中道管理——经权之道(第十一讲)讲义

第十一讲 经权之道五大要领经权之道的五个阶段慎重立经决定形态沟通原则持经达权追踪考核经权之道的五个阶段在“经权”这一概念中，“经”是不变的原则，“权”是因时、因地、因人、因事而变动，以求质疑的权变。经权之道可以分成五个阶段，即必须掌握五种要领：慎重立经、决定形态、沟通原则、持经达权、追踪考核。中国人在做事情的开始就讲究谨慎，然后合理地决定形态、进行沟通，以便于所有人都按照大原则来权宜应变并积极配合。管理就是配合，配合的好效率就高，配合的不好效率就低。经权之道的五个阶段使整个管理都纳入了经权配合的系统中，配合应该是各成员达成协商一致，以此为基础慎重立经、决定形态、掌握沟通原则、持经达权、追踪考核。即使是两个人的配合，如果没有主次、不分层级，也无法形成原则，因而也就无法配合。所以，一个团队不能形成双头马车，一定要有一个能承担70%责任的最高决策者来控制大家工作的方向，否则无法顺利开展工作。有些公司的总经理与董事长权力相当，相互之间总是否定对方，结果使下属无所适从。目标的制定、规定的拟定最好是从约法三章做起，开始时规定不宜多，慢慢增加会比较有效。有一种规定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母体中生长发育的过程，在不具备成文规定的性质时，慢慢适应环境，也慢慢营造一种规范化的环境。制度的形成与制定成文是很复杂的过程，而不是一次性就可以完成的。就公司而言，公司发展到何种程度，需要什么样的规章制度，应该让部门自己去设定，并设定一段时间自己修改。这种制度形成于部门实践的模式就是自然孕育。公司分成几个部门，由于成本太高，所以不宜一下把阵势拉得很大。中国人的公司开始都是不分工的，与西方公司创业之初的情况有很大不同，中国公司一般都是白手成家的、因人设事，西方是因事去找人，把工作的需要规格制定出来，去找合适的人。由于中国人才没有规格化，因此，因事找人在中国是行不通的。【案例】在英国的大学里，一门课只能由一个教授讲授，教授讲完以后讲师才讲。讲师应根据这个教授讲的去讲。老师出题目要寄到别的学校，让其他学校的老师评估题目的价值，获得别校老师认可才能成为考试题目。学期一开始就把本学期要考的题目写好，密封起来寄到别的学校，让同领域的老师评估题目会不会太难或者是不是太简单了，然后反馈回来。在这种情况下，一个英语80分的人一定比一个英语60分的人水平高。在中国和美国完全没有这种规格化，所以美国现在也不敢相信分数，也不迷信院校，而只注重专业。慎重立经1.确立中心理念慎重立经，务求要确立中心理念，也就是要求成员要有一个共同的理念。中国人讲究“巩固领导中心”，如果每个人各想各的，那么团体就没有合力。中国人有的是力量，但是合起来非常难。“合”而不“和”就是和稀泥，表面合实质上还是各搞各的；“和”而不“合”，也是很严重的问题，看起来大家是在同一条船上，可是各怀鬼胎，最后会把整条船搞垮。因此，领导的职责就显得格外的重要。在西方，如果人换了，只要制度不换就没有太大的问题；在中国，即使制度不改，只要人换了，也会导致整体的变化。立经是确立某些经权配合的基本原则，也就是把原则提出来以后，还要经过大家的讨论，汇集大家的思想。所有人都认同了，经才有用，仅仅是由上级来宣布的“经”是没有用的。【案例】实践证明，公司里贴在墙壁上的规则及标语作用很小。某管理培训专家事先把一家公司贴在墙壁上的东西用投影片做好，然后到公司开讲座时放映。结果，开讲座的时候该公司干部依然拼命抄投影上的东西，可见这些标语平常根本没有起到应有的作用。2.达成共识务必让组织成员对经权配合的目的、形态和串联有一个基本的认识，并建立若干共识。再基于这些共识，进一步分析各种形态的差异与得失以及串联的要点及限制。然后审慎地确立组织成员有关经权配合的一些中心理念，将这些理念具体化，建立经权配合的一些基本原则。最后经过充分沟通，使组织成员知经，而且乐于持经达权。一个团队应该有共识，不能只相信命令，共识不是仅靠命令就能够达到的。任何的发号施令都是被动的，中国人最讨厌被动、最喜欢自动。【案例】如果公司规定每一个员工先去登记，然后轮流打麻将，每一次要连续打三天两夜，每个员工都难以忍受；可是当员工自己要打的话，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因为打麻将要自己愿意打才有乐趣，按规定去打，就会毫无乐趣了。如果一个主管喜欢发号施令，往往收效甚微。干部一旦发命令，接受命令的员工就处于被动，处于被动就缺乏积极性。所以干部要想办法让下属自动，而不是下命令使下属被动，这是一个很重要的原则。要把需要变成理念，把理念形成原则，然后通过沟通，变成每一个人头脑里的观念，这样才有实际的效果。决定形态经权的形态有四种情况，分别是：权在经内、权在经外、经权交集以及经权分离。决定形态是权在经内，权在经外和经权交集要详加分析、审慎抉择。