增强战略意识化战略为行动概述(PPT 118页).ppt

增强战略意识化战略为行动公司中长期发展战略宣贯,1,目录,1.战略认知,2.战略行动,2,战略认知,公司为什么要制定战略？战略是什么，战略有什么作用战略制定的背景,3,战略概念引入企业管理的背景,战略一词最早是军事方面的概念，引入企业管理源于上世纪50、60年代。二战后的美国，经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济出现动荡，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响，新兴工业化国家在国际市场上向老牌经济强国提出了挑战，同时市场需求趋于多样化和个性化、技术技能变化迅速，企业生存和发展越来越艰难，传统的企业管理理论和模式已经不能适应环境需要，难以为继了。企业想要在动荡的环境中获得生存和发展，必须要有长远的眼光、拟定持久方针，并能够有力应对形势变化，企业之间的“竞争”与过去的“战争”变得很相似，于是“战略”这个军事上的概念逐渐被引用到企业的经营管理中来。,4,企业实施战略管理的重要意义,战略就是根据自身面临的政治、经济、社会背景和经营环境，运用世界眼光和系统思维，为谋求企业生存和发展做出的长远性、全局性、关键性的构想或方案，解决的是企业未来发展根本性、方向性的问题；其关键作用是引领企业发展和提供行动指南。战略就是指引或引领企业实现长远目标的“发展蓝图、战略地图”。,5,要想成为一家百年企业，必须具有更深层次的三大智慧要素：灵魂企业家精神气质企业文化生命力转型意识,百年老店的三大智慧,6,只有执行正确的战略，确保企业不犯方向性错误和丧失战略性机遇，企业才能“基业长青”，成为百年老店。,在快速变化的市场环境中，企业面临着无数的不确定性，任何变化都会影响企业的命运。,百年老店的典型案例,IBM的三次转型：为企业提供最具需求的服务和产品的企业为企业提供科技信息服务的企业帮助企业优化商业流程的企业,香港中华电力公司：中华电力公司凭借其“百年树人”的企业精神和信念，在成立百年来“始终如一贯彻贡献社会”，以人为本，致力服务社群，积极推动环保。从一个单纯的电力供应企业逐步成长为亚太区能源行业中重要的投资者和运营者。,7,公司制定中长期发展战略的背景,二是应对挑战、抓住发展机遇的需要,一是应对形势变化，转型发展的需要,8,应对形势变化，转型发展的需要,改革开放以来，电力企业经历了两次大的变革当前国际国内形势正在发生新的复杂变化,9,窗外已是锦江春色来天地，玉垒浮云变古今，古语云，一年之计在于春，正因为此，每年的这个时候，“两会”代表、委员们都要齐聚京城，共论国之大计，那么今年的大计又是什么呢，如“十二五”规划中所言，两个字“转型”，这与公司工作报告形势分析的主题词不谋而合。,应对形势变化，转型发展的需要,公司发展所面临的形势最突出的特征和关键词“转型”,本图显示了60万年来大气二氧化碳和温度变化的记录（其中的温度陡降代表了反复出现的冰期），二者呈现出高度的相关性。,10,应对形势变化，转型发展的需要,公司成立八年来，取得了一定的成绩。但由于规模快速扩张，公司在管理上显现出了许多短板，而且公司面临的形势也发生了变化。在2010年3月份公司党组务虚会上，公司党组形成的一个共识就是，公司发展到今天，与国内外电力企业先进水平相比，最大的差距就是“管理”：缺乏明确的发展战略，缺乏对核心价值观的统一描述总部管控能力不强，部分模块缺失协同效应差管理粗放,11,应对挑战、抓住发展机遇的需要,公司目前面临的挑战主要有以下几个方面：一是经济社会发展对电力供应提出了更高的要求二是用电客户对电力服务提出了更高的要求三是新能源应用对公司发展和电网发展提出了新的挑战四是电网结构性稳定问题长期存在五是电力体制改革存在不确定性,12,我们正面临一场百年不遇的大变革，这是一次自工业革命以来长期增长动力的切换，也是长期增长方式的转型。“转型”的力量总是在关键时刻，推动企业以正确的方式和工具，向正确的方向发展。“转型”的力量，正是支撑百年老店经历百年风雨，坚持不败的坚强脊梁。