服务总监岗位培训课前预习资料 中级ii

北京现代服务总监中级II期岗位培训预习,员工管理实际就是对员工工作状态的管理。,Page 2,员工管理,概述,服务人员的素质、责任感和企业忠诚度，对整个企业的形象和成功具有特别重要的影响。,Page 3,员工管理,员工管理的内容,选人,用人,管人,育人,留人,Page 4,员工管理,量才录用因岗配人全面考核，以德为先,企业选人策略,Page 5,员工管理,挑选应聘者的技巧在于，不要依赖第一印象做出决定。,应聘文件的内容和形式, 20%,面试的结果和印象, 50%,简历、证书和证明材料, 30 %,按等级评估的挑选方法：,挑选新员工,Page 6,员工管理,用人的策略,用人所长,用人不疑,以人为本,曹操,孙权,刘备,Page 7,员工管理,以人为本,Of the people企业最重要的资源是人才by the people企业是依靠人进行生产经营活动的for the people企业是为了满足人的需要而存在的,3P管理,Page 8,尊重,社会归属,自我实现,安全需求,生理需求,确保生存：食物、睡眠、温暖、住房、性生活,保护、预防措施、无恐惧感，稳定的收入和有秩序的生活环境,团体成员、朋友、家庭,自信、尊重、认可、地位、荣誉、成功,独立、进行发展、发挥潜能、对有意义的肯定的需求,员工管理,马斯洛需求分析,Page 9,激励的定义：“Motivation（激励）”来自来拉丁语（movere 移动）是人开始行动的所有动机的总和。,激励的背后隐藏着什么需求,员工管理,激励,Page 10,员工管理,激励的十大法则,以领导才能领导员工非专业技能,为员工创造更多的成功机会,举办社会活动和团队活动,可视化管理,避免消极情绪带来负面影响,表扬贡献突出员工重要性,目标富有挑战且切合实际,赞赏的沟通,提升员工激励能力，传递正能量,以身作则不等于事必躬亲,Page 11,员工管理,管人的策略,Page 12,员工管理,避免主观判断或偏见保持良好的企业氛围保持工作成果促进领导工作的改善，促进员工的个人发展做出最合理的人事安排，做到人尽其职,员工评估的必要性,Page 13,员工管理,需要时间对员工的工作方式和工作成绩深入观察,具体的记录观察的情况,比较一名员工不同时期的成绩和比较不同员工同一时期的成绩建立“排位表”,审查立场和评判标准,做出判断通过“排位表” 列出各个员工在各个方面的成绩,使领导了解自己的员工让员工认识到自己的长处和短处，并改正或改进,五步评估法,Page 14,员工管理,育人的策略,以身作则,营造良好的企业文化,加强培训,Page 15,员工管理,人才流失,“守钱为下策，守事为中策，守人为上策，招人难，留人更难”，企业留不住人才，必将付出高昂的代价。,人才的流失，带来商业及技术秘密的泄露、客户的减少、已有培训成果的付之东流，挫伤员工的士气，还影响正常工作的开展，增加企业的人力成本等。,据分析，一个员工的离职以后，企业从招新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍，优秀人才的替换成本则更大。,优秀人才替换成本,离职人员替换成本,离职人员薪金,1.5倍到2.5倍,更多,Page 16,员工管理,留人的策略,待遇留人股权期权留人情感留人文化留人事业留人,团队管理,Page 17,团队的概念,团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,团队管理,Page 18,团队的构成与法则建设团队过程,形成期,动荡期,规范期,表现期,团队管理,Page 19,团队发展阶段,团队管理,Page 20,常见团队分类,网球双打型团队,棒球型团队,足球型团队,团队管理,Page 