要素：责任心、职业发展动机、职业技能、人际技能,59,面试考核要素与常用问题参考,工作中最大的收获是什么？有什么缺憾？考核要素：综合素质，如人际能力、管理技能等请具体叙述某件近期您独立或参与的主要工作活动，您在其中的角色？所发挥作用？考核要素：管理能力、团队合作您对自己未来几年的发展有什么考虑？您认为理想的工作环境是什么样的？考核要素：职业动机作为管理人员，您提出过哪些成功策划或管理变革？（作为技术人员，您作过哪些技术革新？）效果如何？考核要素：合作技能、职业动机或兴趣导向,60,面试考核要素与常用问题参考,您在工作中喜欢与什么样的人合作？你喜欢什么样的上级或下属？考核要素：人格特征、合作性、管理风格请对自己进行简单的介绍，包括优势与不足。考核要素：开放程度注意事项：要求被面试者有具体行为说明，以此来印证对方所传递信息的真实性,61,请你连连看：如何应对困难局面？,过度紧张的,被动少言的,滔滔不绝的,好争论的,沟通困难的,请他谈谈自己擅长的工作,提开放式或带有评论性的问题,提具体问题，必要时温和而坚定地打断,适可而止，转换话题,确认信息，换个角度提问,察言观色鉴其表、听其声,是否足够职业化？是否过度伪装？是否有明显的身体缺陷或性格问题？,鉴其表相貌、着装面部表情身体姿态听其声音质、音色、音调、语速表达方式无意识流露身体语言是否与表达内容同步？压力下的身体语言？,观察点,需要形成的判断,考考你：看看你的表情识别能力,考考你：看看你的表情识别能力,65,66,如何整合面试信息得出有价值的判断？,基本逻辑：用最优秀的人核心问题：他是不是最强的人？根本方法：人与人相互比较,基本逻辑：用职位需要的人核心问题：他是否符合职位要求？根本方法：人与职位的能力、知识、经验等要求进行比较,基本逻辑：用组织需要的人核心问题：他与企业文化是否匹配，是否符合行业、业务发展的用人需求根本方法：预测与组织和行业的匹配度,基本逻辑：团队整体的使用、发展一盘棋核心问题：如何获取最优的团队整体能力根本方法：统筹兼顾，长远布局，追求整体最优而非局部最优,识人是手段决策是目的,68,核心议题,常见管理人员评价方法心理测验技术在管理人员招聘面试中的应用半结构化面试技术在管理人员招聘面试中的应用面试的真谛面试是什么？面试的真经”五好”面试如何成为一个合格的面