真正基业长青的企业，一定是那些着眼于产业、行业及企业的长远目标，勇于变革，积极创新，加快转型，重视绩效，适时构造新的战略架构、运营模式和业务流程的企业。,13,为了应对形势变化，转型发展，公司新一届领导班子作出了制定中长期发展战略的决策部署,战略分析,深入分析公司的优势和劣势（SWOT分析）,14,战略认知,重点战略议题明确公司的独特定位明确公司核心价值观和发展方向、目标形成指标体系六大战略选择,15,15,公司的独特地位,我们具有地缘优势，南方电网与港澳电网相连，毗邻大湄公河次区域国家，与各区域电力企业交流密切，在电力合作与交易、发展低碳经济等方面合作日益紧密，存在进一步深层次合作的机会。,16,公司的独特地位,我们具有资源优势，南方五省区水电资源丰富，开发潜力巨大。在目前两大电网企业“一大一小”的格局下，公司作为电力体制改革的试验田，船小好调头，在治理结构上具有更大的灵活性，更有利于做出创新性的有益尝试，有利于进一步丰富传统业务的内涵，拓展业务空间，有利于实施管理创新，走精益化管理的道路，提升公司整体效益，向国际先进管理水平看齐。,17,战略首次明确了公司的核心价值观万家灯火南网情深,核心价值观是企业持久和根本的信仰，是一个企业的基本哲学。“万家灯火、南网情深”从公司形象宣传语升华为核心价值观，这是一种更高程度的提升，是公司核心价值观的形象化表述。从多个维度演绎“情”的内涵，体现了公司对客户、对员工和所有利益相关者以及对社会的关注和深情。“万家灯火南网情深”聚焦于“情”，其内涵是：服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本；这是我们转变价值观的最本质的内核和关键点。电力企业长期“重发轻供不管用”，很少从客户角度考虑问题，奉行“以我为中心、以计划为驱动”的价值取向。直到2008年冰灾，才引发我们全公司乃至全行业更深层次的反思，追问我们电力企业改革发展的终极价值，即为谁存在、为谁发展、怎么发展，上升到工具理性、价值理性的哲学高度，本质还是科学发展观问题，因此，2009年公司学习实践科学发展观活动提出了“以供电可靠性为总抓手”的活动主题。IBM案例谁说大象不能跳舞,18,战略首次明确了公司的核心价值观,回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网，实现可持续发展，既要满足当代发展的需要，又不能对后代的发展构成危害，体现出公平性。既强调要当代人之间的公平，更强调当代人与未来各代人之间的代际公平。以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。,19,关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网；做企业就是做人、培养人、塑造人，兑现员工人生价值。,明确核心价值观的意义,“万家灯火南网情深”核心价值观是公司一种终极的价值追求和价值判断，在所有的问题面前、所有的行为面前、所有的困惑面前，我们都用这个价值观去判断，判断是不是以客户为中心，是不是以员工为本，是不是有助于回报社会，这是一块对公司所有行为作出终极价值判断的试金石。,20,公司未来发展的方向、目标,成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业衡量定性标准：衡量国际先进企业有很多定性标准，而“三好”是南网结合自身实际确定的定性标准，“让目标永远处于动态”，就是不制约、不束缚各单位，希望他们结合各自实际，相互竞争、相互推进实现公司整体发展跨越。服务好、管理好、形象好是我们与国际先进企业对标所确立的努力方向，是践行企业使命的内在需要，也是公司“以客户为中心”核心理念的体现。,21,主要战略指标,提出了在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面的公司级的核心指标，各部门、分子公司还须根据各自目标确定核心指标，形成公司战略完整的指标体系。