手机研制项目中的进度管理

手机研制项目中的进度管理 The Project Schedule Management of Mobile Phone Development 2 摘 要 项目管理理论已经深入到许多企业的日常发展与运营之中。越来越多的企业在研发、 工程等项目活动中充分使用项目管理的先进理论，对项目的质量、进度、成本等因素进 行管理。目前手机行业竞争激烈，缩短产品开发时间成为各企业急需解决的问题。在这 种背景之下，企业需要运用项目管理理论和技术科学地控制项目进度，以求缩短工期， 降低成本，取得效益。 本文以手机研制项目为例，在分析手机研发项目进度管理实际状况的基础上，结合 研发项目进度管理与现代项目管理的特点，把现代项目进度管理理论与方法应用到手机 研发项目的进度管理当中，按照项目进度管理的流程对手机研制过程进行工作分解并制 定进度计划，最后再对各分项工作的进度进行控制，以对手机研制项目的整体进度进行 管理。 关键词：项目管理；手机研制；进度计划；进度管理 Abstract Project management theory has gone deep into many of the daily business development and operations being. More and more companies in R mobile development; schedule; schedule management. i 目 录 第 1 章 绪 论.1 1.1 选题背景和意义.1 1.2 主要研究内容与结构.1 1.2.1 主要研究内容.1 1.2.2 论文的结构.1 第 2 章 手机研制项目进度管理.3 2.1 项目进度管理.3 2.1.1 项目进度管理的定义.3 2.1.2 项目进度计划的依据和方法.3 2.1.3 项目进度管理的目的.4 2.2 手机研制项目进度概述.4 2.2.1 手机行业的特点.4 2.2.2 手机研制项目进度的特性.5 2.2.3 手机研制项目进度管理的影响因素.5 2.3 手机研制项目的进度计划.6 2.4 手机研制项目的进度控制.7 2.4.1 项目进度控制的基本原理.7 2.4.2 项目进度控制的标准.9 2.4.3 手机研制项目的进度控制.10 第 3 章 手机研制项目的进度管理分析.11 3.1 项目背景.11 3.2 项目概况.11 3.2.1 项目简介.11 ii 3.2.2 主要工作量.12 3.2.3 项目特点.13 3.2.4 项目组织结构设置.14 3.3 项目进度计划.14 3.4 手机研制项目过程的进度管理.15 3.5 项目实施阶段的进度控制.16 3.6 项目验收阶段的进度控制.17 第 4 章 结论与展望.18 4.1 结论.18 4.2 展望.18 参考文献.19 致 谢.20 论文 1 第 1 章 绪 论 1.1 选题背景和意义 现在手机市场竞争激烈，缩短产品开发时间成为各大企业最迫切需要解决 的问题。然而国内大部分手机企业，采用职能型的组织结构，对于新产品开发 工作，需要多个部门参与协作，经历相对固定的时间并遵照相应的步骤才可以 完成开发工作。经常发生跨部门沟通不顺畅，产生摩擦，或者在职能部门里把 项目的优先级放得比较低，导致大量的项目出现延期。在手机开发中，几乎每 个项目的每个阶段都有不同程度的延期。面对如此之快的市场变化，这种延期 很可能导致直接终止项目开发。前期投入的人员、物资和资金都得不到回报。 长期下去，公司在市场上没有竞争力，甚至失去生存的基础。 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部 分，项目进度与项目费用和项目质量构成项目的三大目标，项目进度管理是项 目管理的重要内容之一。手机是我们日常生活中重要的通信工具，随着人们生 活水平的提高，手机的外观、用途以及耐久性等因素也越来越成为人们关注的 问题。所以在手机研制过程中的项目管理也成为手机项目重要的环节，运用项 目管理理论和技术可以科学控制项目进度，缩短工期，降低成本，取得明显效 益，只有经过合理成功的项目进度管理，手机企业研制的产品才能吸引顾客、 成功的占领市场。 1.2 主要研究内容与结构 1.2.1 主要研究内容 本文研究的内容分为以下几个部分。第一章绪论主要阐述了本文的研究背 景和意义，以及论文研究的主要内容和结构框架安排；第二章是对项目进度管 理和手机研制项目进度管理的基本问题进行研究分析，包括项目进度管理、手 机研制项目进度概述、进度策划，进度控制等问题的分析；第三章通过运用实 际案例分析项目进度管理理论在手机研制项目中的应用；第四章是对本文的最 后总结和对手机研制项目进度管理的未来展望。 