某家电集团632战略规划项目

Xx家电集团632战略规划项目,2013年3月,内容提要,六大运营系统和三大管理平台，以及门户和集成两大技术平台推进,一、632项目简介,研发,市场,计划,采购,制造,销售,服务,财务,MIP统一门户平台,MDP集成平台,1、632系统全貌,产品研发平台PLM：产品生命周期管理,价值链协作,核心价值链,市场,产品研发,制造,市场分析品牌管理市场活动,产品规划产品研发平台研发技术研究,生产管理质量管理,计划,需求计划供应链计划生产排程,采购,供应链运营平台APS:高级计划排程 SRM：供应商关系管理 ERP：企业资源计划 MES：制造执行系统,营销管理平台CRM：客户关系管理,服务,售后服务客户满意度,销售,寻源供应商管理,销售目标销售预测渠道管理,六大核心运营系统，支持集团端到端的核心价值链高效运作,一、632项目简介,2、6大运营系统,财务管理、人力资源管理和决策支持三大管理支持平台，提高集团管控能力，确保集团分权模式下的高效运作。,财务一体化：深化财务一体化系统建设，提供更多增值服务和决策分析支持,建立集团级的风险管控机制：支持内控管理，建立经营分析系统，仪表盘,BI决策支持平台,FMS 财务管理平台,HRMS人力资源管理平台,法务,一、632项目简介,3、3大管理平台,一、632项目简介,主数据管理（MDM：Master Data Management）：是为支持企业的核心业务获取企业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维护的一个企业级范围的数据信息管理。主要包括产品、物料、客户、供应商、财务等主数据标准与管理机制。企业流程框架（EPF：Enterprise Process Framework）：包括业务横向（市场研发采购制造销售服务）与管理纵向（战略、财务、HR等服务和管控职能）领域的主要贯穿流程的管理。 六大运营系统：PLM（Product Lifecycle Management，产品生产周期管理系统）；SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理系统）；APS（Advanced Planning and Scheduling，高级计划排程系统）；ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划管理系统）；MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统）；CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理系统）。 三大管理平台：BI（Business Intelligence，企业决策系统）；FMS（Finance Management System，财务管理系统）；HRMS（Human Resource Management System，人力资源管理系统）。 两大技术平台：MIP（Midea Information Portal，统一门户平台）；MDP（Midea Development Platform，集成开发平台）。,4、主要名词解释,内容提要,632项目实施背景-流程,集团级流程管理组织、体系缺失xx的流程管理主要依据分权手册，集团、事业部无端到端的流程管理部门，没有建立集团级管控流程流程的管理基本上以各部门管理为主，流程大都以职能为中心进行设置，存在交集、重复或缺失现象集团各层级流程割裂、上下无法贯通由于流程框架和定义标准不一致，很多流程在集团、事业部上下无法贯通管控流程与运营流程，运营流程之间存在割裂、脱节各单位流程标准不统一、差异大，整体运营效率难以评价、优化各单位流程管理参差不齐，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）集团、事业部甚至产品公司的流程定义不标准，经营运作难以整体监控、评价和优化,632项目实施背景-IT系统,xx信息化建设对基本业务运营和管理支持形成了较全面支撑，但存在严重的同一功能领域多套系统，核心及关键领域共计100套系统。,研发领域：11套营销领域：26套集成供应链：30套(其中ERP 6套）管理支持:33套不含采购中心报关/开料2套，安得物流物流1套，资金及财务公司4套及边缘小系统,632项目实施背景-数据,从以上数据来看：非活动呆滞的数据非常大，物料、产品、客户更为严重，未来数据规范与统一，数据清理等工作量非常大，浪费太多资源维护和存储。