用物流梳理海尔企业流程解读

用物流梳理海尔企业流程近几年海尔集团发展得很快。保持着每年近80%的快速增长。我们创建了整个海尔集团，从1984年到16年，第三阶段：第一阶段(1984年到1992年，通过冰箱用一种产品制造名牌，我们称之为名牌战略，使海尔品牌在全国获得国际知名度)。从1992年开始，我们实施了多元化发展战略，建立了完善的售后及科研开发体系。现阶段，我们的销售网络也在国际上得到了改善。第三阶段从1998年底开始，提出了国际战略目标：使海尔人把物流提升到议事日程上。海尔物流推进总部诞生迎来新的经济时代，海尔提出通过创新发展，通过创新实现了战略目标。海尔创新的核心是概念的创新，组织创新是概念创新的保证，因此，结合海尔集团的国际化战略，我们对当前整个集团的组织机构进行了重大调整。在这次组织结构调整中，集团新建了全文物流机构。因为现有企业组织原从职能到矩阵等上面再具备了责任职能的概念。在这次结构调整中，海尔集团最初完全推翻了企业的“金字塔”组织结构，颠倒了“金字塔”，面向市场，面向用户，所有部门的工作方向都面向客户，并在此提出了整个企业集团的流程再造的流程概念。核心过程是物流。整个市场，我们将需要妥善解决市场的两个上游：设在总部，负责国内市场的销售。从企业到材料的仓库和流通，生产，成品运输，现场成品流通，仓库，甚至海外货物通关负责物流系统。这是一条很长的链。我们称为供应链，最初由5个部分管理，现在作为一个过程在物流总部统一运营。另一个是海外推进本部，主要负责海外上游推进。资金流和信息流支持这些流程。质量管理、人力资源等其他支持流程也支持主要流程、核心流程。通过这种有组织的结构调整，海尔非常明确地提出，将通过流程重组加强企业内部水流、资金流周转等，加强我们在市场上的竞争力。一些专家表示，现金流量问题也非常重要，尤其是在资金流这一概念中。之前，在我们整个销售系统运行过程中，有三种流动同时发生：水流、资金流和信息流。这三种流相互作用，互相支持。原来海尔集团实施多样化发展战略主要靠事业部。我们有20多个事业部在集体统一的政策化组织下运营。其优点是，能经常灵活地面对一个市场，迅速发展自己。但是这样带来的问题是，发展到一定规模后，整个企业的资源没有得到实质性的优化。根据组的当前发展情况，我们整合了各个业务部门的个别运营，以通过资金流、物流和业务流进行运营。这使整个集团的其他企业能够快速实现这一流动，并利用集成资源技术平台的优势加快增长。这是我们在海外的指导思想。集团战略的实施和组织结构的调整，对物流的新要求，集团物流推进总部负责集团的第三方物流，制造部门负责产品的设计和制造，产品的采购、存储、分销，直到成品到达用户手中为止都由物流推进本部负责。对于企业内部制造，即第三方物流等功能，可以非常清楚地确定物流过程中出现的问题。原来各企业单独运营时混杂在一起，不管市场销售好不好，大问题都成为物流的根源，这个问题被自身管理所掩盖。供应不足，卖得少一点。供应商品，多销售一点；如果材料供应不足，请转移或修改生产计划。随着市场的全面强调，出现的问题和矛盾表面化了。物流引起的商品损失、商品不良、时间以下等问题都暴露出来，物流形成的不良物资、不良资产产都暴露出来，因此对企业整体资产结构、整个企业费用的影响非常明显，很容易发现问题。海尔的物流目标集团把物流分为这样几个阶段。首先在组织阶段进行协调，供应链合并管理。对物流管理很有利。集团内部物资采购、成品流通全部移交物流推进总部，没有内部调整及内部不符问题。就像集团把整个供应链交给物流推进总部优化一样。从韵作看物流的指标比较理想。海尔物流本部的目标是2点：第一，市场响应速度。供应链主要是看市场的速度，主要指标是按订单生产，我们逐渐在国际市场的扩张过程中运营。因为海外的生产都是订单生产，所以每个订单都很明确，每个订单都有不同的要求。有些很少。一台、两个原型、三台；有些很大，都是定做的，很严格。我们在国内也是这样的方法。我们要求制造企业也是订单生产，整个原料的采购及生产组织都按订单进行。这要求整个供应链对市场有足够的响应速度、周或月或天。目前，海尔的目标是周转响应速度。第二，物流成本问题。我认为对物流成本的理解主要是减少整体供应链成本，很大一部分是通过优化供应链整合减少不良损失。当然，运输成本、仓库成本也可以降低、优化，通过提高效率减少人力成本。但是，相当多的企业资金生产得到优化，减少不良资产的出现也很重要，对市场的支持也很重要。为了我们以前的销售系统，很少评价物流指标。物流反映在财务上的指标就是两笔资金，关注两笔资金的占用。库存占1亿，2亿，10万台，20万台。要评价这个指标，整个市场必须反应这个数量，但速度不够快。因为我们要求物流是流速和流向。如果库存1亿或2亿美元，在规定上与销售额基本相似或一致，但1亿个不好。因为市场需要的流速很快，会产生大库存。但是同时，如果市场缺货，整个企业的资金状况将变得非常糟糕，可能无法支持，对市场的反应可能会变慢，整个企业的经济效果可能会下降。