职场里传统的师徒制正在以另外一种方式延续

职场里传统的师徒制正在以另外一种方式延续，师傅这个听了几十年的称呼渐渐被另一个西式的、神秘的词汇取代导师。同时，它也被赋予了新的含义。作为人才管理的一种新模式，相信有很多地方都还让大家迷惑。今天，笔者就和您一起来详细了解一下，导师制到底是什么。定义导师制导师一词源于佛教，是对众生修炼成道的导引者的通称。导师的概念在西方已经有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人。导师一词现在则演变成在政治、思想、学术或某种知识上的指导者，并扩展为对为一种事业指示方向、掌握重大决策的伟人的尊称。要说明的是，指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已经有正式和非正式之分。导师制是指企业中富有经验的、有良好技术和管理技能的资深管理者或技术专家，与学员或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助学员和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。这个概念发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对学员，而是针对企业内每个人，每个人都要发展，都应该配备导师。详细导师制的三大作用第一，培养人才。导师提供的帮助是全方位的、直接上级以外的资源，这些资源对员工来说是非常实用的。第二，防止人才流失。要想防止人才流失就要提前做好预防，当下属出现工作懈怠、感觉到压力大，甚至心理出现波动时，往往不会和直接上司讲，但会和值得依赖的导师交流。这时有经验的导师就会从中判断出员工流失的动向，及时提醒上级，及早做一些预防准备工作。第三，企业文化的渗透。对企业来说，文化是潜移默化地影响着员工，卓越企业往往会将文化的精髓通过导师很好的传递给员工。导师制的四大特点第一，导师制所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。第二，导师制鼓励长期的一对一的支持性关系。第三，导师言传身教的榜样作用。第四，隐性知识的传承。导师制的4M法则Mentoring：需要鼓励并重视Mentor：挑选最合适的人Mentee：要有正确的心态Matching：事前培训提高匹配率导师制实施的4W1HWhy：为什么做这个项目？必须充分理解建立导师制对公司的意义，保证项目的投入度。What：导师应该辅导什么？建立导师制的过程中清晰的定位是成功的必要因素。Who：导师的承诺度，学员的主动性，双方之间的信任关系是确保导师制成功的关键。When：案例中的导师与学员会面间隔时间太长（每半年一次）。How：案例中的导师制建立缺乏合理的流程及清晰的职责划分，缺少对导师制进行定期跟进。导师制实施流程第一步：获得企业高管支持。第二步：建立项目团队。第三步：设计项目内容。第四步：选择正确的参与人员（Mentor和Mentee）并进行合理匹配。第五步：导师制启动会议。第六步：导师培训。第七步：实施并跟进追踪。第八步：评估体系。导师制成功的五大关键点第一，制定清晰的导师计划（Mentoring Plan）。第二，重视导师与学员的匹配度。第三，清晰地界定各方责任。第四，导师之间的经验分享。第五，根据不同目的，层级区分。 GE导师制成功的关键:分享在导师制项目上，GE有着成功的经验，在他们看来，导师制成功的关键在于分享公司愿意分享平台，导师愿意分享经验，员工愿意分享过程GE的导师计划已经开展了近6年时间，中间也经历过一些变化。最初的导师计划并不是全员制，对学员是有计划有选择的，毕竟导师的资源比较珍贵，只有达到一定级别、业绩较好的员工才可享受到这项计划。今年开始变成全员制，这样的变化是基于GE认为员工在职业经历的任何阶段都需要导师指导，所以将范围扩大，并将导师计划作为员工的一项软性福利。“导师计划是面对所有员工，我们认为所有员工在职业不同阶段都需要不同的导师。同时我们的导师选择也是面向所有人的，只要他们愿意分享自己的知识。”GE中国组织发展经理沈鹰介绍说。亦师，亦友GE的员工是幸福的。他们在不同的职业生涯阶段遇到的任何问题都会有不同的资源、培训和各种职业规划与指导，帮助他们成长、提升。GE对人才发展非常重视，这也是成立100多年来坚持不变的策略。“GE不会有任何职业天花板，只要你有意愿，我们会帮助你冲破瓶颈尽快提升。”