如何搞好企业管理

1/8如何搞好企业管理如何搞好企业管理翻开各种有关企业管理的教科书可以发现，关于管理的定义见仁见智，色彩纷呈。我手头有一本美国怀尔德著台湾陈卫平译本管理大师如是说，有趣的是，作者作为美国著名的管理学大家，他所汇集的一百二十三位杰出经理人才的“金言”，对什么是管理也莫衷一是，作者自己说“这是一个我既不愿意提出，也不愿回答的问题。”再翻开案头我国1979年出版的辞海，竟没有对“管理”进行注释的条目。尽管没有公认的“标准”答案，并不影响任何人进行企业管理的实践，每一个管理者都可以通过自己的实践给企业管理下出不同的“定义”。每一位学者也都可以从管理实践中总结出不同的管理观念，从而形成了一种“理论的丛林”。这种现象固然给我们带来了一定的困惑，但是它也十分清楚的告诉我们，管理并非一定需要一个统一的模式，其成功取决于每一位管理者的智慧。然而管理者的智慧却受着特定文化传统的制约。在中国的传统文化中，管理是以管为主的。从汉字的字源上看,古文中管与官相通，有时特指掌次舍帷幕之官。仪礼聘礼如史记李斯传记载“赵高以刀笔吏入秦宫，管事二十余年。”管事即为官为吏。管又有锁钥的本意，2/8“郑人使我掌其北门之管”。左传僖公三十三年引伸开来，管就是管辖、管制的意思。在数千年封建文化的影响下，“管理”中沉淀着厚重的官本位意识。毫无疑问，和官本位意识相对应，管理对下属而言，“总管”、“管事”可以只谈管不谈理，重管辖而轻管理。只要由他来管，他便有理。管字当头，理也就在其中了。既使讲“理”，也是为“管”服务的。古代的“理”字本意似乎是治玉，“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”韩非子和氏引伸开来，“理”也有了治人、治乱、治罪之意,渗透了尊卑有序的封建礼教精神。夏朝的执法官即为“大理”。这种文化背景中的管理其实也不是不讲理，只不过讲的是统治者的“理”，体现的是统治者单方面的智慧。正如法国的罗伯斯庇尔所说在此之前,管理的艺术不过是为了少数人的利益让多数人破产和受奴役的艺术然而随着历史的进步，管理的重心逐渐由“管”转移到“理”上来，当然，这种“理”的内涵也逐渐由人之“礼”转移到物之理上来。在西方文明中，管理的英文拼写MANAGE是从意大利文和法文演变而来，原意是“训练和驾驭马匹”，但它并没有被引伸到人治上来。如果反过来用中文管理的概念来解释，它是“理”在前而“管”在后的，所以有人建议把“管理”改为“理管”。这倒不一定是西方的首创，也并非3/8因为“中国的月亮没有外国的圆”，而是因为生产力的发展使其得到了彰显。19世纪中后期,随着企业规模的扩大和生产过程、组织、工艺、技术诸要素的日益复杂，靠企业原来的所有者来管理已力不从心，需要有专门知识的人来管理或参与管理，于是便出现了职业经理人。在这种情况下，职业经理人之类被选聘来实施管理，不是基于其有多大的权力，而是基于他特殊的智慧。这就出现了所谓的两权分离，它也类似于管与理的分离，职业经理人的主要任务就是“理”，当然要把“理”放在前面。“管”字退居“二线”，会不会使企业一盘散沙呢当然不会。在商业文明中，企业的形成与发展一般不是因权而集，而是因利而聚。经过趋利避害的精心算计,只要能“理”出更多的利，就为彼此结合、利益均沾提供了可能。通过国人对管理规律的反思,从管理到理管的认识轨迹来看，管理的最高境界当是不要管字。我国国有企业的改革是从企业由谁管的思考开始的。管理权“下放”给企业后，不少管理者认为管理就是你管他他就理你，你不管他他就不理你。然而随之市场经济秩序的逐步完善，以人为本的思想逐渐树立，以理服人逐渐成为认识上的主流,讲理的管理才被认为是真正的管理。借鉴国内外先进企业的成功经验加以理性思考，可以悟出最好的管理就是没有管理或者看不到管理的境界，这就体现了老子的“无为”4/8思想。根据“无为而治”的观念，管理可以不要管，只要理。要达到这种不要管的管理境界，其实需要管理者具备更高的智慧,例如要使被管理的人从被动的依从到主动的认同,从外在的对弈内化为共振共理。其实，不论什么时代、什么文化背景、什么层次的管理，体现的都是管理者的智慧，只不过这种智慧的表现形式与内容有不同罢了。因此可以概括地说管理就是智理。企业管理就是管理者在企业内部针对相关要素或主体，围绕着赢利所展开的专门的智力处理活动。管理者的智理或者智力处理活动，有其内在的要求，展开说来，至少包括以下几个方面第一、智理活动要合理。通过合理的活动使企业得到现实的利益，让人心服口服，足以证明管理者的智慧。合理包括合乎规则、规律，合乎公认的价值规范等等。在对物理的算计中虽然不能苛求最精当，但至少应当取得较优或次优的值。