油气集输大队精细化管理贵在深化重在考核

桩西厂精细化管理论文申报材料油气集输大队精细化管理贵在深化，重在考核完成单位：桩西油气集输大队撰 稿 人：于修宝完成时间：2010年4月20日油气集输大队精细化管理贵在深化，重在考核摘要：班组是安全生产的最基本单位，是企业最基层的生产组织，是精细化管理的核心。班组精细化管理工作的程度直接关系着安全生产的成败，关系着企业生产运行质量。因此，充分发挥班组在管理中的基础作用，深化班组精细化管理水平，对班组的精细管理加以考核，是推动和谐发展、率先发展的前提保证。关键词：精细化管理 深化 考核一、油气集输大队实施班组精细化管理的概况自油气集输大队实施“产学研共建基地”模式以来，从大队机关到各基层单位，始终坚持以深化“精细化管理”为基点，严格执行以安全生产精细化为着力点的全方位精细化管理，取得了良好的工作成效。但在班组精细化管理推进过程中，我们也发现，仅仅依靠自上而下的推动，效果往往事倍功半，特别是在精细化管理工作机制和运作体系全面实施的情况下，如果能够及时下移管理重心，充分激发班组这个基层组织的活力，才能真正形成覆盖全面、活力充足的精细化管理运行体系，确保组织自动高效运转。二、油气集输大队稳步推进精细化管理基本条件“精细化管理”，是按照“五精四细”的思路与方法，对生产单位的管理进行精细化改造的工程。“五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细管理工程的核心内容是精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升生产单位整体效益。精细化管理是管理行为的精确化、深入化和细致化。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。精细化管理的本质在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。（一）五精：1、精华：油气集输大队形成有效运用、创造、输出全大队范围内的集油气精华、集人才精华、集科技管理精华等来指导、促进大队的发展。2、精髓：大队成立技师工作室，由一名高级技师、七名技师组成，形成攻关能力强、生产管理经验丰富的团体；大队有两名主管师。集输大队的这些管理精髓，形成了深谙和运用企业管理精髓的一批生产管理者，能够在大队成功发展中得到充分运用和发展。3、精品：集输大队把握好原油外输含水质量、处理好含水与工作缺陷之间的关系，建立确保原油外输含水，为大队形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。4、精通：大队建立健全畅通于管理层的信息渠道，精致建好畅通于职工的沟通管道，实行阳光队务公开制度，四小时复命制等。5、精密：各岗位分工协作，有前后工序关系和环节的岗位，其配合与协作需要精密。（二）、四细：1、细分市场和客户，全面准确把握采油厂、管理局对原油含水等重要指标的要求，以此制定油气集输的发展战略。2、细分组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。4、细化大队管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。精细化管理要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与大队的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给大队带来更多的效益和竞争力。（三）稳步推进精细化管理基本条件1、抓住决策龙头，使之科学化、精细化油气集输大队能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”大队在进行决策的过程中，要遵循决策的求实、民主、目标明确原则。具体而言：决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，这是一个基本的决策原则；民主决策包括为广大职工提供充分的参与决策的权利和途径，这可以有效提高职工的工作积极性，也可以为企业的发展献计献策，而基层经营管理者通过职工参与决策这一形式，了解职工的要求和动向，为制定和实施企业决策打好良好基础。目标明确原则的内容是：确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标，以中、长期目标来确定大队的战略决策的实质内容，以短期发展目标来确定大队的战术决策，并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来，所有的决策都应该坚定不移地围绕大队的战略目标展开。只有这样，才能为大队创造最大利润。2、精细化管理要为大队科学定位，拟定标准，循序渐进油气集输大队需要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。3、充分挖掘人力资源，调动职工积极性、创造性实现管理精细化的企业，需要全体职工的共同努力，需要调动全体职工的积极性、创造性，需要做以下几点工作。(1)讲清道理，统一思想，取得全体职工的理解和支持，让职工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。职工能以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。(2)积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，所以我们的精细化管理首先要切合人的实际，看用人是否恰当，靠全体职工的共同努力，要调动全体职工的积极性、创造性，要杨其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。要深入基层，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。伏下身子踏踏实实地去落实它，好的精细化管理方案能够得以实施，并见到显着效果。(3)罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，发挥两种作用：激励作用，制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的稳定性，形成长效机制。