1.2.2 论文的结构 论文 2 手机研制项 目中的进度 管理 绪 论 手机研制项 目进度管理 手机研制项 目的进度管 理分析 项目背景项目概况 结论与展望 选题背景和 意义 主要研究内 容与结构 主要研究内 容 论文的章节、 安排 项目进度管 理 手机研制项 目进度概述 手机研制项 目的进度策 划 手机研制项 目的进度控 制 项目进度管 理的定义 项目进度计 划的依据和 方法 项目进度管 理的目的 手机行业的 特点 手机研制项 目进度的特 性 手机研制项 目进度管理 的影响因素 项目进度控 制的基本原 理 项目进度控 制的标准 手机研制项 目的进度控 制 项目进度计 划 手机研制项 目过程的进 度管理 项目实施阶 段的进度控 制 项目验收阶 段的进度控 制 结论展望 项目简介主要工作量 项目特点 项目组织结 构设置 图1.1 论文结构图 论文 3 第 2 章 手机研制项目进度管理 2.1 项目进度管理 2.1.1 项目进度管理的定义 项目进度管理，即项目时间管理，是项目管理中的重要组成部分，也一直 是其中的重点和难点。在当今竞争日益激烈的市场经济条件下，一个项目能否 在预定工期内交付使用，是投资者最关心的问题之一，也是项目管理者的重要 工作内容。项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目 最终完成的期限所进行的管理。包括具体活动定义、活动排序、活动历时估算、 进度计划编制和进度计划控制等工作，活动定义和排序是将项目细分成符个可 控的子任务，通过对这些子任务的推算从而编制出进度计划，得到项且进度计 划后，还必须产生相应的控制措施，以确保计划正确的实施。在执行该计划的 过程中，要经常检查实际进度是否按照计划要求进行，若出现偏差，应及时找 出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。 2.1.2 项目进度计划的依据和方法 项目进度计划的目标是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终 止时间，作为项目控制的有效手段。其依据是项目内容的分解、各组成要素工 作的先后顺序、工作延续时间的估计结果。安排进度时，项目主管要组织有关 职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进 度计划。 项目的进度安排所依赖的有关资料和数据有： (1)项目网络图。 (2)工作延续时间估算。 (3)资源需求。 (4)资源安排描述。什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中 每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要 某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 (5)日历。明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所 有的资源，资源日历影响一个特别重要的资源。 (6)限制和约束。强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中 所必须考虑的限制因素。 编制进度计划的方法很多，最常用的方法有：关键线路法，计划评审技术， 论文 4 图示评审技术等。 2.1.3 项目进度管理的目的 “按时、保质地完成项目”是每一位项目经理最希望做到的，但工期拖延 的情况却时常发生。要想合理的安排和控制项目的进度就需要一种适宜的管理 方法，现代项目管理理论中的进度管理理论就是这么一种方法。它通过制定合 理的进度计划，然后对项目分项工作的实际进度进行监测并加以控制，最终达 到按时保质完成项目的目标。由此可以看出，项目进度管理的目的就是保证项 目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标，实现最优工期，多快好 省地完成项目任务。 2.2 手机研制项目进度概述 手机研制项目会受到多方面因素的影响，其中科学技术的发展和市场的需 求对其影响相对较大。由于科学技术的不断更新以及人们对手机的需求不断趋 于时尚化和科技化，所以手机的更新周期会很短，手机的研制必须紧跟潮流和 科技的发展以满足消费者不断变化的需求。以至于手机研制工作的周期很短， 其中的变更也会多有出现，在这个过程中项目的进度管理就会对整个手机的研 制过程起到很大的帮助作用，科学的规划和分配各细分工作的时间以完成对其 进度的合理控制，满足项目对工期的要求。 2.2.1 手机行业的特点 手机是人们生活中不可缺少的通信工具，作为人们生活中的必需品，手机 市场的需求量相对就非常大。这样的需求条件之下，进入手机行业的企业数量 也逐渐增多，但这些小投入企业也很难对诸如诺基亚摩托等大企业在手机行业 中的领导地位产生大的影响。同时由于科技的不断发展，手机这种电子产品的 更新换代的速度非常之快，人们对其功能和时尚性的要求也越来越大，一款手 机的科技含量和功能的完备性以及其外观的时尚性对其销量的影响最大。这样 一来，由于那些小投入企业在手机的研制过程中往往缺少科学的制度化的项目 管理，他们便主打起功能牌和时尚牌，以求占有更多的市场份额，但其手机的 质量和性能却不能很好的保证。这样就造成手机行业相对混乱的情况出现，各 种各样低质量的山寨机层出不穷。在这种情况之下，引入科学的项目管理对整 个手机行业更好的发展就会起到很好的帮助作用。 