,22,未来发展的战略选择,公司未来发展的6大战略选择集中精力做强做优主业坚持以客户为中心转变公司发展方式实施经营型管控加大科技创新力度合理延伸产业链,23,战略选择,集中精力做强做优主业,集中精力做强做优主业，主要是强化大电网结构优化和稳定控制技术等主网安全措施，打造坚强配网，提高电网智能化水平，这是公司战略发展的核心能力，是实现公司使命的根本，也是公司生存发展的依托和基础。,24,战略选择,坚持以客户为中心,坚持以客户为中心，是公司价值取向的选择，主要突出供电可靠性核心指标，供电可靠性是一个系统工程，强调的是对客户提供端到端的服务，其出发点和落脚点都在客户，而不是电源，所有的流程都要倒推，从规划到建设到生产到营销都要有效传递客户需求。,25,战略选择,转变公司发展方式,转变公司发展方式，是适应社会发展和电网发展转型的需要，主要是更加注重低碳发展和绿色环保，积极推进节能技术及节能服务、新能源接入技术、智能电网技术的应用。,26,战略选择,实施经营型管控,实施经营型管控，主要是充分发挥总部、分子公司的职能定位，强化公司总部资源配置中心、资本运作中心、运营调控中心等作用，以实现公司资源集约化水平的提升和整体效益的提升。,27,战略选择,加大科技创新力度,加大科技创新力度，主要是突出在技术上加快提升公司电网核心技术、前沿技术的综合实力，为公司未来发展提供技术储备和技术支持（包括信息化技术支持、科技研发人才支持），特别是公司的前沿技术、技术储备和技术支持需要更加强化。,28,战略选择,合理延伸产业链,29,发掘新的利润区,“价值被不断地创造出来，同时也在不断地消失，但它始终是从输家转移到赢家。价值转移不仅仅发生在高科技领域，而是无处不在，然而，确保成为市场赢家的条件只有一个，即作为企业如何去满足你的客户的需求，成功的企业必须建立在以客户为中心的原则之上，体现在企业产品设计、生产、销售和内部管理的每个环节通过满足客户的需求，去抢占有价值的市场份额，从而挖掘赢得利润的潜力，即找寻利润之区。”大卫J莫里森发现利润区,30,公司合理延伸产业链的实践,组建南网能源公司：公司与有关企业共同发起成立了南方电网综合能源有限公司，以更好地发挥电网企业在实施国家节能减排战略中的行业引导作用，支持低碳经济发展，推进智能电网建设。能源公司以电能为核心领域，发展综合能源开发与节能服务产业，承担节能减排、合同能源管理与节能服务、新能源、分布式能源、电动汽车相关业务、用户侧储能等项目的实施主体。,31,公司合理延伸产业链的实践,探讨组建电动汽车运营服务合资公司：目前公司已经和BetterPlace公司签订了战略合作框架协议，致力引导适应可持续发展的生产方式及消费方式，共同推动电动汽车服务网络和运营模式研究，尤其是“电动汽车换电模式”，探讨双方成立合资公司的可行性，力争成为电动汽车服务领域的先行者。,32,下一步的尝试,产融结合公司经营现金流量大且稳定，经营稳健。在目前为集团成员提供资金管理、做好金融服务的基础上，可以通过提高资本运作、产融结合的专业化水平，完善风险控制机制，逐步探索控股或参股金融企业，实现公司资产价值最大化。国际化大公司没有不在这方面有作为的，这已成为大公司快速成长的规律性特征。以安然公司为例，原本其95%的收入是以能源为主体的实业收入，经过资产证券化后，到倒闭前，其95%的收入来自于金融资产，可见其扩张之迅速。,33,下一步的尝试,通信信息业务通信与信息网的融合已是大势所趋，国家“十二五”规划指出，要“实现电信网、广播电视网和互联网三网融合”。历史上，电力企业就曾经是联通的三大股东之一，但长期以来，电力企业多次错失了进入通信领域重大战略机遇。在国际上，欧美电力企业几乎没有不介入或不涉及电信业的。公司拥有的优质的通信资源，我们必须适时抓住机遇，探索通信信息业务面向社会的商业化运作与发展模式。,34,公司中长期发展战略的重大意义,中长期发展战略是公司党组用心思考公司长远发展的重要体现，是对公司中长期发展做出的方向性、整体性、全局性的谋划。,可持续发展的目标宣言和行动指南,符合科学发展观和国资委的有关要求,符合公司实际情况,未来科学发展的纲领性文件,战略转型里程碑,35,目录,1.