培训-公司战略制定的方法及步骤

公司发展战略研讨,企业的使命与愿景,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,2,企业使命和愿景是企业战略决策的立足点。,企业的使命与愿景,企业的使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。在使命中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。思源的企业使命：使电能传输与分配更安全、更可控、更高效。 特变电工的企业使命：始终专注于“ 输变电 、新材料、新能源”三大领域的开拓与协同发展，通过坚持不懈的努力为全球的能源事业和人类的进步做出贡献 。我们的企业使命：致力于以科技创新促进供配电领域的安全、节能、环保，为员工带来发展，为客户创造价值，为社会创造效益。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,3,企业的使命与愿景,企业的愿景指组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。大全的愿景：全球大业，百年大全思源的愿景：向全球客户提供一流的电气设备与服务，帮助客户安全、可靠、高效地使用和维护电力。我们的愿景：成为供配电领域具有国际竞争力的一流企业。企业的价值观指企业及其员工的价值取向（什么最重要），是衡量一件事情是与非的标准，是判断一件事情对与错的依据。华为的价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作我们的价值观：员工快乐、客户信赖、社会尊重,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,4,什么是企业战略,战略=目的（追求的目标）+途径（行动方案）+手段（实现目标的方法和工具）。企业战略就是一种计划，其目的就是通过差异化为企业提供超越对手的竞争优势。企业战略是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略、人才战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。企业发展战略是企业各种战略的总战略，涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,5,什么是企业战略,企业发展战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态来做现在应该做的事情。不是认识谁就找谁做生意，而是应该找谁就找谁做生意；不是自己会做什么产品就做什么产品，而是应该做什么产品就去做什么产品，根据目标去配置资源，缺什么补什么，这才是有战略和无战略企业的根本区别。制定企业发展战略一般而言，它要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,6,如何做战略规划,第一阶段：市场与用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。第二阶段：竞争分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样，这也是一种从后往前看的思维。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。第四阶段：竞争策略选择。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位，据此进行竞争策略选择。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,7,如何做战略规划,第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、可以监督检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,8,第一阶段：市场与用户分析,这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。第一步：企业所处的经营环境分析第二步：选择目标行业和市场的标准第三步：目标市场和产品组合的策略选择第四步：客户需求分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,9,市场与用户分析：企业所处的经营环境分析,外部经营环境分析一般采用PEST模型分析方法： 它通过政治的(Politics)、经济的(Economic)、社会的(Society)和技术的(Technology)角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,10,市场与用户分析：企业所处的经营环境分析,案例：某家电企业的PEST分析：,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,11,第一阶段：市场与用户分析,第一步：企业所处的经营环境分析第二步：选择目标行业和市场的标准第三步：目标市场和产品组合的策略选择第四步：客户需求分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,12,市场与用户分析：选择目标行业和市场的标准,选择标准行业生命周期，是朝阳行业还是夕阳行业？有足够大的市场规模和增长率与企业战略目标是否一致与企业拥有的资源相匹配具有市场竞争优势工具：评估业务优先级矩阵图，可以帮助我们优先选择哪些行业和目标市场以及采取有效的战略。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,13,市场与用户分析：选择目标行业和市场的标准,工具：评估业务优先级矩阵图，可以帮助我们优先选择哪些行业和目标市场以及采取有效的战略。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,14,市场与用户分析：选择目标行业和市场的标准,案例：某家电企业的业务评估矩阵图,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,15,第一阶段：市场与用户分析,第一步：企业所处的经营环境分析第二步：选择目标行业和市场的标准第三步：目标市场和产品组合的策略选择第四步：客户需求分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,16,市场与用户分析：目标市场和产品组合的策略选择,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,17,第一阶段：市场与用户分析,第一步：企业所处的经营环境分析第二步：选择目标行业和市场的标准第三步：目标市场和产品组合的策略选择第四步：客户需求分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,18,市场与用户分析：客户需求分析,客户需求分析：通过市场调研和统计分析找出重点客户群，必须了解目标客户的现在需求及未来的趋势如何？客户需求可以通过客户需求问卷、客户访谈、客户座谈会、客户投诉统计分析和委托专业机构调查等多种形式调研和统计方法获得。例如打火机制造商Zippo的客户需求调查表：,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,19,第二阶段：竞争分析,目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？第一步：竞争环境分析第二步：竞争对手分析第三步：竞争优劣势分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,20,竞争分析：竞争环境分析,竞争环境分析：五力分析模型可以有效的分析企业的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的互相作用影响了行业利润潜力变化。