家具企业组织设计与人力资源费用构成.ppt

组织设计与企业人力资源规划，中国劳动学会企业人力资源管理与发展委员会秘书长徐恒熙，电话：(010)64941012，今天的主题，人力资源管理的基本框架组织设计与人力资源规划的调整，企业人力资源管理费用预算的编制，人力资源管理的框架与角色定位，人力资源部门的职责是建立人力资源管理程序，开发与选择人力资源管理方法，监督/评估人力资源实践， 就人力资源管理相关事宜向其他部门的经理提供建议和协助，在招聘一线经理期间参与面试和在职培训，进行绩效评估，执行纪律程序，调查事故，解决投诉，为人力资源专业人员提供时间投入，人力资源管理部门的职能是什么？ 行政管理、计划设计和实施、计划和战略、行政经理、辩护人、行为控制者、项目服务、设计计划、行政管理、人力资源职能的变化孕育新概念和能力建设、战略合作伙伴提供服务并寻求支持员工的代理、第一部分组织设计和调整、为什么要谈论组织设计、如何对组织结构进行调查、为什么要谈论组织设置？负责人在授权、激励、团队建设、奖金和再创造方面的所有努力和努力都不足以弥补组织系统的功能障碍。如果组织系统运行不顺畅，以人为本只是一句空话，毫无意义。戴明领导手册，什么是组织？是一个有明确目标的社会实体，一个精心设计的结构(功能)和一个协调的活动体系，企业组织设计，是建立企业生产经营实体的功能活动，使企业管理的基本功能，是企业生命力和经济效益的决定性因素之一。现代企业组织设计的内容、组织结构功能设计的框架设计、协调方法设计、运行体系设计、管理标准设计、设计人员激励制度设计、组织设计的实施原则、统一管理制度原则、明确职责和权限、管理机构和人员编制优先原则、岗位职责分配原则、影响和制约组织的因素以及组织战略与组织结构的关系。组织结构受制于战略需求的发展阶段。组织结构形式(简单结构形式、职能部门结构、分工体系、矩阵结构的有效应用以及企业发展过程中的其他组织结构形式)的变化快于组织结构的变化。组织结构变化比组织战略变化慢。企业部门的划分及其结构模式的选择、部门结构的选择和规模：小规模选择以任务为中心。大规模选择注重结果；对于大型部门，工作性质是以关系为中心：利润中心可以采用分工制；成本中心可以采用直线系统环境：稳定的功能系统；相反，采用的是事业部制技术：如果产品(技术)技术复杂，就会有更多的部门。级别越少；否则，越高；另一方面，通信技术与人员素质相反：高质量的核心是降低水平和成就；否则，我们将实施以详细分工和任务为中心的正式和非正式组织。以组织人格为特征的正式组织行为是正式组织的本质特征，是一种具有一定结构、目标和统一功能的整体动态发展的行为。非正式组织是无意识地系统化和心理化的。组织的类型是1线性系统。其优点是结构简单，指挥统一。责任和权力之间的关系很清楚。较少水平接触和内部接触缺点：缺乏专业化分工需要高质量的管理者，不能帮助管理者解决重大问题。2型线性职能系统的组织结构具有优势：它不仅能保证统一指挥，还能发挥员工的作用和职能部门的指导作用。高效率的缺点：大型企业中的横向联系和协调将变得非常困难。高级管理人员没有时间考虑企业面临的主要问题。组织结构类型：3事业部制，1事业部制。优势：分散化有助于提高企业的适应性，实现高度专业化。责任和权力是明确的。缺点：很容易造成组织的重复和管理者的膨胀。很容易忽视企业的整体利益。组织型四矩阵系统具有以下优点：将企业的横向和纵向联系结合起来，有利于沟通和解决问题。信息的便利性可以更好地解决相对稳定的组织结构和多变的管理任务之间的矛盾和不足：复杂的组织关系、组织结构的第五种类型：子公司和分支机构、优秀的组织战略、接近客户快速反应的战略方向、明确的业务重点和目标、高级管理领导人采取行动的意愿、对核心价值建立的偏好、简单的组织设计、简化的人员分离以增强企业家精神的测量和控制之间的平衡。公司文化中的信任氛围、员工的生产力远见、组织结构调查所需的数据、组织结构图、工作描述、业务流程管理(业务流程、业务职位、信息传输)以及组织结构分析。