战略认知,2.战略行动,36,37,为什么必须重视战略落地,制定战略只是“万里长征的第一步”，战略制定和战略实施之间存在一条难以逾越的鸿沟罗伯特在商业评论上指出：阻碍变革的六块绊脚石，一是谨小慎微的管理文化，二是一成不变的管理流程，三是招数迭出、新旧并存、制度打架、流程交叉、协同不力的混乱局面，四是顽固不化的高管，五是置身事外的员工，六是失去了焦点的实施过程。要真正实施战略管理，实现战略目标，就必须在这道鸿沟上架设起一座桥梁，抓好战略落地,战略制定,战略实施,7090%的企业跨越失败,怎样搭建好战略制定与战略实施间的桥梁,诺顿和卡普兰的战略三步曲：战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织,“如果你不能描述，你就无法衡量；如果你不能衡量，你就无法管理”,如何描述战略如何衡量战略如何管理战略,38,完善战略执行体系,制定职能战略：由总部相关职能部门制定，任务是6月底前完成11个职能战略的编制和审批工作。制定子战略：公司明确子战略由各分、子公司自行制定，任务是10月底前完成13个子战略的编制和审批工作。分子公司必须在公司总战略的指导下进行长远的战略考虑，根据不同的特点，找准定位，结合自身实际，选准把握好自己的发展重点，科学确定自己的发展目标，出色地承担起不同的功能和角色，充分发挥好自身不同的作用，体现出公司的战略意图和对本单位的发展要求。要认真把握公司中长期发展战略内涵要突出差异性,39,战略管理体系建立健全战略支撑体系,管理界面,建立健全战略支持体系，优化完善管控与组织。明晰公司各层级管理定位与管理界面，与公司关键绩效和经营型管控高度相关的要素由总部集中管理，包括组织架构、指标、技术标准、管理标准；与具体操作层面工作高度相关的要素，由总部或省公司制定，如业务流程、工作标准。积极配合公司总部调整组织职能设计，沿电网业务环节优化调整配电、调度和客户服务的组织职能,40,40,完善制度、流程体系：加强制度与流程的规范管理，建立管理制度的制度和评价制度的制度，积极开展制度的评价与清理工作。完善绩效管理体系：推行全员绩效考核，优化完善组织绩效考核制度，开展绩效沟通机制设计。,战略管理体系建立健全战略支撑体系,41,41,战略落地工作要求,化战略为行动，推动战略落地，关键是要把思想观念、实践行动转变和统一到战略上来，做到战略的知行合一：统一认识战略的推进是由上而下的，公司党组，从建国董事长到班子的全体成员，对于推进战略管理，实施战略转型和管理变革有非常坚定的信念。“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。阻碍变革的六块绊脚石中，“顽固不化的高管”是决定性因素之一。公司不可能无限期等待你转变观念，通常的做法是采取果断的组织措施。开弓没有回头箭，公司各级领导班子和每位管理者必须统一认识、坚定信念。,42,42,战略落地工作要求,协同步调应站在战略的高度，以对公司高度负责的态度，积极、主动地加强部门间、部门与分子公司间以及分子公司间的沟通、协调，树立大局意识，破除部门意识，树立协同共享意识，打破部门壁垒、孤岛意识，保证流程的横向打通，确保核心价值能够传递。能否实现总战略与职能战略、子战略之间横向打通，相互协同，事关战略实施的成败,43,43,战略落地工作要求,加强领导要全力投入，协同推进战略实施要带头创新，营造更为开放的管理文化要激励全员参与变革,44,44,战略落地工作要求,始终保持正确的方向紧紧围绕核心价值的传递，形成真正符合公司战略发展方向的管理范本不能在流程的“迷宫”中迷失了方向，忘记了我们的初衷以客户为中心的核心价值典型案例：1.业扩报装流程2.投资界面重新划分后，部分用户工程施工、投产时间延长,45,45,战略落地工作重点,做好管理落地通过“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”，实现管理自上而下的规范，支持管理落地。,通过表单将管理制度、技术标准等化繁为简，规范管理，减轻负担，提高效率。