论文 5 2.2.2 手机研制项目进度的特性 手机研制项目的进度具有以下特性： 首先，企业项目时间管理的理念不强。这里强调的时间管理包括时间的宏 观管理和时间的微观管理。对时间的宏观管理体现在对研发项目的进度估算和 跟踪上，微观管理体现在具体的时间把握上。企业要想在市场上取得战争的主 动权，必须注重进度和变化。进度当然就是关注产品研发的速度，这要求研发 团队咬住时间观念，分析怎样合理的去争取和利用时间。变化就是要不断地推 出具有竞争力的产品。 其次，项目进度影响大。市场和技术的变化以以往任何时候都不可比拟的 速度前进，速度是竞争的核心武器。合理的利用时间，强化进度管理能缩短研 发的生命周期。手机更新换代较为迅速，速度能产生竞争优势，谁先把握主流， 谁就能赢得市场；速度产生较高的获利能力，谁先将产品推进市场，谁就能先 实现销售收入，金钱是有时间价值的；速度意味着产生较少的意外，市场是不 会为个人停留的，晚一天推出新产品那就意味着要重新考虑企业的利润问题。 最后，项目进度影响因素多。第一，市场对进度的影响。手机项目需要以 市场为导向，市场需求的变化很多，这就使得项目的进度变更会增多，市场的 变化严重影响着项目的实施进度；第二，组织关系对进度的影响。手机研制项 目组织关系复杂，分支机构繁多，项目组需要统一协调各个组织机构的工作， 还要合理安排任务以及进度等方面的工作，这就在很大程度上影响着整个项目 的进度；第三，项目本身对进度的影响。手机研制项目流程繁多，项目的整体 复杂性大，在项目的进度管理过程中需要对整体流程进行统筹考虑，这也在很 大程度上影响着项目的实际进度。 2.2.3 手机研制项目进度管理的影响因素 手机研制项目进度管理有如下几个影响因素： 第一，项目范围界定不清晰，对于项目验收标准的不统一，或者没有验收 标准，再或者验收标准理解不一样。 第二，需求理解不足，无需求跟踪，需求不清，客户也不是很清楚他们要 做一个什么的样的东西，需求频繁变更，工作量不断增加，没有合理的需求变 更流程，客户方面主管人员不懂实际需求，懂实际需求的人不敢做决定，互相 推托，需求无法固定，总会有人提出不同意见。 第三，项目管理跟不上，无管理或者管理方法欠妥，管理者无经验，对于 项目风险没有预见性，对于已出现的风险，重视程度不足，缺乏应变手段。 第四，项目资源不足，人力资源调配困难，无考核机制，管理手段匮乏。 论文 6 第五，项目多个子项目组沟通不足，无固定沟通流程，规范，无人主导沟 通，对于沟通的结果，沟通未解决的问题，通报不及时。 第六，项目的时间计划不合理，错误的估计了用户的需求，低估了项目的 难度，或者是由于用户的催促，更改了计划的时间。 第七，对于开发方式选择不正确，项目异地开发，沟通不畅，导致重复开 发同一模块。 2.3 手机研制项目的进度计划 手机项目的进度管理主要包括进度计划和进度控制，要进行项目的进度管 理就必须先制定项目的进度计划。进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、 开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形 成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。制订项目进度计划的目 的是控制项目时间和节约时间，而项目的主要特点之一，就是有严格的时间期 限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。 项目进度计划的编制主要包含以下几个步骤：第一步：项目描述；第二步： 项目分解；第三步：工作描述；第四步：工作责任分配表制定；第五步：工作 先后关系确定；第六步：工作时间估计；第七步：绘制网络图；第八步：进度 安排。 第一，项目描述 项目描述是用表格的形式列出项目目标、项目的范围、 项目如何执行，项目完成计划等内容。项目描述的目的是对项目的总体要求做 一个概要性的说明。项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 项目描述的依据是项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可 行性报告。项目描述一般由项目办公室或项目主管人员完成。其主要内容包括： 项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需 资源估计、重大里程碑等。 第二，项目分解 在项目目标明确之后，要制定出完善的项目进度计划， 就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作。项目分解是编制进度 计划，进行进度控制的基础。项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一 层的要素（工作） ，知直到具体明确为止。项目分解的工具是工作分解结构 WBS 原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。 