组织结构和现状分析功能分析关键功能识别各种功能的性质并分类组织决策分析决策性质分析决策者能力分析决策影响分析(决策影响时间，决策影响程度)组织关系分析，组织无效性特征，决策缓慢或质量低，无法创造性地应对环境变化引起的明显过度冲突，第二部分：组织战略和人力资源规划， 战略人力资源管理人力资源规划的基础和先决条件人力资源规划的内容和方法，7S模式和人力资源管理，人力资源战略和组织战略互动，经典战略观，基于价值的战略，什么是城市原则？ (我们的基本原则是什么？)什么？(我们信仰什么？)，什么政策和实践与这些价值观相一致？(哪些政策和管理实践符合这些价值观？)，什么能成为更好的客户和资源竞争对手？(在哪些方面，我们比竞争对手做得更好？)，Givenourcapabilities，howcandelivervalueto customersinawayourcompetitors cannotasilymitate？(在我们拥有这些能力之后，我们的竞争对手能以什么形式让客户感受到我们所信奉的价值观？)，高级管理人员“管理价值观和企业文化”(管理组织的价值观和文化)，基本价值观和信念(基本价值观和信念)，设计管理实践者(体现这些价值观的设计反应和管理实践)，使用建立核心能力(组织的核心能力是通过这些管理实践建立的)。BuildStrategicsitentTwithvalustatussesCabilitiestockcompleteinewandNualWays(使战略与组织价值观保持一致，以便利用组织的核心能力以一种新的、非凡的方式进行竞争。核心价值组织的基本原则和价值观是什么？我们必须在哪些业务流程方面做得更好？员工在哪些领域为客户创造价值？员工的行为是否达到了预期的结果？人力资源要素“人力资源必须具备什么能力？”专业知识、教育水平、工作经验、工作技能和人力资源实践“我们必须具备什么样的人力资源管理理念和体系？”我们如何在组织中吸引、发展、激励和留住人才？核心能力“我们如何竞争？”我们能为客户提供哪些竞争对手无法提供的产品和服务？计划、执行、知识整合、人力资本、社会资本、组织资本和核心竞争力.整合技能和技术的能力，使组织能够为客户提供独特的价值和好处。它代表了一个组织从自身资源中学习的能力。(哈默尔和普拉哈拉德)，人力资源管理实践招聘，培训，工作设计，参与，薪酬，评估等。系统、知识创造、智力资本、战略能力、人力资源、知识转化、学习和创新、流程、整合、变革、整合、重组、获取和使用资源，以适应市场和创造市场变化的操作能力。我们在做什么？)，我们在哪里竞争？工业？产品市场？我们如何竞争？我们竞争什么？业务流程？技能/能力？我们是谁？文化、价值观、行为规范、人力资源系统、核心能力/竞争优势、平衡角色、战略人力资源管理模式的目标，以及通过人力资源政策和人力资源实践协调组织的战略需求和人力资源需求之间的矛盾。战略性人力资源管理模式的目标是实施今天的战略，确保明天的成功。建立灵活的人力资源体系，最大限度地减少不必要的规章制度，积极推动变革，建立以企业为基础的文化/价值观管理体系，始终注重绩效，营造组织氛围，鼓励员工学习以获取竞争优势，改进灵活的人力资源管理实践，基于多种技能的招聘，跨学科培训，轮岗，基于结果的薪酬体系，基于团队/组织的薪酬体系，人力资源规划理念，展示和定义人力资源要求(组织的综合能力，员工的能力， 文化/工作风格)和对实现组织的业务目标具有重要意义的行动计划的工作活动。 人力资源规划是企业在合适的时间获得合适的人力资源的重要管理环节。，制定人力资源规划原则，联系内部和外部环境的变化，联系组织发展的战略目标，联系企业的核心竞争力，最佳效率原则1 12，人力资源规划的要点，帮助确定公司的战略，确定人力资源管理在组织战略中的定位，确定实现目标所需的组织综合能力/员工能力分析，并确定当前组织综合能力和员工能力。