《电商公司培训文件》讲师版《有效制定年度经营计划

,企业年度经营计划筹划与执行路标,本课程整合了宝洁、百事等多个世界知名企业运营百年的操作模式，系统的介绍了以战略规划指导战术规划，围绕关键问题与机会制定计划的思想和执行方法。本方法经中国多家不同规模的企业实践检验，是理论与实践相结合的重要管理步骤之一。,合作客户,中国企业的创新与变革在新的历史环境下，中国企业面临着新的机遇与挑战，为了持续的生存与发展，企业必须完成以下转变： 从经营机会转变为经营能力 从经营产品转变为经营品牌 从经营个体转变为经营组织,在企业经营系统中的位置,战略规划（头脑）,年度经营计划（神经系统）,项目管理（四肢）,内 容 概 要,概念与意义,1,计划的结构、制定原则与流程,2,7大重要技术难点- 战略回顾、年度目标设定- 市场调研、营销策略生成- 立项- 需求生成与传递- 预算与人力资源- 监控体系建立- 配套的管理体系建立,总结,4,3,概念与意义,概念企业 计划 年度 经营,企业,企业运作原理,企业运营效率（利润率）=组织效率 * 生产效率 * 营销效率,生产关系,农业化生产关系v=v1+v2+v3,V1,V2,V3,工业化生产关系v=v1v2v3,分产承包,专业协作,练习,制造一个产品有3道工序，已知有三名工人，请计算在200分钟内不同操作下生产的产品数量。,操作一（农业化）三名工人均为全工种。操作二（工业化）三名工人分别作为A工种、B工种、C工种进行生产。,农业化组织作坊,工业化组织企业,企业是以深度工业化运作的商业组织。,农业化销售部运作,强总部,销售数据分析销售策划客户开拓客户维护,工业化销售部运作,企业销售部运作示例,计划,事件结构模型,计划来源于系统目标，表达为项目集合。,年度,年 度,公司的财政年度一般分为以下三种：圣诞财年（1月1日-12月31日）春节财年（4月1日-次年3月31日）年中财年（7月1日-次年6月30日）注意事项：年度经营计划中所有项目都必须发生在本财政年度。,经营,经 营,营销计划市场部 推广计划销售部 销售计划研发部 开发计划,生产计划产供部 供应链计划财务部 资金计划,组织发展计划人力资源部 人员计划行政部 环境建设计划,经营是包含了企业在一年内的所有活动，涉及到营销、组织和生产的各个方面。,年度经营计划,寻找在环境/资源/能力限制条件下，取得相对竞争优势，达成年度目标的方法与路径。,意义,年度经营计划的系统运作模式是企业问题的综合解决方案；年度经营计划是引领企业从传统型运作模式（游击队）向现代化运作模式（正规军）转变的起点。,意义,战术,战略,行业领袖,执行力 控制力 专业性,管理正规 组织进化,年度经营计划成就行业领袖,计划的结构、制定原则与流程,计划的结构,战略回顾年度目标问题分析与策略制定立项预算执行时间计划监控计划风险评估与对策,计划的结构,计划的制定原则,计划的制定原则,战略年度项目,目标策略、需求项目,计划的流程,年度经营计划中三类型项目,常规型项目为维持企业正常运营所要做的项目 关键字：稳定可靠 项目来源：全面项目化,改善型项目为了改善企业的某种现状、状态开展的项目 关键字：立竿见影 项目来源：营销价值链,战略型项目为企业未来的发展开展的项目 关键字：立足长远 项目来源：战略规划,传统的年度计划制定方式,下达销售目标、各部门预算,单独制定、单独汇报，自行控制预算,年度经营计划,现代的年度经营计划制定流程,年度经营计划介绍视频,7大重要技术难点,7大重要技术难点,战略回顾、年度目标设定市场调研、营销策略生成立项需求生成与传递预算与人力资源监控体系建立配套的管理体系建立,技术难点一,战略回顾年度目标设定,战略回顾,战略规划介绍PPT,中正有限公司战略规划,战略原则：品牌化、工业化、正规化、精益化、全国化总体目的O：2015年12月31日前，成为全国茶行业最具品牌价值的企业（品牌资产最高）。