这需要单位内部成员好好商量，然后取得上级领导的同意，这样，就可以把经权形态决定下来，所以，经权形态的决定应该是由下向上的。经权的形态也可以分开来，某些工作采取某种形态，另一些工作则采取另一种形态。还有一种方式，就是先由权在经内开始，等到熟练了，再变成权在经外。经权配合的形态，要好好研讨，分析得失，再决定如何抉择。【案例】有的家长很少规定小孩不能看电视，甚至会问小孩要不要看电视？这时小孩会说要。家长问：“要看多久？”如果说“看一个小时”，家长就会问：“有那么精彩的节目吗？”小孩就会说：“半小时好了。”可见小孩会自己把自己约束得很好的，而家长禁止是没有用的。在决定经权形态时最好是先从内圆外方开始训练，然后慢慢地走上内方外圆，使经权具有更大的弹性。人往往是这样的，开始要求很严格，然后，慢慢放松就会感到很乐意，反之则无法接受。【案例】很多家长太宠小孩，将来会很难管教。如果小孩3岁到6岁的时候管束得紧，然后慢慢放松，小孩就觉得很愉快。如果在家里让小孩当皇帝，出了家门以后，没有人把他当皇帝，那么小孩就不容易适应社会生活。沟通原则1.沟通原则的具体内容沟通原则，要求组织成员共同把握“权不舍本”、“权不损人”、“权不多用”的原则，以维护整体的安宁。组织成员对此三原则必须逐一加以认识、分析和研究，务求都充分了解，并且乐于共同遵守这些原则。刚开始难免有无心犯错或者拿捏不准的时候，成员之间必须互相提醒、彼此警惕。逐渐养成习惯之后，又容易大意而偏离原则，这时同样需要时时检讨、互相劝勉。组织成员不但要牢记这三个原则，而且要遇事就拿出来检验，务求确实遵行。随着环境时空的不断变化，制度变是必然的，但是不能多变，变的时候一定要考虑有没有伤害到别人，有没有违反到原则。如果没有的话，就可以放心去变；如果有的话，就要自己去修正、节制，这样大家的配合度就会比较高。2.让员工自己认错员工难免会犯错误，作为主管绝不能放过部属的任何错误。但不要给员工当场难堪，而应在离开现场以后，给该员工一个主动认错的机会。如果员工不主动找领导认错，这时领导再去对该员工讲清楚：“早上你做错了，我没有当场给你难看，我是给你面子了，你事后应该来找我，你没有找我，就是没有给我面子。所以，我现在也不想给你面子。”领导应该控制自己不在当场讲，只要员工主动认错，就没有关系，但是下次不能再犯，否则重罚。一个人只要肯主动认错，多半不会再犯。如果自己讲很多理由为自己辩护，领导就要告诉他：“这些理由我都知道，我是不听理由的人。”如果员工永远有理由，就永远不会改善。之所以不能放过员工任何的差错，是因为小错往往会慢慢酿成大祸。检讨的时候，应该职位高的人先认错，而不是让职位低的人认错。【案例】一家公司的领导自己犯了错误，召集了一个检讨会，第一句话讲：“各位，这一次成果不理想，不是各位的错，完全是我的错。因为我事先没有照顾到，所以才会发生这样的差错。”然后看大家的反应，结果大家马上站起来，争相自我检讨。持经达权管理者放手让下属去持经达权、以求制宜，即放手让大家去实践，从实践中去印证到底每一个人有没有能力持经达变。持经达变是知易行难，需要有原则的应变。不可以乱变的道理易懂，但是做起来却很难。经过立经、知经、决定形态、充分沟通经权配合的原则之后，大家可以各自持经达权。持经达权的要领是凡事先想，一切遵照规定，然后再随机应变。不可以凡事都要求求变，以免流于为变而变，结果愈变愈糟。持经达权，还要求同仁之间的配合、上下的串联、横向的联系协调，都必须用心。大家目标一致，各自站在自己的工作岗位上，力求有效分工合作，才是有效的持经达权。【案例】一个孩子的爸爸经常教导自己的儿子：“要诚实，不能撒谎。”但是当李叔叔来找他的时候，他会跟儿子讲，赶快去告诉李叔叔，说爸爸不在家。小孩感到很迷惑，然后出去就跟李叔叔讲：“我爸爸在里面，叫我出来告诉你，说他不在家。”这表明小孩的诚实，也表明他不懂得灵活变通。并不是说小孩可以骗人，关键是不要死板，要懂得持经达变。企业文化是看不见的东西，LOGO、制度都不是企业文化，企业文化是那种隐隐约约、说不清楚的氛围。公司的经营里有一个叫做错误成本，作为领导如果连部属犯错误都不允许的话，那领导自己做事就会过于小心、怕犯错误。一个怕犯错误的人是不会去尝试的，而一个不敢尝试的人就很难有所成就。所以，公司领导应该放手让部属去做，在可控制的范围之内允许其犯错误。无心之过是可不罚的，允许部属犯下无心之过，只要能够改正过来，那种过失的经验是非常宝贵的。追踪考核无论立经、知经、决定形态、沟通原则，还是组织成员各自的持经达权，都要有效果。要效果就需要随时追踪考核，以形成蔚为良好的经权风气。考核的内容包括：经立得对不对，合适不合适？组织成员掌握到什么样的程度？形态确定得正确不正确，大家对认可的形态是不是真的乐于施行？经权配合三原则，大家知道得清楚不清楚？有没有贯彻实施的决心和毅力？随时追踪考核、务求各自持经达权，能收到整体配合的效果。考核务必要追根究底，把所有的弊端统统找出来，但是不要使现场有任何人难堪