,46,46,战略落地工作重点,重点突破关键横向流程加快推进资产全生命周期、营配一体化、综合计划、全面预算等管理模式，以统一的企业级信息化平台为支撑，打破部门间壁垒、加强部门间协作，实现公司管理由条块分割向协同高效的根本性转变。,47,47,战略落地工作重点,学习和运用好战略管理工具，开展战略实施的闭环管理,48,48,真正基业长青的企业，一定是那些着眼于产业、行业及企业的长远目标，勇于变革，积极创新，加快转型，重视绩效，适时构造新的战略架构、运营模式和业务流程的企业。,49,公司一体化管理情况介绍,背景情况总体思路和工作目标工作内容疑虑与问题重点任务和措施,目录,背景关键里程碑,2010年4月公司党组务虚会,2010年5月创先工作会议,2010年9月电视电话会议,公司管理定位,集团化管理模式一体化管理制度,一体化规范化,创先工作主基调,全面启动一体化管理推进工作,目前，各领域一体化管理推进工作正在有序开展。,背景为什么要一体化？,背景情况总体思路和工作目标工作内容疑虑与问题重点任务和措施,目录,总体思路一体化做什么？,一个战略,一个品牌,一套模式,一套制度,提升资源集约化水平提升集团管控能力提升公司整体效益,总体思路一体化概览,七个领域、七个方面的一体化,总体思路一体化的七个领域,为什么是这七个领域？,电网价值链核心业务公司关键要素资源信息化重要工具,总体思路一体化的推进,如何推进一体化？,探索实践,总结提炼,一体化推广,工作目标,2010年,2011年,2012年,背景情况总体思路和工作目标工作内容疑虑与问题重点任务和措施,目录,工作内容：一体化组织架构,明晰管理定位和管理关系完善规范部门职能和岗位职责,原则,工作内容：一体化业务流程,左右协同,上下贯通,按照“以客户为中心”的导向,原则：全覆盖、不缺失定位：公司总部、省公司制定制度，地区局、县区局执行制度框架：三个层级（网、省、地）；三种类型（统一内容、模板、名称）,工作内容：一体化管理制度,公司统一制定,工作内容：一体化技术标准,各层级直接应用,确保规划、设计、基建、采购、运行之间的衔接,确保安全和质量简化现场工作减轻一线员工负担,工作内容：一体化作业标准,公司制定典型作业标准,地区局细化作业标准,地区局细化作业标准,地区局细化作业标准,完整统一分级展开分类应用,工作内容：一体化指标体系,以公司总体战略为导向，抽取提炼核心业绩指标,资产全生命周期管理客户全方位服务资源集约化管理,业务驱动型战略驱动型分散建设集中建设部门级应用企业级应用,三大管理理念,三大转变,工作内容：一体化信息系统,统一管理、统一规划、统一标准、统一建设,管理模式：,技术路线：集成、共享、协同,工作内容：一体化信息系统,研发和运维思路：以我为主、自主开发、自主知识产权,背景情况总体思路和工作目标工作内容疑虑与问题重点任务和措施,目录,人、财、物权责是否对等？效率？,是收权吗？,来自分子公司的疑虑,怎么落地？如何做到简洁高效、减轻负担？如何确保客户服务的方便、快捷？人员素质低、管理水平低的单位，能推广一体化吗？,来自基层的疑虑,先进单位的顾虑担心一体化后管理水平下降缺乏创先的空间和机制,会下降吗？,来自先进单位的疑虑,怎么解决条块分割，实现横向协同？,部门1,部门3,部门2,能打通吗？,横向协同的问题,进度和质量如何管控？,怎么管控？,进度与质量的管控问题,背景情况总体思路和工作目标工作内容疑虑与问题重点任务和措施,目录,自下而上资源集约自上而下管理落地横向协同,三个重点任务,抓好三个管理流向：,任务一：自下而上资源集约目标,以战略为导向，建立资源配置原则。引导各分子公司建立合理资源需求，加强需求计划管理。提高标准化水平，采用信息化手段，优化工作流程，保证分子公司的合理资源需求得到及时、充分满足。,自下而上，按照经营型管控要求，实现对人力、财务、物资等企业关键要素的集中控制。,任务一：自下而上资源集约人力管控,自下而上，按照经营型管控要求，实现对人力、财务、物资等企业关键要素的集中控制。,任务一：自下而上资源集约财务管控,自下而上，按照经营型管控要求，实现对人力、财务、物资等企业关键要素的集中控制。