,年度目标设定,年度经营目标的组成,销售收入（指主营业务的销售收入）利润率（税前&税后）人均利润品牌资产*,目标制定流程,基于战略规划,基于生长收藏阶段,以去年销售额为依据,基于企业历史和现状,基于管理水平,基于品牌发展状况,增长方向参考维度,环境性增长Ie=市场容量自然增长IMS+货币膨胀增长Ic内生性增长Ip=现有市场占有率提升I1+新产品I2+新市场I3,技术详解二,市场调研营销策略生成,S = A D P Ms,销售数量,愿意买,买得到,买得起,市场容量,ADP模型,营销策略,A值消费者的态度 即消费者对品牌的态度（愿意买）-对应品牌策略 D值渠道因素 即消费者获得产品的难易度（买得到）-对应渠道策略 P值性价因素 即消费者对产品的性价比评价（买得起）-对应产品策略,S = A D P Ms,愿意买,A值测量,A值计算模型,尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的消费者,尝试过产品且在选择集合内，但不是首选品牌的消费者,尝试过产品但不在选择集合内的消费者,知道品牌、在选择集合内且是首选品牌但没有尝试过产品的消费者,知道品牌、在选择集合内但不是首选品牌且没有尝试过产品的消费者,知道品牌但不在选择集合内且没有尝试过产品的消费者,不知道品牌的消费者,态度指数= 100*G7 + 80*G6 + 50*G5 + 15*G4 +10*G3 + 5*G2 + 0*G1,A值分析示例,G1：宣传问题G4：渠道问题,百分比,七类人群,各组主要存在的问题及相应的市场策略,愿意买,S = A D P Ms,D值测量,终端覆盖的核心要素：有“店”可以买： 有多少店在卖你的货？终端店面覆盖率C1有“东西”可以买： 各个店内有没有断货？终端店内断货率C2,C值核心要素,32,终端表现的核心要素：感知T1、认知T2、意动T3,感知,陈列包装助销工具店面设计,认知,人员解说书面解说,意动,示范模拟操作派发体验交易的便利度,视觉形象,推介能力,接触频次,T值核心要素,影响渠道满意度的核心要素物质利益：利润精神利益：服务自我实现：发展,利润,营利评价毛利评价销售奖惩价格政策,服务,沟通其他服务,发展,经营计划指导业务拓展实施,R值核心要素,渠道指数= ( C1*C2 ) * ( TI+T2+T3 ) * ( R1*R2*R3 ),S = A D P Ms,D值公式,S = A D P Ms,买得起,P值测算,总体满意度OR,分项满意度AR1-AR13,P值示例,S = A D P Ms,P值公式,产品指数 =,S = A D P Ms,市场容量,注意事项：市场容量的范围是目前企业经营产品的覆盖市场，不包括新产品开拓的市场。,Ms值测算,ADP模型调研介绍,营销策略生成流程,基于ADP模型,基于显著性差异,基于现阶段操作能力,结合年度目标推算,年度目标分解示例,目标：年度销量比上一年增长30%。,依据：S = A x D x P x MS,测算：ADP各值增长的百分比,结果：选择方案4,策略生成,按照总结的关键问题与现有资源情况，分别提供解决方针，提出本年度的策略，成为立项的基础。,格式：在什么时间，什么范围内，达成什么状态。示例：在2012年5月15日前，在80%已有合作的华南区连锁店中，进行小儿感冒冲剂的上架。,关键问题：知名度低，只有29%的人群知道该品牌,策略：2012年4月13日前，完成唯品会或京东渠道的入住，G1降低5%；2012年6月15日前，在30个弱势市场重塑品牌标识，进行门店整改，加强品牌的识别性；2012年5月18日前，在媒体（电视、楼宇、商场等）投放1次广告，使G1降低10%。,策略生成示例,技术详解三,立项,立项说明,立项人是各部门总监，分别负责各部门草稿的编纂和项目的确定。项目分类：常规型项目、战略型项目、改善型项目。立项来源：- 常规型项目：全面项目化 战略型项目：战略规划- 改善型项目：ADP调研和需求,立项规范,常规型项目立项,全面项目化基本概念,全面：组织中所有可能发生的事件项目化：将事件进行模块化管理,部门模型示例（财务部）,高诗有限公司全面项目化示例（财务部）,从全面项目化到常规型项目立项示例,项目名称：季度成品质量检验项目目的：及时的、准确的、高质量的对成品进行检测，保证出厂产品合格。项目PPI：,检验报告不及时次数检验报告不准确次数残次品出厂数量,常规型项目注意事项,常规型项目需要根据工作量分时间进行立项（半年度、季度）常规型项目中销售类可根据区域进行立项,战略型项目立项,从战略规划到战略型项目立项示例,改善型项目立项,从营销策略到改善型项目立项示例,营销策略（市场部）：在2014年4月15日前，与至少1家全国性电商平台，达成合作并上线。