第三，工作描述 在项目分解的基础上，为了更明确的描述项目包含的各 项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。工作描述作为编制项目计划 的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容。工作描述的依据 是项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表及项目工作列表。 论文 7 第四，工作责任分配的确定 为了明确各单位或个人的责任，便于项目管 路部门在项目实施过程中的管理协调，需要对项目的每一项工作分配责任者和 落实责任。工作责任分配以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据，工 作责任分配的结果形成工作责任分配矩阵/表。 第五，工作先后关系确定 任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖 关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的 逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。确定工 作先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系。即先确定逻辑关系，再确定组织 关系。工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各个工作相互关系 的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的 相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作 流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。 第六，工作时间估计 工作持续时间是指在一定条件下，直接完成该工作 所需时间与必要间歇时间之和。工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重 要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目 工作所需的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局 面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。网络中所 有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要 做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要 性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下， 把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 第七，绘制网络图 网络图的绘制的主要依据是项目工作关系表。通过网 络图的形式可以将项目工作关系表达出来。主要有两种形式的网络图：单代号 网络图和双代号网络图。手机研制项目主要使用的时双代号的网络图形式。 第八，进度安排 在完成了项目分解、确定各项工作和活动的先后顺序、 估计出各项活动持续时间的基础上，即可安排项目的时间进度。进度安排的目 标是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制 的有效手段。其依据是项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延 续时间的估计结果。安排时间进度是，项目主管要组织有关职能部门参加，明 确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划。项目进度 安排的结果形成了项目进度，包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期。 论文 8 2.4 手机研制项目的进度控制 2.4.1 项目进度控制的基本原理 项目进度控制的基本原理主要包括动态控制原理、系统原理、封闭循环原 理、信息原理、弹性原理、以及网络计划技术原理。 第一动态控制原理 项目进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是 一个动态过程，也是一个循环进行的过程。从项目开始，实际进度就进入了运 行的轨迹，也就是计划进入了执行的轨迹。实际进度按计划进行时，实际符合 计划，计划的实现就有保证；实际进度与进度计划不一致时，就产生了偏差， 若不采取措施加以处理，工期目标就不能实现。所以，当产生偏差时，就应该 分析偏差的原因，采取措施，调整计划，使实际与计划在新的起点上重合，并 尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新 的偏差，又需继续按上述方法进行控制。