（大家电物料含压缩机）帐套、库存组织、OU很多，且调整频繁，大大增加集团财务、经营分析分析复杂度和难度。,统计周期：2011-9-12012-8.31,632项目实施背景-数据管理,数据管理现状与影响：大部分数据的管理，以事业部为主，无集团统一标准，需要重新整理、规划、制订规则同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的编码，无法从集团视角分析客户、供应商数据统一的工作非常繁重，涉及数据规则、管理机制、新旧系统衔接等,632项目实施背景-组织管理,调整前xx集团对各事业部是财务型战略管控，主要是业绩管理，绩效导向；调整后实现xx集团组织结构扁平化管理，以及对各事业部的经营管控，加大过程管理，风险控制和协同支持，加快反应速度，提升运营效率、规范治理结构、构建现代企业制度。,632项目实施背景-影响,难以支持集团的管控：以事业部为主体建设的IT系统，难以支持集团的管控和高效协作。基础数据、业务口径不一致，导致集团级管控透视非常难；不利于提高集团整体管理水平：IT系统的差异化，映射出管理及水平的差异化，导致集团整体运营效率及管理水平不高；不利于优秀实践集团推广：企业的优秀实践IT系统化后推广，是最佳快速复制模式。但未形成试点后模板化推广模式，xx即使推广后也形成了不同版本。,降低了IT响应业务的速度：过度个性化的数据、流程和业务规则，大大增加IT系统开发、实施的工作量，增加系统交付周期和系统风险，且不利于快速推广；制约了IT整体应用水平：事业部级的IT系统实施，未能形成集团好的管理实践的推广，IT应用水平参差不齐；增加了IT成本：多个系统及版本的低层次的IT项目建设，增加了IT系统建设和运维的成本。,对企业运营及管控的影响,对IT运营效率及应用水平的影响,目前系统的局面，不仅给IT自身管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明和真实,控风险,内容提要,三、外部实践分享,（1）项目背景与实施过程概况：07年启动，主要解决从销售商机、订单下达与执行、销售回款等全过程的业务流程与财务管理的集成。目前处于系统实施及推广阶段。项目实施内容：财务管理核心流程（包括与业务流程的端到端联接），财务政策、流程与控制，财务数据、系统与工具，财务组织与人员发展。项目阶段：第一阶段目标“保证数据正确”，第二阶段目标“更好的管理业务”。,1、华为案例 （IFS项目）,三、外部实践分享,（2）项目实施资源华为内部资源：发起人任正非和当时CFO梁华，PMO负责人是现CFO孟晚舟，每个子项目发起人都是VP或总监。内部组织成立200300人的项目团队参与。目前项目组成员均已成为华为的中坚骨干。供应商资源：项目顾问主要来自于IBM全球资深的VP级财务人员，其中前CFO约6个， IBM投入顾问最多是超过100人。注：因为组员挑选不当，项目延迟一年。,1、华为案例 （IFS项目）,三、外部实践分享,（3）变革推动实施过程推动：成立CFO负责推动的高层项目办公室，为项目组把握方向、落实资源、决策重大问题并进行考核激励，负责项目相关正面信息传播、推动，使IFS成为全集团上下无人不晓的重点项目，大部分业务部门都参与其中。变革成果落地：为配合流程变革成果的贯彻实施，华为对除EMT团队外的其他中高层进行强制自主学习、统一集中考试的做法，由项目组组织培训材料，干部自主学习，提供2次考试机会，由HR统一管理，考试成绩与干部绩效、加薪、升迁等挂钩，如两次考试不能达到85分则不得加薪、升职。,1、华为案例 （IFS项目）,三、外部实践分享,（4）案例小结华为推动IFS之前，已经推动IPD（集成产品研发）、ISCM（集成供应链管理）等大型业务咨询与流程变革项目，对流程认识与管理基础比xx好很多。IFS项目是集成财务业务端到端流程的优化与细化设计，实施周期长，投入资源多。注：2012年全年，华为全球销售收入预计达到2202亿元，同比增长8%；净利润约为154亿元，同比增长33%，全球网络设备商排名第二。,1、华为案例 （IFS项目）,三、外部实践分享,2、联想案例,（1）项目背景与实施过程05年收购IBM PC 后，原IBM及联想两套运营流程和IT系统内部团队负责整合，一年后失败。为解决全球统一运营及降低IT成本，07年联想启动全球流程框架咨询项目和IT系统整合等项目，历时5年时间完成建设与推广，具体如下：07年上半年，全球流程框架项目聘请麦肯锡作为外部顾问负责推动，07年中基本完成流程框架的建设。 （Apollo）07年下半年09年，全球模板建设（亚太及新兴市场）：流程框架落地（流程的细化及IT系统实施）：主要由IBM作为IT系统实施商负责流程细化和IT系统实施落地，麦肯锡作为顾问协助流程框架的衔接与落地。（Athena）09年11年，全球模板推广（欧美及成熟市场）：由IBM和凯捷共同负责全球模板在欧美等成熟市场的建立与推广,三、外部实践分享,2、联想案例,（2）项目实施资源联想内部资源：内部成立SVP领导下的集团业务BT（约60人）、各产品事业SVP领导下的业务（研发）BT（虚线汇报集团BT）、各区域及职能（主要是供应链、财务）SVP领导下的业务BT组织的联合项目团队（超过100人），BT团队成员大部分为总监及高级经理人员。供应商资源：流程框架项目麦肯锡顾问全职人员45人。,三、外部实践分享,2、联想案例,（3）变革推动项目汇报与决策机制：在集团高层的周例会上，集团BT及各产品、业务领域的SVP都必须汇报项目进展及问题，CEO直接在周会上跟踪问题解决及做出相应的决策。项目绩效管理：项目的绩效直接影响各SVP的绩效评价。,三、外部实践分享,2、联想案例,（4）案例小结联想公司流程框架项目统一整合全球两套（海外IBM及联想国内）的流程，实施前内部流程管理基础已经较好，主要解解流程的标准与差异的问题。从2012年开始，联想已经开始推动组织变革，在共享后台平台资源的前提下，成立两大集团“thinkpad”与“Lenovo”。注：联想集团截至2012年12月31日止第三季度业绩，营业额及盈利刷新历史纪录。季内，集团总营业额创新高达94亿美元，年比年上升12%。连续十三个季度成为全球主要电脑厂商中增长最快的厂商。,三、外部实践分享,3、海尔案例,（1）项目背景与实施过程06年提出流程变革1000天计划，聘请HP做全球化战略咨询，对海尔全球业务流程进行改造，提升企业管理水平，实现流程可视化，人单合一。即:财权统一，人权统一，帐实一体，流程优化。,三、外部实践分享,3、海尔案例,（2）项目实施推动模式：由业务及IT联合推动，不允许有游离于系统外的操作，实质上改变了权利分配，改变了用户习惯。协作模式：海尔集团战略&IT变革，自上而下，高层推动。每个月集团高层会议，各职能部门需汇报变革工作推动情况，主管IT副总裁对各部门的IT工作配合程度有评价权，以确保战略&IT变革的强力推动。风险应对：成立了财务、HR、IT联合组成的FU（联合单元），三个部门联合起来，对流程及数据进行管理。 著名的“1+1+N”与“战略、PBC、日清”三位一体方案”,三、外部实践分享,3、海尔案例,（3）项目成果海尔集团2008年的利润比上年实现了20.6的增幅。 由于采取“日清制”，海尔即便与国美等强势渠道合作时也可以在最短的时间内回笼资金。2008年海尔在库存管理上也取得了成效，要求必须按订单来生产、发货，避免了库存损失，大规模压缩仓库面积。2008年第四季度，海尔彩电取消了各地的仓库，只剩下青岛总部一个仓库，以降低运营成本。就这一点而言，目前在国内家电企业中，海尔的现金流和库存一直处于最好状态。,三、外部实践分享,3、海尔案例,（4）案例小结2009年11月7日，海尔集团的2.5周年的流程再造总结大会，张瑞敏认为：海尔集团的流程再造并不是还有100天之后就结束了，相反，再造只是刚刚开始。如果现在把海尔比作一艘在大海航行的轮船，那么我们现在只是在黄海里航行，下一步，我们要航行到太平洋里面去。原来即使成功的模式也要颠覆，因为它可能已经成为制约我们今天发展的至酷。颠覆是正在进行时，不是颠覆了就结束了，每一次的颠覆是新的颠覆的开始。注：2012年海尔全球营业额预计将达1631亿元，利润额预计达到90亿元. 2005年海尔营收1080亿元，利润额13.2亿元。,三、外部实践分享,这不是一条全新的路，很多优秀企业已经有过实践并证明了必要性；这不是要做一件复杂化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁为简；这种项目不是小打小闹的游击战项目，而是整体型的、正规的集团军作战，从规划、部署、实施有完整而缜密的实施与管理；推动632项目，是xx发展历史的必然，是xx管控型企业建设的必由之路，是“小总部、大事业部”敏捷性组织落地的保障；基本上所有看到的案例企业的基础都比我们要好，我们需要准备的更多；从性质上来看，这是一个管理变革项目，会带来多方面、深层次的改变；从时间的角度来看，是一个长期的项目，无法一蹴而就，需要耐心，引导，关注，投入和支持，同时需要整体战略的清晰与稳定。