,注意事项：一条策略不一定仅对应一个项目。,从需求到改善型项目立项示例,排序筛选后的需求：,项目起止时间,注意事项,项目管理中，项目起止时间至关重要，起止时间的安排体现了项目总监对项目重要紧迫性的把控。改善型项目一般安排在上半年完成，时长一般不超过三个月；战略型项目一般安排在下半年完成。,技术详解四,需求的生成与传递,过去一年运营中产生的问题项目产生的新需求,需求的来源,传递的流程,内部需求调研,需求传递应符合营销价值链流转过程所传递问题与需求应符合下游部门职能问题与需求应具备量化的标准所传递问题与需求应归档备案各部门不得拒绝上游部门所传递的问题与需求,传递的原则,需求的规范,基于历史问题的需求,基于项目的需求,技术详解五,预算与人力资源,预算概念,总预算基于年度目标计算出的下一年用于企业发展（不包括大型战略投资）可供支出的费用。项目预算下一年可供所有项目支出的费用，一般占总预算的85%95%。机动预算总预算除去项目预算，是下一年可供支出的机动预算，一般占总预算的5%15% 。,预算讨论的基本原则,总预算中必须保留5%15%的机动预算；单项目预算中的弹性预算不超过10%；当项目间产生预算重叠时，仅在一个项目中计算一次；当项目预算不够需要缩减时，先缩减优先级低的项目，其次减少预算高的项目中的预算；大型的战略投资（如建厂等），不计入当年的年度预算（如果属于借贷类投入，以每年分摊的形式计入项目预算）；所有的预算（如设备折旧费等）必须都以现金的形式体现。,项目预算明细表示例,人力资源概念,人力资源企业员工在项目中投入的所有体力劳动和脑力劳动之和，项目的人力资源一般包括技术专家、项目经理、任务经理和活动人员。项目采用项目管理制，项目经理对项目负责。项目经理管理维度：一个项目经理在同一时间最多承担6个项目，其中，改善型、战略型项目最好只占一个。,部门编制测算方法1（推荐）,人均价值量部门总价值量部门编制,= 公司项目价值量平均到每个人= 部门项目价值量总和= 部门总价值量/人均价值量,注：项目价值量 = 项目总数*项目价值系数,部门编制测算方法2,部门项目总用时一年一个员工工时部门编制,= T1+T2+Tn= 220工作日*8小时/工作日=1760小时= 部门项目总用时/（1760小时*0.8）,人力资源调整原则,需求与现实差距+-20%及以上，定义为人员编制过剩或不足；如部门人力资源严重不足：考虑跨部门的资源调配；裁撤优先级较低的项目；提高工作效率，降低工时。,技术详解六,监控体系建立,监控方法,月度、季度监控例会总经办检查软件督查,月度监控例会流程,总经办月度监控工作汇报公司销售状况总体回顾公司经营状况及市场分析公司项目预算分析各部门月度工作总体概述及核心项目汇报各部门其他项目汇报计划进度评估与难点探讨下一步工作安排会议总结,月度监控例会要求,汇报重点：部门重点工作；变更内容；项目执行中遇到的困难、问题。讨论方式：根据事实发表观点；问题讨论时，以提供可选建议为导向；讨论过程中秉持客观公正的态度。,总经办检查内容,每月抽查：项目管理规定违规情况例如：不按时召开项目启动会项目进展情况的真实性归档检查：项目管理规定违规情况归档文件的规范性和完整性备注：重点检查过程文件,软件督查内容,销售回款与费用支出情况部门项目总体情况项目进展情况,销售回款与费用支出情况,部门项目总体情况,项目进展情况,项目进展情况,项目进展情况,技术详解七,配套的管理体系建立,配套体系,推广项目管理运作模式（必选）全面项目预算制（必选）实施高管年薪制（必选）建立以项目为核心的晋升机制组织架构调整,项目管理运作模式的内容,培养认证项目总监（立项人）培养认证项目经理建立项目评估机制项目管理流程与规定,全面项目预算制（财务配套体系）,有项目才有预算，即预算以项目为单位划分；项目不启动，不能使用预算；项目结束，预算停止；项目预算超支，需申请审批后才给予预算。,高管年薪的组成,总监与部门负责人的考核,总监与部门负责人的考核,年薪制考核指标,项目经理的晋升机制,每年依据项目经理项目执行情况，对其进行评估。年终项目评分排名靠前的项目经理，进行