进度控制就是采取这种动态循环的控 制方法。 第二系统原理 进行项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包 括进度计划、资源计划等。计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成 了项目的计划系统；项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，这就需要建立 组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统；为了保证项目进度，自上而下 都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析、调整等工作。 当然，不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的 项目进度控制系统。所以，无论是控制对象，还是控制主体；无论是进度计划， 还是控制活动都是一个完整的系统。进度控制实际上就是用系统的理论和方法 解决系统问题。 第三封闭循环原理 项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动， 其活动包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计 划，形成了一个封闭的循环系统。进度控制过程就是这种封闭循环不断运行的 过程。 第四信息原理 信息是项目进度控制的依据。项目进度计划的信息从上 到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实。而项目实际进度信息 则自下而上反馈到各个有关部门和人员，以供分析并作出决策、调整，以使进 度计划仍能符合预订工期目标。这就需要建立信息系统，以便不断地进行信息 的传递和反馈。所以，项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程。 第五弹性原理 项目一般工期长且影响因素多。这就要求计划编制人员 能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标 时进行目标的风险分析，使进度计划留有余地，即使得计划具有一定的弹性。 论文 9 在进行项目进度控制时，可以利用这些弹性缩短工作的持续时间，或改变工作 之间的搭接关系，以使项目最终能实现项目的工期目标。 第六网络计划技术原理 网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而 且可以用于计划的优化、管理和控制。网络计划技术是一种科学、有效的进度 管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制的完整计划管理和分析 计算的理论基础。 2.4.2 项目进度控制的标准 项目进度管理是指对项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接 关系编制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是 否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计 划,直至项目完工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实 现,即项目的工期。研发项目进度管理既然以项目的工期为管理对象,那么研发项 目进度管理的成效就必然由项目工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也 就无所谓控制,因此研发项目进度管理必然首先要求设置相应的控制标准,这就是 目标工期。手机研发企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择: 第一，以预期利润标准确定目标工期：在市场经济条件下，企业总是要以 研制一个新产品可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否进行项目的开发。 而一旦决定投资项目，企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财 力从事产品研制活动，直至最终形成合格的产品，其目的就是为了实现预期的 利润。企业不能在产品的研制过程中保持其必要的进度水平则可能引起产品进 入市场延迟，不利于快速地占有市场份额，从而导致企业在该产品研发上的预 期利润无法实现。由此可见，企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要 决定因素。实际上在项目进度管理事务中，企业常常需要由预期目标利润来推 算目标工期的取值。 第二，以费用工期标准确定目标工期：企业在确定目标工期时往往并非只 是单纯求快。