文档一体化之项目管理的功能

文档一体化之项目管理的功能 WBS：项目按经验分解成可执行的任务，并可细分至子任务（task），同时指定各层结点负责人（project manager），对子任务指定子任务责任人（team leader）和参与者（team stuff），同时标识任务预期完成时间（close time）。每一层的任务责任人，可以按上述方法重复迭代，分解任务，指派下层和子层的责任人，并规定完成时间。系统要求上层对下层强制完成责任人和完成时间的指派，同时编写置顶的开题报告。 任务指派：由上层指派下层任务的责任人，并可同时指派组员（项目参与者）。当事人会收到邀约（可以用邮件的方式），并强制回复，接受或不接受。只有当子任务责任人回复邀约，接受上级指派，该子任务才能开始“进行”。子任务责任人可以指派组员，系统同时发出邀约，并强制回复。任务责任人可以取消任务参与人（组员），系统同时发出通知，不要求回复。系统成员可以对某一任务要求加入，并发出请求给该任务负责人，系统同时要求强制回复：同意或拒绝，若同意，系统自动完成任务指派。为工作方便，上层任务责任人可以在分解子任务时直接指定子任务责任人为自己，此时，系统默认不再发出其余动作，但子任务的“进行”也必须以“开题报告”完成为始。若上层任务责任人和下层任务责任人相同，则只要下层任务（子任务）提交了结案报告，则该子任务可视为完成。下层任务的结案报告应自动转为上层任务的节点报告。上层任务的节点报告又可以归档为该层任务的结案报告。 工作列表（Work list）：每个人可以显示自己的任务列表，按任务完成时间排序，或按项目生成时间排序。一般的显示方式是：任务/上级/明细/参与者/前置任务/提交报告/完成时间同时，可以订阅其他人员的任务（权限约束条件下），参见“订阅”。每个人的工作任务区域分为“进行”、“完成”、“关注”（也就是订阅的）和“其他”类。 任务状态：进行、完成、挂起、取消当完成WBS时，各层子任务状态为挂起。当指定该子任务责任人和时间后，该任务状态为“进行”。系统只允许子任务上层任务的责任人来关闭或取消子任务。上层任务责任人在收到子任务责任人提交的“结案报告”时，系统自动要求该子任务“完成”。若置“进行”，“结案报告”自动转为“节点报告”，并通知相关组成员和订阅者；若置“完成”，“结案报告”由系统通知组组员和订阅者收取，并将该任务显示为完成。任务完成的充要条件是：任务责任人提交“结案报告”，同时，上层责任人置该任务为“完成”。 文档属性：忽略、归档、节点报告、结案报告文档按任务以邮件方式提交给任务责任人。收到后，任务责任人确定文档属性。若置“忽略”，系统自动发邮件通知该发件人，表示责任人收到；若置“归档”，系统自动发邮件通知该组成员；若置“节点报告”，系统自动发邮件通知该组成员和订阅者。若置“结案报告”，自动发邮件通知上层任务责任人，并要求显示任务状态为“完成”。当子任务只有一个人负责，没有参与者时，负责人可以直接提交文档，默认文档属性为“归档”，同时，可以选择“节点报告”或“结案报告”。系统在收到邮件时先判断收件人的角色，若是任务责任人，按上述动作操作，其余，不做动作。当目录展开时，开题报告置顶，结案报告随后。接下来是节点报告，按时间倒序。其余文档以BBS方式，倒序展开。 订阅：对指定任务或以下的所有子任务的归档文档或节点报告、结案报告的订阅，当收到文档时自动提醒。一般的显示方式是：文档/提交人/时间/上级（实际上，这也是所“关注”任务的显示方式） 预警：当任务没有按时完成（系统没有按时生成结案报告），系统有显示功能。系统可以对该任务的上级发出信息，或对订阅者发出信息。 任务百分比：每一个节点任务都可以显示任务完成情况的百分比。各层分别有两个数值：下层累积完成百分比：由下层数据统计系统生成；占上层任务的百分比：事先有项目经理分派（指定）。最底层状态由子任务责任人自定，并可随时调整。当结案报告被上级批准时，置为100。 信息是可以被标注权重的，而且这样的经验值是可以被传递和叠加的。 