人力资源缺口的确定如果人力资源在组织的经营战略中的含义需要改变，就要通过测试来确定填补人力资源缺口的关键行动，人力资源规划的分类，广义的人力资源规划，战略发展规划，组织人事规划，组织重组，变革规划，劳动组织重组，发展规划，劳动能力定额规划体系，建设规划，员工发展规划，以及狭义的人力资源规划来预测人力资源的供求。平衡它的过程，人力资源规划的内容-1，战略发展规划，组织，人事规划系统，建设规划，员工发展规划，人力资源规划的内容-2，数量和质量规划-1，能为企业提供实现其战略目标所需的人才的人；2.它可以提供减少人才流动的有效方法。3.能够为团队建设提供条件的战略规划1。能够确认员工贡献的绩效管理系统；2.能够反映人才价值和实际贡献的薪酬策略；3.能够肯定人才才能的职业发展策略；4.能够促进人才成长和绩效提高的培训体系；5、能形成良好的合作关系的工作氛围。人力资源规划的总体目标，获得合适人员的合适时机，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源，鼓励员工保持智力资本的竞争优势，什么是工作分析？所谓的工作，有时我们也称之为岗位或职位，是由一组相互关联的职责或活动组成的。这些任务需要特定的人来完成。简而言之，工作分析就是通过一系列科学的方法来分析和理解员工素质的工作职责和工作要求。工作分析的原则，1。合适的工作不适合合适的人。正确的事情不适合正确的人。现在不合适。正确的责任不是为了未来。影响工作的组织因素，工作分析的准备，组织准备技术准备人员的准备，舆论准备材料的准备，谁来进行工作分析，专家怎么样？人力资源部怎么样？问问各级经理怎么样？什么是正确的选择？区分几个重要的概念，工作和职位，职位，职位的区别，职责和任务，任务和活动，列出职位名称：工作分析的切入点，规划职位序列，确定职位命名方法以避免工作分析的重复工作，工作分析的内容，职位级别的监督和判断，职责范围，外部接触技能，工作条件，生理要求，心理要求，摘自国际劳工组织的研究报告， 职称分析工作任务分析工作责任分析工作关系分析工作劳动强度和劳动环境分析工作资格分析摘自教科书、观察、问卷、访谈、工作日记、工作分析基本方法、工作设置、岗位设置任务满足岗位分工和岗位间合作的需要，提高工作效率、安全和卫生，以及工作分析与岗位设计的关系。 工作设计是工作分析的条件。工作分析是岗位设计的前奏。岗位设计的原则和方法，最小量原则，协调与合作原则，功能实现原则，行为时间研究方法，业务流程分析方法。一、重新设计工作内容，扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务工作扩展(横向扩展和纵向扩展)工作充实(多样化，任务的完整性，任务的重要性，反馈)工作满负荷工作环境的优化(影响工作环境的物质因素，影响工作环境的自然因素)，劳动能力定额标准，劳动能力劳动能力概念劳动能力在劳动能力中的作用原则，劳动定额的概念， 劳动定额的作用、劳动定额的种类、分类和定额标准的一般形式、人力资源的供给企业内部、人力资源信息库技能的清单、管理能力的清单、管理人员的更换模型、12、3、60、27、36、9、90、36、4、23的模型、企业外部人力资源的供给、 影响劳动力供给的主要因素人口政策和人口状况劳动力市场发展程度社会就业意识和求职心理企业外部人力资源供给的偏好渠道应届毕业生返乡士兵失业职工农民工其他企业人员需求分析方法集体预测法(德尔菲法)回归分析法劳动定额法转换率法计算机模拟法企业人员需求平衡分析策略企业人力资源供需平衡策略？ 企业人力资源短缺的策略？企业人力资源供大于求的策略？人才规划中经常出现的问题缺乏可遵循的指导原则。缺乏高层管理人员的支持。最初规划的质量很差。它与其他人力资本业务脱节。未能配合公司的商业计划。量化和质量没有以平衡的方式发展。相关部门的参与不够。落入技术的陷阱。一、企业人力资源管理体系的制定，人力资源管理体系管理的系