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,21,竞争分析：竞争环境分析,在行业竞争五力分析的基础上可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。在实践运用中必须意识到，五力模型是建立在以下三个假定基础之上的：制定战略者可以了解整个行业的信息，事实上往往不易做到；同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。而现实中许多企业已充分认识到合作双赢的重要，企业间存在多种形式的合作关系；行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,22,竞争分析：竞争环境分析,竞争环境分析案例：某食用油企业的五力分析：,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,23,第二阶段：竞争分析,第一步：竞争环境分析第二步：竞争对手分析第三步：竞争优劣势分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,24,竞争分析：竞争对手分析,在竞争环境分析的前提下，竞争对手分析需要考虑的问题：谁是我们的竞争对手(不同的目标市场可能有不同的竞争对手)在目标市场和我们竞争对手的优势及劣势竞争对手的战略考虑及其可能的行动我们在竞争中获取的可能性工具：竞争对手分析模型,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,25,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。,竞争分析：竞争对手分析,竞争对手分析的模型现行战略分析：表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力分析：可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，更有针对性地制定我们的竞争策略。竞争对手对自身和产业的假设分析：可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,26,第二阶段：竞争分析,第一步：竞争环境分析第二步：竞争对手分析第三步：竞争优劣势分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,27,竞争分析：竞争优劣势分析,竞争分析常用工具：SWOT表（优势、劣势、机会和威协）： S表示优势体现在哪些方面，W表示劣势体现在哪些方面，O表示对本企业来说外部环境的变化会带来哪些机会，T表示有哪些潜在的风险和威胁。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,28,竞争分析：竞争优劣势分析,案例：某家电企业的SWOT分析及对策：,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,29,第三阶段：理想的完整产品描述,这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样，这也是一种从后往前看的思维。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。第一步：理想产品方案第二步：关键成功要素分析第三步：主要障碍性因素分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,30,理想的完整产品描述：理想产品方案,理想产品方案：就是能否完全满足我们目标客户的需求，而且具有竞争优势的产品，规划理想产品方案必须考虑到如下因素：目标市场的客户需求；竞争对手分析；长远的产品规划。我们可以通过集中研讨，如头脑风暴等方法来规划理想产品方案，其中一个强有力的工具是质量功能展开（QFD）质量功能展开（QFD）将顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的量化的设计特性，为客户提供满足其需求甚至超越其期望的、优于竞争对手的产品或服务。在进行理想产品方案规划时，不是仅仅规划一款产品或一组产品，而是规划一个长期的产品研发路线图（或称产品技术路线图，Roadmap）。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,31,理想的完整产品描述：理想产品方案,QFD案例： zippo打火机QFD的应用,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,32,第三阶段：理想的完整产品描述,第一步：理想产品方案第二步：关键成功要素分析第三步：主要障碍性因素分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,33,理想的完整产品描述：关键成功要素分析,关键性成功因素就是达成战略目标的必要条件，如人力资源、技术能力、设备、财务等。惠普曾调查历任的惠普公司总裁，惠普历史上成功的关键因素是什么？他们的答案：新产品研究与开发惠普员工客户导向惠普之道组织结构,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,34,理想的完整产品描述：关键成功要素分析,案例：某通讯产品公司对业内不同厂商关键成功要素分析 ：,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,35,理想的完整产品描述：关键成功要素分析,该企业认为他们的关键成功要素包括：,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,36,理想的完整产品描述：关键成功要素分析,可以用雷达图形象地表示关键成功要素及现有水平：,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,37,第三阶段：理想的完整产品描述,第一步：理想产品方案第二步：关键成功要素分析第三步：主要障碍性素因分析,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,38,理想的完整产品描述：主要障碍性素因分析,主要障碍性因素CBI：可理解为达成战略目标的保障条件，具备了这些条件就会能更好地达成战略目标，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程度。如产品研发周期、市场营销能力、营运效率等。木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。这个最短的桶板就是你的CBI。主要障碍性因素分析方法可参考上述“关键成功因素分析”中所用的雷达图。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,39,第四阶段：竞争策略选择,军事上策略是指军事将领将运用拥有的军事资源进行最有利的安排以赢得战争的指挥艺术和科学，战术则是短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。商业竞争中策略就是为达到战略目标而采取的措施和行动计划。相对于军事上战略与战术的关系，策略与运营的关系：策略关注“什么（WHAT）”，即我们要做什么？我们要成为什么样的公司？运营则关注“如何（HOW）”，即我们要如何做？我们如何达到目标？