在沈鹰看来，瓶颈不在于组织而在于个人，你是否有想法和愿望去突破。也因此，GE有专门帮助员工突破自我的课程，帮助员工做心理疏导。在导师计划中，员工就自身职业发展、个人能力提升等问题同老员工切磋探讨，这也是GE推行导师计划的目的之一。员工可以借此机会跨业务、跨部门、跨本职工作去体验老员工他们是如何工作的。GE在推行导师计划过程中，对导师选拔有着极其严格的要求，比如要求导师有一定的工作年限、业绩优秀，愿意分享他们在公司发展的经验。另外还需要导师做出承诺，有时间带学员目前为止，GE有200位导师和800位左右的学员。“我们有相应的制度，规定每位导师最多可以带4位学员，导师也是用业余时间去带学员，学员太多会照顾不过来。”GE导师项目负责人赵晰说道。导师与学员的选择完全是自觉自愿的，绝不会是“拉郎配”。每位导师会将自己的简介放到网上，包括工作经历、擅长、性格等，员工会自主选择。“也会出现有的导师很火，十几位学员都选他，这时导师会从这些申请的学员中挑选4位，其余的分享给其他导师。”员工对导师的选择范围很宽泛，只要他们愿意，可以选择自己的直接上司作导师。但赵晰在做学员做培训时通常会建议员工不要选择自己的直接上级做导师，“这是一个非常好的去接触本部门以外的机会。”与导师沟通学习的主动权掌握在学员手里，在培训环节，GE建议学员至少每23个月与导师进行一次会谈，形式可以是电话、面对面，或者午餐、喝咖啡。他们还会建议学员每次找导师前要清楚此次找导师的目的，合理利用资源，而不是漫无目的的浪费资源。学员向导师咨询最多的问题是个人职业发展，其次是能力提升，此外还有跨部门、跨业务的交流与沟通等。当然，导师与学员在交流的过程中会建立默契关系，久而久之他们会突破这些话题，去聊一些人生、价值观、家庭等话题。很多导师与学员最终都变成了良师益友。导师计划甚至拓展到了员工的家庭，今年暑期开展了一期员工家庭专场，针对员工孩子在升学、选择专业等方面的困惑，由专人分享和交流经验。导师计划一年一期，到期更换新学员。员工可以通过内部网站、内刊、现场活动等渠道了解导师计划，此外新员工入职培训中有一个环节是专门讲导师计划的，现在这一计划在公司内部认知度非常高。管理者中员工的职业推手导师计划是提升GE雇主价值的创意，这一计划只是众多举措中的一项。沈鹰介绍说：“我们的目的在于让员工感受到在公司有非常好的福利与关怀，为了提升员工满意度、黏着度，为了留住员工。另一个目的是为了尽快帮助员工得到提升。除此之外我们还有为员工提供第三方的EAP项目、职业辅导计划。”GE中国区的导师计划在GE全球都是领先的，尽管各地区都有导师计划，但没有中国区这样系统、全面。GE也在竭力让这项计划落地，让无论是内部员工还是外界潜在的人才都了解这项计划。GE对所有刚刚升任为经理或高级经理的员工都有要求，即要成为员工的职业推手。值得一提的是，类似导师计划、职业辅导等项目，都是一批有志于分享、帮助员工提升的人利用本职工作以外的时间在做。以负责导师计划的赵晰为例，她的本职工作是人力资源领导力项目培训生，导师计划只是她的一项额外工作。“在G E，员工在成长过程中有很多的机会，公司鼓励员工在完成本职工作外去承担更多的项目，只要员工有意愿去做，公司就会提供无限的资源。”沈鹰也额外担负着职业辅导项目负责人的角色，而项目中的辅导人员都是来自各地区、部门的专业HR经理。投入不多，效果很好谈到人力资源在导师计划项目中起到的作用，沈鹰介绍说，“HR主要是搭建平台，另外尽可能多的给导师和员工一些指导性培训和建议。执行过程中，项目管理者会定期提供一些成功案例，提醒导师和学员主动进行交流，但不会强制。一年后，我们会收集一些反馈，如果导师没有尽到义务，我们会取消导师资格。”赵晰也谈到，HR在执行导师计划项目时，首先要清楚做这个项目的目的；另外，HR在这一过程中只是搭台，真正唱戏的主角是员工；第三，要随时收集项目过程中员工的反馈。因为受益者是学员，他们的感受和建议对完善项目有很大帮助。“其实我们的投入并不多，关键是搭建了一个好平台，大家自主利用这一平台，这是我们推行导师计划的原则。”沈鹰认为，导师计划对留住人才发挥了很好的作用。沈鹰也是导师团队成员之一，谈到自己对这一项目的感受时，她讲了一个例子。一位部门经理在决定离开GE前找到她，把自己离职的原因、职业困惑统统对她说了出来，聊完后这位员工开始重新思考去留问题。最后，他决定还是留在GE.后来这位经理甚至带着他的团队来找沈鹰一边午餐一边沟通。他觉得导师对他帮助很大。“我也愿意付出这些时间，去帮助他突破职业上的瓶颈。”