信息的呈现是按照不同的经验值来上升的 信息在产生和开始的时候就被分类了，它的流动方向和过程被记录，便于分析考察 信息按它的归属是可以被关注和忽略的，而不不在乎行政级别的约束我们提供这样一种信息应用的方法，实际是倡导了一种信息使用的模式，有规则的分享、带有时空观的观察能力：事件驱动代替了消息驱动，更有目的性，更可靠。这样，我们真正帮助他们改变原有的商业模式；真正帮他们提高竞争能力。也就是讲，让他们有成长，而不仅是省钱。这是跟大量的我们的成熟的客户交流以后得到的结论。第一件事情，如果我们能够真的帮大公司变得很“小”，你就成功了。过去有人说，小是好，小是美，有人说是大是好，但是从我们公司过去九年的转型里面，我们得到一个想法，如果你能够在保持大公司的规模的同时，具有小公司的快速运作效率，那会出现什么样的局面呢？第二件事情，我们认为科技也可以让小公司变“大”。现在很多小公司的老板一天到晚都在讲“小是美丽”、“小有小的好处”，可是他的心里肯定念叨着“我怎么样才能变成世界500强”。我们认为信息通过虚拟整合在一起，是可以允许小公司实现大规模运作的。在未来的信息产业发展中，真正的驱动力并非来自于实验室，而是无数IT用户在应用过程中总结出来的、抽象而成的“技术概念”。谁能帮助用户们把这些点滴的经验清晰地描述出来，并用技术的手段去实现呢？还是分为两个方面来讲吧。首先是怎样才能让大公司变“小”，很明显，仅仅依靠信息化是不够的。我们要衡量一个企业的信息化应用是否成功，第一，必须看到他的信息化和运作流程是否紧密结合了；第二，必须看他的流程与流程之间是否依靠信息技术联在一起了。可是，根据我们的观察，现在很多客户第一点都没有很好地完成，第二点就更不用提了，ERP、CRM、财务系统一个个都是孤立的。我们认为，如果你要又大又快，一定要有紧密的流程，而这些流程一定要所有的端对端连在一起，而且是整合的。这是我们看到很多大公司梦寐以求的信息化。接下来，我们再来看怎样才能让小公司变“大”。一个小公司，首先要弄清楚自己的核心竞争能力在哪里，然后通过联盟的方式，再通过网上，把自己的伙伴、供应商、客户联起来，实现小公司大运作。在这个新的时代里，公司无论大小，都要做到以下几点：第一，公司一定要比以前更快、更灵活；第二，不管大小，你一定需要专注，就是说你一定要知道你的长处在哪里，你的竞争能力在哪里，你的核心的生意在哪里，然后由你的战略伙伴来弥补你的不足；第三，当未来成为不确定的时候，我们要使得公司的成本开支可以跟着自己的生意量进行随机的调度。信息产业能帮助企业做的就是这些，尤其在第三点上，我们IT企业必须改变自己去适应客户的发展。 背景材料： 项目管理：提高企业的执行能力。任务明确，关系清晰，责任落实到人：用项目制度来管理。 -当一种概念或方法被热炒时，肯定是现有的方式或制度有什么地方不对劲了，需要调整。让我们来看看目前我国大多数企业管理采用什么方式来安排调度工作。任务一般首先分解并下达到各部门负责人，然后再由各负责人下达到个人。参与任务各成员向本部门负责人汇报；对任务完成的好坏，由参与各部门集体负责；部门间的协作是任务完成的重要因素。这种管理方式对于以运营为主，产品服务相对成熟固定的企业比较合适。随着市场竞争日益严酷，推陈出新不再是可有可无的选择，而是关系到企业能否生存，这种以部门为核心的管理方式越来越受到质疑：新产品（服务）要尽快推出，现有产品要不断提高质量，降低成本，许多工作很难确定由哪个部门负责，由此产生的扯皮推逶严重影响了企业竞争力。这就难怪提倡团队精神大行其道。其实这种弊端已不是某种文化所能解决，加强团队精神只是缓解矛盾，根本的解决方案应是从体制上着手，用项目制度来管理。由此而来，项目管理（PM）火爆起来。 -项目是一项任务，有明确的开始和结束时间并创造出独特的产品或服务。所有工作都是项目，这一提法已被越来越多的行业理解认可，项目管理方式已从传统的土木工程、宇航军工、IT企业及制造行业，迅速渗透到文化、金融及传媒等领域。项目管理人员由无领被尊称为白领，甚至被追捧为金领。这些现象反映出项目管理的确为企业带来了可观的收益。综合起来，项目管理方式的优点在于：任务明确，关系清晰；责任落实到人；为以后类似的项目留下参考模式。 -项目管理与工商管理有很大不同：工商管理着重从整体和战略角度，为公司定位产品、市场，建立内部组织结构和外部联盟等；项目管理从具体任务出发，把公司的理想转化为实在的产品或服务。有许多出色的企业，有出色的创意，也不乏雄厚的风险投资，但最终收获果实的是一些模仿者，因为这些模仿者有强大的执行能力，从很大程度上就是丰富的项目管理经验。执行能力的匮乏成了制约许多企业发展的瓶颈，项目管理是提高企业竞争能力的有效方法。WBS：任务分解构架划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。一个良好的WBS结构在项目管理中所起的作用也可以这三个层次来理解。站在认知的层次，WBS所起的作用是一目了然的。对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是不可想象的。WBS的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。两种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结合起来形成统一的计划，WBS结构为这些信息提供了一个结构框架。另外和邮政系统中的邮政编码类似，WBS结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。而WBS结构实际上有助于界定范围，当然，这实际上也是对WBS结构的要求。对不同的WBS划分方法进行分析:首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁建设时，假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS的三种不同层次的作用。划分项目的WBS结构还必须遵循一定的方法论。具体说来，划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤：确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多大？项目的规模又是多大？确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于首位？ 针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法。迭代：迭代式模型迭代式模型是周期模型，迭代被定义为：迭代包括产生产品发布（稳定、可执行的产品版本）的全部开发活动和要使用该发布必需的所有其他外围元素。所以，在某种程度上，开发迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程：（至少包括）需求工作流程、分析设计工作流程、实施工作流程和测试工作流程。实质上，它类似小型的瀑布式项目。RUP认为，所有的阶段（需求及其它）都可以细分为迭代。每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。迭代的思想如上图所示。开题报告：描述任务的目标、范围、可用资源和风险，包括参与人员、时间节点和预算。事件驱动：（一）事件驱动型与“现代型”公司的区别 事件驱动型公司不与其他公司结盟；运作的中心假定为质量，使获得质量的过程自动化，进而“意外”管理；文化不是以大多数人为导向的，是以精英为导向且极具企业家精神；事件驱动型公司偏向于雇佣“明星”雇员，并容忍他们的怪癖；领导不凌驾于员工之上，组建的公司结构使员工自治；事件驱动型公司的计划周期是一年活更短；如果有足够时间去观察、研究你的顾客，则没有必要太集中于竞争；CEO的工作就是与不满意的顾客交流，找出原因和改进的方法；事件驱动型公司的信息技术基础将公司范围内所有应用程序、数据库、信息资源整合在一起，并在需要的时间把实时、具有附加值的信息发送到需要的地方。 （二）如何改变你的公司成为事件驱动型公司 事件驱动型公司并不是适合每一个公司，达到目标的收益是很诱惑人的，但实现目标的过程是困难且苛刻的。必