关于薪酬管理的建议

关于薪酬管理的见解作者：郭海勇薪酬管理，也称薪酬福利管理，其实名称不重要，重要的是内涵。一、员工薪酬由三部分组成，一是岗位工资，二是绩效工资，也称奖金，或者称浮动工资，三是福利。还有基本工资等称谓，我认为就是扯淡，把简单的事搞复杂，把明白的事搞糊涂。1、岗位工资是基于岗位价值和个人胜任力而支付的工资。为什么同样的岗位工资有高低，因为岗位价值在同等的基础上，个人胜任力是不同的。而胜任力可以区分为入门级、发展级、适岗级、稳定级、成熟级等，这也是不同岗位等级里有薪酬级差，是基于岗位等级，而相同岗位等级里有薪酬级差，是基于胜任力等级。2、绩效工资是基于岗位贡献而支付的工资，或者说是基于绩效而支付的工资。绩效包括公司绩效、部门绩效和个人绩效。在TD，事业部总经理按公司绩效发放绩效工资，高层管理按公司绩效和个人绩效发放绩效工资，中层管理按部门绩效发放绩效工资，其它人员按个人绩效发放绩效工资。这种绩效工资发放方式考虑到了公司绩效、部门绩效、个人绩效的关联性，为发挥绩效工资的激励性，可以评估公司绩效、部门绩效、个人绩效的关联程度和关联方式，以及绩效工资的发放方式。3、福利是基于法律法规的规定和企业文化倾向而支付的货币性或非货币性薪酬，即使是非货币性薪酬，当然不是拍拍肩膀之类的精神激励，而是可以换算成货币的物质激励。二、薪酬管理的原则就是从薪酬结构成引申出来的，也是薪酬管理应当始终遵循的。1、内部公平性公平、公正的缺位，正激励、正能量也将缺位，这就是某领导所说的管理即人性，人性不会因为私有企业还是国企业而有所不同。员工倾向于通过比较自己与他们的投入产出比率，来判断公正、公平。当然这种判断可能很武断，甚至偏激，但这是人心部分，企业几乎不可能强制，而当员工得出不公平、不公正的判断时，必然产生某种情绪，比如紧张、不安、不公平感等，从而影响其行为。员工公正、公平判断虽不可强制，却可以引导。IBM有个薪酬的期望值管理理论，就很有借鉴、参照意义。岗位价值评估就是薪酬公正性产生的基础，岗位价值评估法有点数法、海氏法（与我没有任何关系）、美世法等，其方法差不多，不过这不是本文的探讨的范围。前文已述岗位价值、胜任力、贡献度决定了个体员工的工资，这些就能引导员工对公正、公平的判断，薪酬当然要保密，不过这些原则和制度不能保密，否则你怎么引导员工的期望值。这个原则和制度的透明还有一个副产品就是员工对职业生涯的自觉规划，从而利于企业的人才储水池建设，就是留人，TD在薪酬原则及制度的透明度方面或者可以有所突破。2、外部竞争性薪酬的外竞争力是比较出来的，因此相对准确的薪酬调查是衡量薪酬外部竞争力的重要工具，甚至是必经途径。而调查相对准确的市场薪酬数据对于TD而言是比宋丹丹所说“名老女人”还要难，而且成本高昂，所以从咨询机构（比如：翰威特等）购买是便捷、专业而成本低廉的做法。薪酬调查分析以统计学的百分位法较为普遍，我认为也相对科学和易操作，其实我就会百分位法。企业文化体现在薪酬管理上的理念也是不容略的，华为是提供市场高位值的薪酬，其实TD也是如此。当然在高位值的薪酬也因岗位而有所区别，TD在中高层管理岗位上，尤其是高层管理岗位上提供市场90分位以上的薪酬，这也是对核心人才理念的实践。至于企业薪酬与市场薪酬的比较，有赖于规范的岗位名称和岗位价值评估，当然相对性和宽泛性是永远存在的，一一对应的比较不但不可能，也没有必要。3、经济性薪酬当然是管理成本，应与企业经营业绩相适应。尤其体现在薪酬预算上，TD采用薪酬简单预算法，即去年的工资总额*（1+5%），这种方法操作简单，然而与企业经营业绩有些脱节。联想薪酬预算的原则是薪酬的增长不超过销售额的增长，假设TD以追求利润为目标，可以为利润的增长率乘以系数K为今年工资总额，K应当小于1。道理其实很简单，工资总额不能成为企业发展的沉重负担，同时又要让员工分享公司成长的利益。薪酬预算的方法为薪酬成本控制提供了线索，为了控制薪酬成本而降低员工薪酬的绝以值、裁减员工无疑是粗爆简单的做法，甚至有点鲁莽。单位员工的利润额或销售额等数据为我们从宏观上控制薪酬成本提供了支持，人员编制、人均工资额与利润额、销售额等财务指标相关联就是薪酬成本控制的思路。4、合法性薪酬管理的合法性是不言而喻的，之所以提出，是在操作层面上的无意违法，比如法定节假日是计薪日的问题，常被薪酬核算人员误解。至于最低薪酬、加班费计算在TD是很守法的，比如