沈鹰认为，能够帮助学员，对导师来说也是一件很有成就感的事，可以展现自我价值，得到组织及个人认同。“每个人都有分享的喜悦，享受那种助人为乐的快乐，这也是组织里员工的诉求之一，关键是要找准这种诉求。”IBM 自上而下推行传帮带文化 现年27岁的北京航空航天大学计算机学院毕业生文青（化名）2006年夏天进入IBM中国公司，在GTS（全球技术服务部）工作，在这之前她曾经在微软中国实习。就她的切身感受来说，无论在微软还是IBM，导师制都是作为一个长期的项目来执行的。刚进入IBM的时候，公司分配给她两个mentor（导师），一个是带她熟悉部门情况，了解日常工作流程，另一个则采取一年一期的方式，主要致力于帮助她在专业技能和知识方面的提高。除此之外，她还可以自己通过公司的内部通讯系统在全球范围内寻找适合自己的mentor.在IBM工作了一年半之后，文青目前还有两个mentor，一个在北京她所服务的部门，另一个则在台湾，他们之间通过电子邮件和公司内部聊天工具联系。谈到这个在台湾的mentor，文青认为异地交流的好处是，他可以跳出利益冲突，直接对你的工作进行指导。比如说，文青如果跟直接主管经理沟通上有问题，就会向这位身在台湾的mentor寻求帮助。在IBM，担任mentor并没有任何物质奖励，但由于这已经是整个IBM企业文化的一部分，因此员工们都很乐意担任别人的mentor，而有过mentor的经历也作为个人的工作业绩之一，在升职等考核中被纳入评估体系。文青在自己接受mentor指导的同时，去年夏天也给两个刚刚进公司的成员担任过mentor.据IBM学习中心领导力培训发展高级顾问尹秋介绍，IBM推行导师制的目的是提倡从上至下的传帮带文化，尤其是培养新员工和培养公司的下一代领导人。通过对公司员工的问卷调查，大多数员工都支持导师制作为公司培训的一种有效的形式。IBM采取的是全员导师制的形式，在招聘新员工进入公司的时候就会给新员工指定mentor，帮助他熟悉公司的情况、基本的工作流程和正确的行为方式，除了熟悉公司情况的mentor之外，还有在技术上或其他方面对新员工给予支持的mentor；除了新员工外，老员工和公司中高层也有自己的mentor，以帮助他们更快更好地完成工作并不断地提高自己。有些培训项目也要求参与者有 mentor 的辅导；IBM的高层主管以身做责，一般要带多个 mentee（被指导者）。公司还返聘有经验、有阅历的高层退休人员，专门给未来领导接班人当mentor.IBM 的 mentor 一般以半年或一年为期，到期可以更换导师，也可以在双方都愿意的前提下继续合作关系。IBM的导师制大致采取以下几个步骤：首先是找导师。除了公司指定的导师之外，员工自己也可以寻找适合自己的导师，也可以是跨部门的。IBM公司内部有一个专门的网站，上面有许多资料讲怎么样做导师，如何做一个更好的导师，同时还有很多人的名字在上面，供员工挑选导师时做参考；在找到导师之后，双方就通过订立一份协议来正式建立关系，确定辅导的重点以及时间安排，当然也有非正式的形式；随后，双方就按照计划进行，在合作过程中，人力资源部会对其进行跟踪，并在数据库中记录相关信息；人力资源部会定期征集大家对导师的意见和建议，并对优秀导师进行表彰。在IBM，mentor对员工的指导囊括了方方面面的内容，其中包括工作上的问题，职业发展怎样定位，未来的发展空间如何等等。很多时候，mentor的指导是跟培训项目结合在一起的，mentor指导的核心理念在于分享。IBM导师制实施的效果关键要看两个人之间交流的主动性，目前虽然也有因为工作太忙而流于形式的例子，但一般情况下导师制的实施效果还是不错的。文青则认为，这种导师制对刚刚进入公司、不清楚公司状况和工作全局情况的人帮助很大，而对于老员工来说，mentor又能在个人职业发展方面给予指导；而自己做别人mentor的时候，看到所带的员工的成长也是一件很有成就感的事情。对于未来公司导师制的发展，IBM希望形成一个文化氛围，即每个员工主动成为三个值得培养的员工的导师，这样形成上级带下级，下级带新员工的完整体系，使公司的全员导师制更加完善华为 全员导师制推进层级执行力 作为最早推行导师制的国内知名企业之一，华为的导师制经过10年左右的探索演变，目前已经发展成为“全员导师制”的形式。华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”既有相同的地方，又有不同之处。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。华为的这一做法，是