我们的经验是物流整合主要是速度问题。总费用也在整个物流速度运行过程中下降了。Haier group目前拥有20多个分部，近100个法人单位，材料和成品同时运行，材料集成进行得比较早。这得益于我们整个集团的内部机制和企业内部文化。据我所知，企业，特别是企业集团，采购实际上很难合并，但是在企业集团内部做的比较快，可以说一个命令很快就完成了因此，数以百计的采购团队减少到三分之一以上，所有采购工作都可以在一个部门运营。组内除广告部门外，唯一能花钱的部门是物流。所有采购工作都由物流部门完成，包括购买办公用品，即使购买一个订书钉，购买圆珠笔，也由物流采购。资金来源合并后，价格很低。物流整合后，可以大大优化成本。企业内部物流的系统、物流的模型都比较成熟，如生产流通、JIT配送等，这都是很成功的模型。但是有一个很重要的前提，你的配给师素质网络是否优化了。如果不能，即使有再好的信息系统和物流流通体系，供应商的质量也跟不上，经常丢失或发送的东西不合格，需要调查检查。检查周期需要几天，所以不可能实现零库存，加快物流的流动，不可能实现JIT分配。在各部门的独立运营过程中很难做到。但是，在整个集团整合后，这项工作可以做得很好，可以立即优化网络，经常保证生产，保证企业运营。我们现在在物流推进总部有：个业务部门。二是主要负责物料储存和配送的分配。第三是存储和运输业务部门，负责整套成品分配物流。所有成品从青岛到全国各地周转仓库到客户。目前，个人用户很多B2B和B2C业务，送回家的工作也有物流系统。我们的物流整合优化过程得到了欧林公司、wall express公司、plag、官政公司等专业公司或专家的支持，使整个物流基础成为可能流水线作业大大优化了。我们的材料物流从建立车身仓库开始。流水线作业大大优化了。我们的材料物流从建立车身仓库开始。三维仓库：给海尔带来了某种三维仓库：张敏敏老板要求海尔花园建造三维仓库。1998年，张敏民社长要求在海尔花园建造三维仓库。原来工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。工厂内部的周转仓库，工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。工厂内部的周转仓库随着生产规模的扩大，生产线不断增加，仓库面积变得很小。规模扩大，生产线不断增加，仓库面积变得很小。大量仓库是外部租赁仓库，但后来提议建一个仓库。张经理建议从事现代物流，租仓库，以后建一个仓库。张总建议从事现代物流，不能制造传统仓库，必须制造车身仓库。我们当时不明白为什么要建立那么多钱的传统仓库，身体仓库。我们当时不理解，建了这个仓库。现在看来，这个仓库不是单纯的仓库，而是建造这个仓库。现在看来，这个仓库不是单纯的仓库，而是整个集团内部物流观念的革命。整个集团内物流概念的革命。有形对概念的冲击仍然很大。有形对概念的冲击仍然很大。仅七千多平米，九千个储位，就能节省十几万平方米的外租仓库。通过建设仓库九千个储位，可以节省十多万平方米的外部租赁仓库。因为，因为情报学和图书馆，与物流相关的几项基本工作需要跟进。与物流一起，要跟随一系列基本工作。一系列基本工作必须进行信息系统管理，计算机管理，匹配，因此，标准包装标准包装，系统管理，计算机管理，规格必须匹配，标准包装，机械化处理，每种材料都要编码好，条形码也要跟着，机械化处理必须对每种材料编码好，条形码也要跟着这样，建立一次整个企业的物流基础业务也没有用。这样就能彻底整顿整个企业的物流基础工作。没有有形物品的督促，抓起来会更困难。底部整顿。没有有形物品的督促，抓起来会更困难。我国企业掌握物流工程也是关键。赌注业抓住物流工程也是关键。因为技术工作很难跟上，技术工作很难跟上，所以物流的整合只是说说而已，很难实际运营。我认为，的整合只能停留在故事上，实际上很难操作。在我看来，这个库的运营不仅仅是投资问题。不仅仅是节省多少，节省多少仓库区域，简单投资的问题。节约简单，节约多少仓库区域，最重要的是带来观念转变。带来观念的变化。观念的变化通过软件的管理优化库存、流通体系，通过软件的管理优化库存、流通体系。我不需要这么多库存和库存。暴露原始周转率较差的材料，暴露原始周转率较差的材料，使生产计划有组织到优化为止，看起来很简单的三维仓库的作用很重要。到优化为止，看起来很简单的三维仓库起着非常重要的作用。也就是说，物流创造了非常重要的起点，创造了非常重要的起点，让整个物流系统也发展了，现在使用系统，B2B，业务也在运转。我们现在使用包括B2B、B2C业务在内的ERP系统。电子商务、B2B、运营。在电子商务中，海尔同时进行B2B、B2C运营。采购在电子商务的在线投标网上启动采购和订购运营。网上购买电子商务的竞标，订购工作，我们实际上也在这方面，用户也越来越多，客户也很分散。B2C的用户也越来越多，客户也很分散，配送受到了很大的压力。目前，我们的成品配送主要是