三、和谐班组创建是深化班组精细化管理的可靠保障进入今年以来，油气集输大队按照采油厂开展和谐班组建设工作的安排部署，结合工作特点，深入扎实的开展了“比学赶帮超暨精细管理年”活动。在工作中，针对班组工作特点，将班组界定为修班组和运行班组两个部分，考核内容包括了安全生产、质量标准化、“三化”管理、班组文化和环境面貌等五个方面。考评实行百分制，当月考核次月兑现的方式进行考核。在考评激励上，每月评出“比学赶帮超”竞赛优胜班组1名，按当月实际出勤人数给予一定的奖励。此项活动正式实施以来，得到了绝大多数班组长以及职工的广泛赞同和认可，他们认为，“比学赶帮超暨精细管理年”活动是强化班组精细化管理的有效载体，增强了班组间的竞争意识，班组竞赛既涵盖了安全生产、质量标准化、“三化”管理等内容，而且还把思想政治工作、信访稳定、计划生育、治安联防等工作纳入班组管理范畴，增强了班组管理的压力感和责任感，营造了班组间争先创优的浓厚氛围。本次活动的开展起到了激励先进，鞭策后进的积极作用。通过“比学赶帮超暨精细管理年”活动的开展，在班组管理中广大职工呈现了“四多四少”的工作态势，即围绕竞赛，勤奋工作的多了，思想消沉、工作滞后的少了；敢于负责、坚持原则的多了，得过且过、应付了事的少了；坚持标准、严格执行的多了，不思进取，放松班组管理的少了；团结协作，积极奉献的多了，自由散漫，不听指挥的少了，在班组中初步形成了“大政工”的工作格局。同时也为下一步实现真正意义上班组自主、个人自律打下了基础，实现了班组安全教育由“要我安全”到“我要安全”再到“我会安全”的深刻转变。四、班组精细化管理的进一步深化一是联合站大力开展“岗位练兵”、“手指口述”活动。每季度开展全员岗位大练兵活动，这对于提升员工队伍整体素质，具有重要的现实意义。岗位练兵活动的核心是“手指口述”操作法的学习贯彻，它是把每道工序操作要领经过提炼，使操作标准简单化、精炼化后，通过学习培训，把标准贯彻于生产过程。因此，这项活动最终落实到班组和职工个人，在推进班组建设中，结合“手指口述”活动，积极对职工理论教学和现场培训，并通过结对帮教、导师带徒、技术比武等形式，为职工创造练兵条件并激发学习动力。二是创新班组安全管理形式。轻烃站注重选树安全正反面典型，利用身边的典型来教育职工。重点是要抓好“三个控制”：（即“过程控制”、“质量控制”和“在线控制”）。一是“过程控制”就是对生产过程中每个参数的控制，确保结果符合指标要求。在过程控制中，要严格按照标准、岗位职责和工作流程，对工作过程进行控制，并做好过程和成果确认等记录工作，确保各项参数沿着正确的路线、按照既定的目标推进。二是“质量控制”就是在过程控制的同时，对工作质量和工程质量进行控制，对于不符合标准要求的及时纠偏，确保控制的有效性。同时还要结合精细化管理要求，勤于思考、善于分析，认真细致分析整个过程，不断优化工作程序，细化工作标准，及时删减不必要的流程，对关键环节的标准及时细化，确保工作过程中关键细节有章可循，从而提高工作质量和工作效率。三是“在线控制”就是在过程控制的基础上，管理人员通过现场管理，严格控制职工的操作行为，确保其按照参数指标的要求进行操作，并通过建立现场工作有效管理制度，对当天的工作从安排、执行到检查都有记录签名，根据班组的目标与工作标准要求，结合工作完成情况、工作质量、工作数量等进行工时制考核，实现日清日结。三是广泛开展“学习型班组”创建活动。大队通过采取建立共同愿景、构筑学习平台、加强业务技术培训等措施，引导职工通过持续学习来增强个人素质，实现个人价值，促进班组精细化管理不断向纵身发展。五、以观念变革为先导，实施精细化管理，重在考核精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。在企业精细化管理过程中要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。（1）实施精细化管理，必须以观念变革为先导。实施精细化管理是一种修炼， 是自我化育的过程。精细化是相对的，也是动态的。精益求精，永无止境。集输大队推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体职工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性，利用各种形式向职工广泛灌输“精细管理”的深刻内涵，全面把握和领会“精细管理”的灵魂和精髓。从思想根源上培养职工追求精细化的思维方式。知晓、明白、认同、喜爱和理解精细化管理，形成没有“小”(精细化管理)就没有“大”(企业的全面发展)的价值观，最终将精细化理念植根于职工的脑海，化育于职工心中，由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。（2）实施精细化管理，必须形成文化认同。精细化管理理念不仅要在集输大队内部进行灌输、引导，而且必须将这种理念和基层单位的企业文化结合在一起，向基层进行灌输、引导，使他们也能将精细化理念根植于心中，为今后的发展奠定基础。（3）实施精细化管理，必须突出流程建设，完善制度建设。精细化管理是对企业原有流程的革命性颠覆，需要对基层单位进行业务流程重组。重组后的业务流程是以最大限度地满足生产价值最大化为出发点的，必须打破传统流程管理中存在的职能制管理，客观分割整体流程的格局，用制度明确规定采用面向流程的统一的横向管理方式。切实建立完善责任明晰化、工作标准化、管理统一化、运行透明化、流程闭环化的大队管理制度，以提高执行到位率和协作效率，提高整体工作效率，从而保证精细化管理目标的实现。（4）实施精细化管理，必须突出责任管理，强化责任，做到事事有人管。精细化管理要求对流程中的每一执行环节都制定明确的执行标准，包括执行岗位、执行人、工作时限要求及责任规范四个方面。只有将各个环节的工作都落实到人，才能确保流程运行顺畅，保证油气集输大队战略目标的实现。（5）实施精细化管理，必须突出绩效考核，严格奖惩，做到事事有考核。精细化管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升，必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。其绩效考核包括两个组成部分：对内考核和