由于项目进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大 量使用机械化设备从而造成项目总费用的不合理支出，企业常常在项目进度管 理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期 的“工期短”、 “费用低”两重属性成为项目管理的一个复合性控制标准。事实上， 由于项目费用中的直接费用是随着工期缩短而增加，其间接费用却随着工期缩 短而减少，这样在工期取不恰当的情况下，直接费用和间接费用之和的项目费 用将会较少：项目网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优 化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显 然企业以费用最低工期作为项目进度管理过程中的目标，是保证以最低的成本 论文 10 完成任务的追求。 第三，以资源工期标准确定目标工期：项目进度管理过程中，企业的进度 计划将根据项目实施过程中实际可以调配的劳动力、设备、材料、配件、半成 品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给 受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是企业确定目 标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了项目进度 管理的一个复合性控制标准。企业将其作为项目进度管理中的目标工期能够最 大限度地避免项目实施过程中由于一种或多种资源供给受限而导致的项目延误， 从而保证企业不致因此陷入被动。 对于手机研制项目，项目的工期应根据项目的资源工期标准来确定其目标 工期。在综合考虑项目能够调配的人力、物力、财力情况之后，结合项目各分 项工作对资源的实际需求来对项目的进度进行合理的安排，最终确定项目的进 度计划，并根据实际的资源配备情况对进度进行控制，达到实施进度管理的目 的。 2.4.3 手机研制项目的进度控制 项目计划只是根据预测对未来做出的安排，由于在编制计划时事先难以预 见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目 经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预订目标 按时实现。因此在项目进行过程中，必须不断监控项目的过程以确保每项工作 都能按进度计划进行。同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与 计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行， 避免工期的拖延。 手机研制项目的进度控制应使用动态控制原理即不断地根据实际进度来监 控和调整计划，如果有偏差，则采取措施加以处理，保证工期目标的实现。项 目确定检查周期是一周，每周定期召开项目例会，研究项目进展，解决问题。 对项目进度进行不间断的监测，检测结果与项目执行计划对比，进度正常，则 按照计划照常进行。如果落后于原计划，则要对实施计划进行调整。一旦进度 落后-，则要加强监测工作（周期改为天） ，并采取有效措施。计划调整应从目 前活动和周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。 手机研制项目进度控制的方法应采取挣值分析法，通过计算项目已完成的 工作的预算费用，已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划 实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划执行情况。 论文 11 第 3 章 手机研制项目的进度管理分析 3.1 项目背景 本案例以手机研制项目为例说明对研发性项目进行进度管理控制的一般过 程。 2010年手机行业“两极分化”加剧，产业进一步洗牌。2G手机出货量保持 增长，但利润已经触底。智能手机发展迅速业绩增长显著，正在快速的占领市 场份额，在现在这种市场情况之下，手机企业投资智能手机智能手机有着良好 的发展前景和市场空间。 本公司是国内一家手机设计公司，与国内外数家知名通讯企业建立和保持 着长期稳定的合作关系，合作伙伴几乎覆盖国内市场份额前十位的国内品牌厂 商以及数家国际著名通讯企业。在产品开发管理上，应用的是项目经理负责制， 根掘项目大小和难易程度，配备项目经理和相应资源，项目经理负责管理项目， 控制时间进度、资源分配、成本预算、质量控制等。项目团队成员包括来自硬 件设计、软件设计、结构设计、质量控制、生产、测试、采购等多个部门。 3.2 项目概况 3.2.1 项目简介 此次手机研制项目所需研制的手机型号为S60，定义为智能模块的手机，要 充分满足当前市场的需要，符合消费者的切实需求。要求的研制周期为33周， 定为本年度5月启动，12月份之前完成所有项目工作。