,4、案例小结,内容提要,632项目定位,项目定位：集团级的管理变革项目是一个xx、一个体系、一个标准在集团运营和管控方面的承载及落地项目是集团级运营与管控转型落地的覆盖面最广的项目。定位要求：按照重大变革管理项目去管理一把手工程，决策层最重要的工作之一抽调足够数量的业务精英到项目组应纳入业务部门重点工作，业务部门与事业部相应部门成立一体化的项目组织,根据其他公司经验，结合xx现状，要想达到预期目标，决策层必须高度参与，作为重要工作之一。,632项目目标,支持产品领先、效率驱动、全球经营战略支持经营透视与管控,建立统一的流程、统一的数据、统一的IT系统，成为“一个xx、一个体系、一个标准”整合型企业的管理支持平台,高层推动，成立管理变革领导小组专项推进，成立632项目工作组织,组织保障,全球模板试点、推广、完善,业务主导,建立集团级端到端流程框架与流程模板建立集团级主数据管理标准与机制,IT固化,集团级IT系统建设方法明确IT实施路径明确632项目计划,632项目规划,xxIT现状分散、差异的流程、数据、系统,业务目标卓越运营、经营透视,统一的端到端流程,统一的主数据管理,统一的632系统,632项目,集团流程框架咨询集团主数据咨询按照流程框架的6大运营系统实施与推广按照流程框架的3大管理平台系统实施与推广2大技术平台实施13个大项目实施,632项目规划,632项目规划-管理先导,1、推动业务流程框架咨询，建立xx集团端到端流程框架,运营流程：建立产品链、供应链、市场营销链等运营流程，支持卓越运营；管控流程：集团-事业部，自上而下的战略、财务、HR等管控流程。,建立集团主数据标准；建立产品、物料，客户、供应商、财务、HR等数据标准建立集团主数据管理机制；明确主数据管理责任部门、数据维护部门；建立主数据管理流程、管理机制；规划主数据管理平台、分发机制。,2、推动主数据管理，统一集团5大主数据管理,产品与物料类（科技部）-IT(研发系统部)客户类（市场部） -IT(营销系统部)供应商类（战略经营部）-IT(供应链系统部)财务会计类（财务部） -IT(供应链/数据部)海外类（海外战略部） -IT(营销系统部),632项目规划-IT规划原则,架构原则,架构原则释义,IT规划目标：构建标准化、一致化、高效运营的集团级IT系统，支持集团端到端的高效运营和管控建设集团级的IT系统，要求高、复杂度大，要遵循业界集团级IT系统建设的最佳业务实践。此原则将指导IT系统规划和实施，业务和IT需要共同遵循这些原则。,组织保障,集团领导小组,集团管理变革工作组,事业部领导小组,全球流程框架咨询项目,主数据管理咨询项目,咨询先导项目搭框架、建机制,研发项目,流程、数据、IT系统,供应链项目,项目管理章程(决策、沟通、风险管理）；项目考核激励；项目日常运作管理；,集团632项目办公室,事业部632项目办公室,流程管理中心,PMO中心,PMO中心,流程管理中心,流程、数据、IT系统,内销项目,流程、数据、IT系统,外销项目,流程、数据、IT系统,财务项目,流程、数据、IT系统,人力资源项目,流程、数据、IT系统,决策层面,协同层面,执行层面,机制层面,业务主导,厨房电器事业部,家用空调事业部,IT落地,其它事业部,研发,战略,市场营销,海外营销,财务管理,人力资源:,业务主导（集团和事业部）,统筹：632项目办公室,供应链流程,内销流程,外销流程,财务流程,全球流程框架项目,主数据管理项目,流程与数据牵引,以业务为主导，以流程和数据为牵引，通过家用空调、厨房电器的试点，完成在所有经营单位的推广及IT固化，构建自上而下的集团级统一的端到端的流程、数据与系统,研发流程,人力资源管理：,系统建设方法,集团级应用系统及系统架构：必须采用集团级的应用系统全集团系统简单化，减少差异化，主干简洁、末端灵活集团级系统建设与推广模式：系统建设模式：瞄准主业务航道，用成熟的系统来强推主航道。整体规划，统一建设，分步实施、先立后破。全球模板的推广：促进业务流程标准化及领先实践在整个集团的复制，建立全球或中国系统标准模板推广好后，再考虑个性化。推广策略：先僵化、后固化、再优化供应商选择试点供应商：选择国际一流的咨询与系统集成商负责全球模板的建立；推广供应商：通过试点，建立xx内部推广的能力，同时引入国内一流的本地集成商，降低推广成本。