,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,40,第四阶段：竞争策略选择,策略选择要点：聚焦目标客户群的需求特点和他们的期望；紧紧围绕企业的战略目标，从理想产品方案、KSF、CBI（可从SWOT结果中引出）中找到实现目标的策略；充分保持和发挥你的核心优势，避开你的劣势；了解你的竞争对手，切勿低估他们；统筹考虑主要利益相关者（股东、员工、供应商和社区）的需求和期望；合理安排和使用企业的资源，例如人力资源、资金等；策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的；策略应该具有灵活性；务必要在深思熟虑后再思考你的策略。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,41,第四阶段：竞争策略选择,迈克尔波特（Michael Porter）认为商业竞争策略有三种方式：成本领先战略：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。差异化战略：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。聚焦战略：企业的经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。战略选择一般涉及两个维度：竞争优势和竞争范围。竞争优势包括成本领先优势和差异化优势；竞争范围取决于我们是在一个宽广的市场，还是一个狭窄的（或特定的市场）。迈克尔波特认为一个企业如果不能选择这三种基本战略方向中的任何一种，即既无成本领先优势，也没有差异化优势，也不能集中在一个特定的区域中具有竞争优势，称作夹在中间，夹在中间的企业常常会处于非常不利的战略地位而被市场淘汰。尽管一些公司短期内可以达到低成本或高差异化，但是，这种状况只是暂时的，为了获得长期的超额利润，一个公司必须将资源集中在一个特定的竞争战略上。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,42,第四阶段：竞争策略选择：成本领先战略,成本领先战略几种主要类型：改进设计，如简化产品功能，选用性价比更高的材料，提高易制造性以降低制造成本，标准化设计等。降低采购成本。降低营运成本。制造工艺创新及提高制造设备自动化水平以降低制造成本。以大规模采购、制造和营销获得成本优势。采用总体成本策略以获得营销优势。适合采用成本领先战略的企业：企业进入一个新行业时，以成本领先战略获得市场份额和知名度。同质化程度高的行业，竞争者均主要以成本争夺市场。本企业与竞争对手比较，甚至与整个行业比较具有成本优势。采用成本领先战略的导致可能不利的因素：降价过度引起利润率降低,无力投入新技术、新产品的研发,影响企业的持续发展。不确定自已的成本低于竞争对手，或者全行业最低时，竞争对手或行业新进者同样运用成本竞争策略还击，将导致整个行业恶性价格竞争，始作俑者也不能幸免。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,43,第四阶段：竞争策略选择：差异化战略,差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化战略的主要途径：（1）产品差异化战略（2）服务差异化战略（3）品牌差异化战略采用差异化战略的导致可能不利的因素：（1）失去对产品差异特性不感兴趣的部份客户。（2）失去对价格敏感的客户。（3）如果差异化的技术门槛过低，当产品步入成熟期后，拥有技术实力的竞争者很容易模仿这种差异。保持与竞争者的差异化必须持续不断的技术投入，不断推出创新产品，或不断提高差异化的技术门槛。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,44,第四阶段：竞争策略选择：差异化战略,蓝海战略是目前最广泛运用的战略差异化的理论。蓝海战略认为，商业竞争应该将焦点超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。红海和蓝海战略比较,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,45,第四阶段：竞争策略选择：差异化战略,差异化竞争的核心是定位：所谓定位，让企业的品牌在顾客大脑中如何独树一帜。杰克特劳特对战略的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌” 。定位是战略的起点，也是战略的终点，它的本质是差异化。这个概念又进一步发展成为 “一个词占领大脑” 理论，如沃尔玛代表“平价”，联想代表“电脑”，海尔代表“家电”，而肯定不代表“电脑”，尽管海尔也生产电脑。“做中国最好的XX产品”，它的定位是模糊不清的，因为，每个企业都想自已的产品成为本行业的中国最好的，没有特点，而且至少说明这个企业的产品还不是中国最好的，客户为什么不去找最好的品牌呢？,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,46,第四阶段：竞争策略选择：聚焦战略,这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，聚焦战略可以分为产品线聚焦战略，顾客聚焦战略，地区聚焦战略，低占有率聚焦战略。适宜采用聚焦战略的的3种条件：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或在不同的地域中或有不同的需求、或产品的应用环境或应用方法不同。（2）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场,只能在一个或几个细分市场中竞争。（3）各细分市场的规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，相对规模不大，行业竞争不激烈、但利润率往往对一些中小企业更具吸引力，例如一些“隐形冠军”企业。聚焦战略有利于：企业锁定特定的目标市场，专注调查研究目标客户的需求和产品技术以及竞争对手等各方面的情况，精益求精，集中资源推出专业化的产品和服务，获得特定的目标客户群的满意度和忠诚度。聚焦战略的主要风险：当顾客需求发生变化，或出现技术创新时，或有新的替代品，有优势的新进行业竞争者出现，将导致这个特定的市场竞争的白热化或市场需求的急剧下降，如企业所有资源都投入了一个特定的市场时，企业的生存基础将受到重大威胁。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,47,第四阶段：竞争策略选择：价值链分析和决策,企业的完整价值链是一个包含企业的供应链，自顾客至供应商各环节所有相关作业的一系列组合，需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有环节具有共同的目标。运用价值链分析、重新组合、改进或创新，可以更有较地提供营运效率，建立持续的竞争优势。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,48,第五阶段：潜在问题与风险分析,在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。 目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家政策和法律规定、国际贸易相关法规、经济状况等。德鲁克认为：试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,49,第五阶段：潜在问题与风险分析,方法：潜在问题和风险分析表将所有潜在的问题一一列出；评估每个问题对战略影响的危险性程度；评估每个问题发生的可能性（概率）；按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的问题；制定每个问题的应急计划；指定处理这些问题的责任人。,2015年10月5日,徐州润泽电气有限公司 徐州和纬信电科技有限公司,50,第六阶段：组织架构设计与财务分析,任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