项目经理需根据上市时间、 市场需求以及资源情况，制定详细具体的工作计划，合理地安排项目各个环节 的时间，严格地按照项目进度计划开展工作控制项目实施阶段的实际进度，使 项目能够按时完工交付。 此次研制项目所研制的手机为智能手机，要求研制周期在33周左右。工序较 为复杂，且工期紧任务重。首先需要做充分的市场调查和研究，了解当前消费 者对手机的定位以、功能以及外观等方面的需求；接下来就需要根据市场调研 的分析结对手机进行设计工作，主要包括手机的功能、结构、外观等方面；然 后根据设计验证后的结果进一步投入到手机具体的模具、硬件以及软件等结构 的设计测试以及制作；最后在手机一切前期准备工作结束过后，进入到量产阶 段，直至项目的收尾工作。 论文 12 3.2.2 主要工作量 在项目目标明确之后，要制定完善的项目进度计划，需要对项目进行分解， 以明确项目所包含的各项工作。在对本次项目进行分解后，作出项目的 WBS 图如下： 110 市场调 研 120 方案设 计 130 设计验 证 140 量产准 备 150 项目管 理 145 小批量 试产 111 需求调 研 144 可靠性 实验 134 软件测 试 135 电路测 试 131 工作样 机制作 132 硬件设 计 133 样板制 作 141 模具设 计 143 包装设 计 142 开模周 期 124 软件设 计 121 功能设 计 122 工业设 计 123 结构设 计 147 项目收 尾 146 送检周 期 图3.1 项目WBS图 此次研制项目共有17个分项活动，主要包括项目立项规划阶段、设计阶段、 设计验证阶段、量产准备阶段、以及项目收尾阶段。各具体分项活动名称如下 表3.1所示。主要工作量有： 100 新款手机 S60 研 制 论文 13 表3.1 项目工作列表 活动编号WBS编码分项活动名称前置任务周期/周 A111需求调研/1 B121功能设计A3 C122工业设计A3 D123结构设计C4 E131工作样机制作D2 F141模具设计E2 G142开模周期F5 H132硬件设计B,E6 I133样板制作H2 J124软件设计B5 K134软件测试J3 L135电路测试I,K2 M143包装设计E,L2 N144可靠性实验G,M3 O145小批量试产N3 P146送检周期N4 Q147项目收尾M,N1 3.2.3 项目特点 这个项目有以下显著特点： 第一竞争激烈。现在国际国内手机生产厂商多，市场饱和度较高，加之 手机的更新换代速度快。本就不多的市场份额在如此情况之下早已被瓜分，留 给公司的发展空间不大。 第二组织关系复杂。手机研制项目需要统一协调工业设计部门、结构设 计部门、硬件设计部门、软件设计部门、生产部门、测试部门以及质量监督部 门等诸多组织机构的工作，还要做到合理安排工作任务以及工作进度等方面的 工作。 第三项目整体复杂性大。手机的研制过程主要包括市场调研、硬件设计、 软件设计、试产测试等工作，比一般的项目要复杂的多。另外，研发项目的成 败很大程度上依赖于市场对产品的反响和接受意愿，频繁的需求变更再次增添 了手机研发的复杂性。 第四项目规划与执行要求高。项目规划准确性，准确的项目规划能使企 业在第一时间收回成本并盈利；项目执行过程规范程度，项目管理必须要流程 化、规范化，才能使项目往预期的方向发展，直至项目成功收尾。 论文 14 C HILMQ O P N GFED A B KJ 3.2.4 项目组织结构设置 按照项目经理负责制的要求，依据组织原则建立了项目的组织结构如图3.2 所示。 人力资源部财务部研发部集成部市场部客户服务部质量部 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员职员 职员 项目经理项目办公室 图3.2 项目组织结构示意图 3.3 项目进度计划 根据项目工作列表以及项目各工作的紧前紧后关系做出项目网络图，进一 步将项目的工作关系表达清楚。 3 4 2 2 5 1 4 6 2 2 2 3 1 3 3 5 3 图 3.3 项目网络图 总经理 论文 15 从项目网络图可以算出该项目的关键路径和预计工期，该项目的关键路径 为ACDEHILMNPQ，且项目工期是30周。关键链上的活 动不允许产生任何的拖延，否则就会影响到整个项目的完成时间。在知道了关 键活动之后，就能有效提高项目的合理规划和资源分配，在实际中优先解决关 键活动，以确保项目的整体进度。 在完成了项目分解、确定各项工作和活动先后顺序、估计出各项活动持续 时间的基础上，即可安排项目的时间进度。