,实施路径,阶段目标与实施路径,时间,2 全球模板试点：建立集团级管理基础建立集团级端到端流程、主数据管理机制、标准632集团级系统规划、试点实施，建立全球模板,短期推动系统归并，中期完成全球模板试点，建立集团级管理基础，最终通过全球模板的推广、完善，实现卓越运营、经营透视,2013,20142015,1 系统归并：简单化、去差异化通过归并系统复制内部最佳流程和系统，提升部分单位IT应用水平；通过系统标准化、去差异化，为统一流程管理奠定基础,3 全球模板推广、完善：卓越运营、经营透视各单位全球模板推广、不断完善,13年总体计划,架构准备,2012年,2013年,G-MDM xx主数据管理,G-BPM xx流程框架咨询,G-PLM 产品生命周期管理,G-APS 高级计划排程,G-SRM 供应商关系管理,G-ERP 企业资源计划,G-MMS 制造管理系统,C-CRM 国内营销管理,G-BI 经营决策分析,G-FMS xx财务管理,G-MIP xx信息门户,G-MDP xx技术开发平台,系统归并与融合,G-CRM 国际营销管理,13个大项目全面启动模板项目 53个系统归并项目 24个,面临的挑战与困难,建立集团级统一流程，对集团流程管理统筹、协同能力要求高主数据统一管理，将调整事业部各自管理的局面，对相关业务的管理模式将造成一定影响或调整集团级系统整合与构建，受IT资源瓶颈的限制，将面临满足局部需求与整体规划、短期需求与长期规划的矛盾对短期、局部影响业务严重的IT需求，将对老系统进行优化，此工作还要持续对于影响小的，将抑制其短期及个性需求，或者在统一阶段纳入整体需求，将降低业务的响应速度和满意度。IT需同时维护老系统、系统归并、和建设新系统，可能全球降低对业务的响应速度和满意度,内容提要,1、流程框架的概念,一、企业流程框架项目简介,企业流程框架(EPF)为企业所有流程提供一个统一的分类和参考.包括覆盖所 包括覆盖所有地域和业务单元的多个流程领域 搭 建 流 程 框 架， 对 流 程 进 行 分 类、分 级 可 以 帮 助 企 业 更 好 的 进 行 管理 转 型 和 业 务 运 营共 通 的 流 程 经 过 逻 辑 分 组，不重复出现，并配备流程负责人，这样的流程可以被不同的业务部门所公用。促使整个组织可以横向的流程角度理解企业内部工作，而非只有职能角度。,新品上市,产品企划,研发品质,项目团队,物料采购,试制试产,上市推广,2、流程框架的形式-HP,一、企业流程框架项目简介,1.0 产品开发,2.0 产品推广,3.0 产品销售,4.0 订单执行,5.0 供应链管理,6.0 客户管理与支持,7.0 绩效计划与管理,8.0 财务管理,9.0 人力资源管理,10.0 信息化管理,11.0 固定资产管理,12.0 服务支持管理,1.1 研发/设计,2.1 市场分析,3.1 制定销售计划和任务,4.1 获取订单,5.1 计划,6.1 客户关系建立&管理,7.1 外部环境跟踪,8.1 财务事务处理,9.1 建立人力资源政策,10.1 企业架构规划与管理,11 .1 固定资产购置,12.1 法律服务支持,1.2 产品出样,2.2 营销计划,3.2 指导销售,4.2 管理订单,5.2 寻源,6.2 客户基础信息管理,7.2 业务计划建立及管理,8.2 预算编制与管理,9.2 员工招聘和培训,10.2 基础架构规划与运营,11.2 资产的维修保养,12.2 信息安全,1.3 产品数据建立与管理,2.3 执行营销计划,5.3 制造,6.3 提供信息及培训,7.3 评价业务绩效结果,8.3管理 资金与流动性,9.3 薪酬和福利管理,10.3 软件解决方案的提供,11.3 资产报废,12.3 行政管理,1.4 产品生命周期管理,5.4 交货,6.4 客户调查,7.4 启动和管理改进,8.4 报表分析,9.4 健康、安全和保密管理,10.4 用户支持与培训,12.4 项目管理,6.5 服务与支持,8.5 税务筹划与管理,5.5 退货,Level 1,Level 2,业务战略,业务流程,数据,应用系统,2、流程框架的形式-IBM,一、企业流程框架项目简介,（面向客户）运营,（支持面对客户）驱动,1.0 创意到市场,2.0 市场到商机,3.0 商机到订单,4.0 订单到收款,5.0 服务支持,15.0 服务交付,6.0 研发战略到执行,7.0 客户关系规划与管理,8.0 销售及渠道管理,9.0 采购到付款,10.0 人力资源管理,11.0 财务管理,12.0 业务转型及IT技术管理,13.0 WEB管理及业务支持,14.0 财务服务管理,（管理流程）支持,3、流程框架的实施,一、企业流程框架项目简介,是什么：工程师,怎么做：设计师,做什么：规划师,案例：1、高速公路 2、供应商引入流程,4、端到端流程框架的视角,一、企业流程框架项目简介,案例：供应商引入（物料