,任务一：自下而上资源集约物资管控,顺德局、中山局的实践经验表明，“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”是管理落地的有效方法。,通过表单将管理制度、技术标准等化繁为简，规范管理，减轻负担，提高效率。,任务二：自上而下管理落地“四化”管理方法,“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”，制度是源头，首先要确保源头正确,任务二：自上而下管理落地制度是源头,“管理制度化”，要建立闭环管理。要形成计划、编制、评价、改进的PDCA闭环管理。,任务二：自上而下管理落地管理制度化,制度,计划,评价,改进,编制,计划：建立制度、流程、标准体系框架及关联关系表，提高制度系统性，做好制度建设计划及进度控制。,任务二：自上而下管理落地管理制度化之计划,编制：按照中国南方电网公司管理制度管理规定的要求编制制度。,系统性层级性统一性先进性,内容严密体例规范分层描述强化管控操作方便管理闭环,任务二：自上而下管理落地管理制度化之编制,评价：制定评价制度的制度，多维度对单项制度及制度体系进行评价，促进制度自我完善和持续改进。,协同性,可操作性,管理实效性,合法合规性,规范性,任务二：自上而下管理落地管理制度化之评价,改进：继续开展自下而上的制度清理工作，清理冗余制度，持续提高制度质量,28185,19170,5000,31.99%,清理前,2010年,2012年,有效制度数,任务二：自上而下管理落地管理制度化之改进,“制度流程化”，要求制度有明确的管理内容与方法，体现清晰的管理流程与要求，附有必要的流程图,任务二：自上而下管理落地制度流程化,“流程表单化”，要求流程关键节点有表单，体现管控要求。,缺陷发现上报,流程表单化,缺陷消缺处理,任务二：自上而下管理落地流程表单化,“流程表单化”，要简洁高效,在班组操作层面:推广作业指导书、作业表单,在供电局管理层面：推广业务指导书、管理表单,任务二：自上而下管理落地流程表单化要求,“流程表单化”，要体现“5W1H”，便于执行,顺德局表单,任务二：自上而下管理落地流程表单化要求（续）,“表单信息化”，要求在信息系统中固化表单,任务二：自上而下管理落地表单信息化,任务二：自上而下管理落地一体化手册,按照不同层次、不同用途形成便于按岗位或按基本组织单元执行的一体化手册（管理、作业）编制要求：分业务、分专业、分层级编制原则：统一规范、简洁高效,“小到洗手有程序，大到管理有手册”,案例,管理落地，还应加强培训，落到基层，落到班组管理人员：加强一体化流程、制度、标准宣贯培训基层人员：开展表单培训,任务二：自上而下管理落地培训支持,管理落地，还应加强培训，落到基层，落到班组建立内训师培训制度实效：江门局2010年，依靠内训师完成了82期、14000多人次的培训任务。其经验表明内训师可以为各类培训提供强大的师资保证。,任务二：自上而下管理落地内训师培训制度,强化执行，指导、督促、检查、考核，推动一体化管理在基层单位、在班组层面的落地,任务二：自上而下管理落地强化执行,采用流程打通部门壁垒，实现横向协同推行资产全生命周期、营配一体化、综合计划、全面预算等管理模式,任务三：横向协同,资产全生命周期以资产价值链为主线，打通规划、基建、运行、物资等环节，构建科学的资产全生命周期管理体系。,任务三：横向协同资产全生命周期,任务三：横向协同资产全生命周期的流程,以资产为纽带，实现管理层面横向协同,任务三：横向协同资产全生命周期提升点,资产全生命周期推广时间节点,2011至2012年，广州、深圳供电局率先试点，并在13个主要城市供电局、广东电网公司推广应用。,2015年，资产全生命周期管理系统在全公司建设推广。,任务三：横向协同资产全生命周期推广,营配一体化建立基于GIS的数字配电网模型，并以此为基础，实现营销、配电业务的一体化、信息化协调运作，建立贯穿配网规划、建设、生产、运行和营销服务的以客户为中心的服务链条，不断满足客户需求、实现客户满意。,任务三：横向协同营配一体化,以客户为中