如下表 3.2 所示： 表3.2 项目计划表 工作编号工作名称工期/周开始时间完成时间 A需求调研12011年5月2日2011年5月8日 B功能设计32011年5月9日2011年5月29日 C工业设计32011年5月9日2011年5月29日 D结构设计42011年5月30日2011年6月26日 E工作样机制作22011年6月27日2011年7月10日 F模具设计22011年7月11日2011年7月24日 G开模周期52011年7月25日2011年8月28日 H硬件设计62011年7月11日2011年8月21日 I样板制作22011年8月22日2011年9月4日 J软件设计52011年5月30日2011年7月3日 K软件测试32011年7月4日2011年7月24日 L电路测试22011年9月5日2011年9月18日 M包装设计22011年9月19日2011年10月2日 N可靠性实验32011年10月3日2011年10月23日 O小批量试产32011年10月24日2011年11月13日 P送检周期42011年10月24日2011年11月20日 Q项目收尾12011年11月21日2011年11月27日 3.4 手机研制项目过程的进度管理 随着科学技术的发展，手机研发项目越来越复杂，规模也越来越大，需要 处理的各种信息也越来越多，而且要求比以往更高，导致项目周期不可避免的 加长。如何在预定和计划的时间内完成项目，成为手机研发单位的一大难题。 现代项目管理就是以项目全局观念出发，对项目分阶段、分层次进行缜密地计 划、科学地组织和协调，严格控制各阶段、各层次的时间进度，以实现项目总 体进度要求，达到缩短研发开发周期的目的。 首先，在项目正式启动之后，由项目经理及项目工程师跟据立项通知中的 论文 16 时间制作项目关键路径和项目总体计划，经项目小组成员讨论后正式发布。 （对 于衍生机型可以仅做项目关键路径） 其次，在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目 经理和项目工程师，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师 需根据情况对项目进度及计划进行调整，并且需要对延迟做适当记录，作为项 目小组考核的依据。 最后，在项目计划为动态计划，在项目开展过程中，需根据项目实际进程 情况及时调整，以正确的反应项目情况。较大范围的时间调整，需提交公司审 批。 3.5 项目实施阶段的进度控制 在整个项目的进展过程中，有些工作会按时完成，有些会提前完成，而有 些则会延期完成。所有这些都会对项目的未完成部分产生影响。特别是已完成 工作的实际完成时间，不仅决定着网络计划中其他未完成工作的最早开始时间 与完成时间，而且决定着总时差。 由于各种因素的影响，项目进度计划的变化是绝对的，不变是相对的。进 度控制的核心问题就是根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的更新。 首先，要将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，确定实际进度与计 划进度不相符合的原因，进而找出对策。进行进度比较分析的方法主要采用甘 特图比较法，将项目进展中通过观测、检查、收集到的信息经整理后直接用横 道线并列标于原计划的横道线一起进行直观比较。 在对项目实际进度进行比较分析之后，就需要根据项目的实际进度与计划 进度比较分析的结果，以保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为 目标，作出有效对策，进行进度更新，这是进度控制和管理的宗旨。在项目进 度更新的过程中，需要分析进度偏差对项目进度的影响以及对项目的进度计划 进行调整。 分析进度偏差的影响首先需要分析产生进度偏差的工作是否是关键工作， 若出现偏差的工作是关键工作，则无论其偏差大小，对后续工作及总工期都会 产生影响，必须进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键工作，则需根 据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响 程度；再分析进度偏差是否大于总时差，如果工作的进度偏差大于总时差，则 必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于 或等于该工作的总时差，表明对总工期无影响，但其对后续工作的影响需要将 其偏差与自由时差相比较才能作出判断；最后需要分析进度偏差是否大于自由 论文 17 时差，如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响， 应根据后续工作允许影响的程度进行调整，若工作的进度偏差小于或等于该工 作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不作调整更新。 项目进度计划的调整主要采用调整关键工作的方法。关键工作无机动时间， 其中任一工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。如果关键 工作的实际进度较计划进度提前时，要求缩短工期，应该将计划的未完成部分 作为一个新的计划，重新计算与调整，按新的计划执行，并保证新的关键工作 按新计算的时间完成；如果关键工作的实际进度较计划进度落后时，应采取措 施将耽误的时间补回来，保证项目按期完成，主要的方法就是缩短后续关键工 作的持续时间。 如果调整关键工作还不能满足项目的进度计划，就需要根据项目工期的要 求将剩余的工作重新编制网络计划，使其满足工期的要求。如果是资源供应发 生异常，就应该