在对人理的处理中虽然不能苛求面面俱到，但至少应当努力消隐不合理的现象。第二、智理的主要职责是打理。管理者的智理是一种服务性的活动，好像是帮主人打理事务。当然，这包括他所打理事务所涉及资源的实际操控和调度，包括事关全局的运筹，他必须站在主人的角度进行操作等等。而这种打理不仅要使企业活动有条不紊，而且要有相当的增值，这更需要管理者具备专门的智慧。第三、智理的主要5/8角色是代理。管理者既要站在一个被代理者的角度去谋利，去处理繁杂的事务，又不能取而代之。能否取得代理或继续保持代理资格，完全取决于其智慧的表现。当然，这并不是说管理就不需要关注细节实务,不需要任何规则，没有规律可循，就可以轻视先进的管理工具和“范式”对实践的指导作用,靠主观玄思、靠权术机谋、靠运气行事。而是说管理者要根据自己的经验和实践，实事求是，及时升华为理性的认识；在运用先进的管理工具和“范式”时，一切从实际出发，确实转化为自己的智慧。韦尔奇坦承自己初到美国通用电气公司时不懂得如何管理然而他凭着自己的智慧创造了一段GE的辉煌,创造出了一套堪称经典的管理之道。面对着管理对象的智能化、信息化、知识化，确实不存在一个拿来就可以用的管位工具，我们强调管理就是智理，实际上是对管理者提出了更高的要求。需要指出，管理就是智理，属于一个中性的范畴，不涉及对管理者道义上的贬褒判断。智理相对于管理而言，可以减少那种权势的威压成份，不能也不宜摆出“君临其上”的架式,使它更具客观性，增强理性，更有利于将管理当作一种职业来看待。尽管我们说管理就是智理,但是管理已成为一种约定俗成的概念,只好继续沿用它,只不过需要适应其新的内在要求罢了。6/8在一个企业中，树立什么样的人做榜样，鼓励什么样的行为方式，既关系到企业的价值观念和企业文化的建设，也关系到员工的激励与管理。在这里我们着重探讨榜样与员工激励之间的关系以及存在的问题。榜样通常有两种，一种是精神榜样，另一种是现实榜样。一般说来树立精神榜样比较容易，因为这些人有特殊性，与普通人差别巨大，属于不平凡的人。而树立一个现实的榜样则比较难，因为差异性小，没有非常特别的地方，只是比别人做的好一点而已。由于历史上和文化上的原因，我们很喜欢树立精神榜样，希望用“觉悟高”的人来影响“觉悟低”的人，而忽视现实榜样的威力。所谓精神榜样是指那些不计个人得失，大公无私，任劳任怨，一心一意努力工作的员工。这些人为了实现自己的远大目标和个人梦想，有时候甚至愿意牺牲短期的（几年或十几年）个人利益，即人们常说的卧薪尝胆。这些人一般都有超常的自我激励能力和耐心，不达目的誓不罢休，所以属于“非凡”的人物，其事迹自然非常感人，甚至有传奇色彩，很容易成为“典型”。但是有一个非常现实的问题，我们很难要求其他人也这样做，因为这种人可遇不可求。我们曾经讲过，人生金字塔有五个阶段的追求，精神榜样所追求的是最高层的境界。但是对于普通人来说，7/8在低层次需求没有满足之前很难追求高层次的目标，这是人的本性所决定的，绝大多数都摆脱不了这个自然的规律，只有“非凡”的人物才能突破这一点。与精神榜样不一样，现实的榜样则是那些“凡人”，那些出色的但是又务实的普通员工，这些人工作认真，富有成效，是同行中的佼佼者，但是他们并没有非常特别的地方。他们给企业做出了巨大的贡献，也是其他人公认的优秀员工。这些人既看重长期利益也兼顾短期利益，而且不想牺牲眼前利益来换取并不确定的长远利益，或者与其他人拉开距离。他们追求的是与企业共同发展，并得到合理的回报。这些人心态比较平和，目标比较现实，是企业依靠的中坚力量。作为企业的管理者，当我们试图用榜样来激励其他员工的时候，就要考虑以下两个问题1在一个企业中能否批量复制这种人，榜样是否令普通人敬而远之2对其他人来说树立榜样能否起到激励作用，榜样得到了什么回报只有把这两个问题搞清楚了，才能明明白白地，有针对性地做事。首先我们看一下第一个问题，榜样能否批量复制，任何一个组织都是由各种各样的人组成的，所以什么人都有，榜样能否批量复制取决于榜样的素质，能力和干劲是否具有普遍意义，也就是说榜样能做到的，其他人只要努力也能做到，而且认同榜样所做的一切，从心底里8/8佩服这样的人，而不是感到榜样高高在上，属于有“野心”往上爬的人。接下来我们再探讨一下第二个问题，榜样能否激励其他人取决于榜样在企业领导和普通员工心目中的地位是否一样，是领导认为榜样好还是普通员工认为榜样好，以及榜样所得到的荣誉和利益。如果榜样付出很大，而没有经济上或大多数人普遍追求的其他方面的回报，榜样有可能成为付出与奉献的代名词，使人敬而远之，而失去激励作用，尽管上级领导非常欣赏这样的人，但是普通员工却不一定欣赏。总而言之，榜样的力量是无穷的这句话没有错，但