21,低命令/高支持行为领导者和部属一起来做决策，并在工作中不断支持,高命令/高支持行为领导者向部属解释行为也听取建议，但仍然监督到工作完成,高命令/低支持行为给予部属指定的角色与目标，并在过程中不断的监督，直到工作完成,低命令/低支持行为领导者交由部属做决策，并在过程中完全授权,命令性,支持性,强,弱,弱,强,四种领导方式,人的本性争夺有限的资源角色不同价值观与利益的差异,Page 22,团队管理,团队冲突形成的原因,职责不清争权夺利组织变革组织的心理气氛,Page 23,团队管理,解决冲突的五种方式托马斯-吉尔曼模型,低,高,不武断,武断,武断性,合作性,竞 争,回 避,合 作,迁 就,妥 协,Page 24,团队管理,内部沟通益处,进行有效协作之最重要的前提条件是良好的沟通，部门内部或部门之间的谈话能够带来诸多好处,团队成员能对企业有更强的认同感工作氛围更为融洽，冲突情况更少，因为可更快认识到这些冲突并及时对其展开讨论团队成员之间以及他们与上级之间更为信任提高工作的质与量更多的创意工作岗位更具吸引力提高生活质量与安全性,Page 25,一个积极的团队所具备的优势：,团队知道得更多如果团队成员相处愉快，那么这个团队能够更有效率地开展工作团队工作能够激发员工的积极性对共同问题的表述更为准确更能集中精力工作更为理性成员合作积极性更加强烈充分发挥个人的才能和天赋每个成员都能坦诚相见,团队管理,团队优势,Page 26,配件基础管理,配件库房的货位管理,按照货架不同种类进行分类，区分小型货架、中型货架、大型货架、特殊货架等按照配件的类型对配件的存放位置进行分区管理定置存放库存配件并使用位置码进行编号随时保持库房的整洁，确保安全,北京现代运营管理手册售后服务配件管理,Page 27,配件基础管理,配件库房的货位编号,Page 28,仓储区域,小件储存区,快流件储存区,预约配件储存区,大件储存区,精品储存区,职能区域,一般储存,特殊储存,报废配件暂存区,宣传材料储存区,索赔配件储存区,危险品储存区,收货、理货区,发料区,办公区域,中件储存区,配件基础管理,配件库房规划需要考虑的区域,Page 29,库存运营水平（MOS）配件满足率配件期末库存常规订货比率配件毛利率配件采购完成率,盘点差异率发料准确率订货准确率报价准确率出库成本比率配件毛利比率,配件运营主要数据,配件运营其它数据,配件基础管理,配件库存管理,Page 30,库存结构分级标准及要求：,E类配件,出现未满12个月的配件、产品变更后的新品种及新车型配件为E等级配件,D类配件,过去12个月内未发生销售的品种为D等级配件无特殊储备要求可不进行备货。,C类配件,过去12个月配件销售额降序排序后，累计值后5%的品种为C等级配件C 类配件根据地区特点，使用情况进行储备。,B类配件,过去12个月配件销售额降序排序后，累计值在80%-95%的品种为B等级配件B 类配件的最低安全库存不低于三个自然周的配件使用量,A类配件,过去12个月配件销售额降序排序后，累计值前80%的品种为A等级配件A 类配件的最低安全库存不低于二个自然周的配件使用量,配件基础管理,北京现代运营管理手册售后服务配件管理,Page 31,盘点的方法与周期,动态盘点与静态盘点全面盘点与局部盘点定期盘点与不定期盘点,盘点的方法,每天每月每季度每年,盘点的周期,盘点的方法与周期,配件基础管理,Page 32,盘点建议,配件盘点建议,1,2,3,4,配件库存应进行定期盘点，快速流通的常用配件应有针对性的进行周盘点，普通配件可进行月盘点及年度盘点,每年至少进行一次完整的库存盘点，盘点由配件经理负责，财务部门主管监督实施。年度盘点应尽量缩短对正常业务的影响时间,库存盘点应同时清点两次，并做好盘库记录。库存盘点的同时应做好货位错误的调整及配件的清洁,库存盘点后应由配件经理对盘库结果进行复核，并生成盘库报告，分析偏差原因，采取相应措施避免类似情况发生,配件基础管理,Page 33,财务分析基础,成 本,利 润,盈亏平衡点,售后获利分析,Page 34