平衡计分卡推动绩效

平衡计分卡-推动绩效的方法使用的方法对最后获得的数据是非常重要的。高明的执行者都明白这样一个道理：一个组织的测量系统对经理人和员工的行为有着非常重要的影响。执行者也明白像投资报酬率和每股盈余这样着眼于现在的传统财务会计方法会对长期的改进和激励产生误导。传统的财务绩效管理在工业时代是非常管用的，但对于那些想掌控当今时代的企业是过时的。平衡计分卡就像是飞机驾驶座位上的刻度盘，为经理人提供最宏观的数据。经理人和学术人员曾尝试去弥补现行绩效管理系统的缺陷，并发现市场财务指标更相关。就像有人说的那样：忘了财务指标吧，像周转周期和残次率这样的改进的运营指标是更直接的。但是经理人并不应该从财务指标和运营指标中二选一。通过在多个企业中的观察和工作，我们发现没有高管是依赖一个数据结果的。他们都明白没有一个单一的指标是可以明确的反映业务的关键因素的。管理人需要在财务指标和运营指标中进行权衡。 通过在十二个在绩效管理方面运作的比较好的公司中进行了长达一年的研究，我们主张使用平衡计分卡，一个可以让高管对公司业务有个快速综合理解的方法。它包括了过去事项导致的结果的数据，顾客满意度，内部流程和内部改进激励，后面三个都是会影响公司未来财务表现的数据。我们可以把平衡计分卡想象成飞机上的指示盘。完成复杂的飞行任务，飞行员需要多方面的指标。比如燃油的消耗情况，风速，高度，方向，目标等其他反映现在和马上会出现的环境。只看一个指标是致命的。同样如今管理一个公司的复杂程度也需要同时反映多个方面的绩效。平衡计分卡让经理人关注四个方面。我们的顾客怎么看待我们。那些地方我们需要做的出众。我们是不是可以不断的改进并创造价值。对于股东，我们需要做些什么。在给予高管四个不同方面的信息同时，平衡计分卡也通过减少指标来最大可能的减少信息过剩。企业很少遇到没有衡量指标的情况，相反他们在被提建议时不停的增加指标。曾有位经理人说过，过多的指标无疑是一种浪费。而平衡计分卡可以让我们把有限的精力放在最重要的一些指标上。一些公司已经使用了平衡计分卡一段时间了。他们的经验说明使用这个方法确实可以满足管理上的需要。首先，平衡计分卡把一些短期的，单独的指标结合到了一起，并发挥着长期管理的作用，比如客户管理，缩短回应时间，改进质量，加强团队合作，减少新产品上市时间。第二，平衡计分卡可以确保不理想的状况发生。它使得高管考虑所有的重要经营管理因素。它让高管思考是不是一方面的改进可以弥补令一个方面的成本，一个非常好的目标的达成，有时候也是不挣钱的。比如说公司可以减少产品上市的时间，有两种很不相同的方法：一个是改进产品推广的管理，另一个是只推广和现有市场上有差异的产品。准备生产的成本的减少可以通过减少准备时间或者是增加批量来实现。同样的，产品产出和直通率的提高也可能是由于生产标准件和低产品毛利的产品导致的。我们通过一个半导体企业的例子来说明企业如何建立自己的平衡计分卡。我们暂且把它取名为电子电路公司。电子电路公司把平衡计分卡视为可以在公司的最顶端来阐述，说明和进行操作的方法。电子电路公司的平衡计分卡是以少数指标反映公司最关键的决策因素为设计目的的，它着眼于公司的现在和将来的绩效。顾客角度：我们在顾客的心里是什么样子的很多企业的公司使命是着手于顾客的。“成为向顾客传送价值的最佳企业”就是一个很典型的例子。可以为顾客做什么成为企业最优先考虑的问题。平衡计分卡要求高管们把他们抽象的理念转换为可以反映问题的他们最在意的指标。客户最在乎以下四个方面：时间，质量，性能，服务和价格。时间说的是客户需要等待多久，企业才能满足顾客的需求。如果有现成的货物的话，备货时间就是公司从接受订单到把货物送到顾客手里的时间。如果是新产品的话，备货时间就是一个新产品从科研到装运所消耗的时间。质量说的是顾客收货时发现残次品的问题，也可能是公司物流的准确程度。性能和服务说的是公司的产品或服务是如何为顾客创造价值的。如果希望平衡计分卡发挥作用的话，公司需要清晰的在时间，质量，性能和服务方面设定目标。举例来说，电子电路公司的高管在顾客管理方面设定了一些基本的目标：更快的推广标准的产品上市，缩短顾客重复购买的时间，成为顾客的伙伴，为顾客的需求量身定做产品，并为以上的目标设定合适的指标。为了达到目标，该公司设定了一些新产品销售的指标和一些特定产品销售率的数据。这些信息都是内部可以获得的。但也有一些数据是需要从外部获得的，为了测试是不是真的达成的目标，该公司转向顾客来获得信息。当它发现每个顾客对“可靠的，值得信赖的供应商”的定义都是不同的的时候，该公司建立了一个大客户关键信息的数据库。通过和外部客户的沟通，企业发现“准时”对于客户来说是非常重要的。一些顾客认为准时就是任何一个订单都需要在五日内送货，还有一些认为九日内及时可以的。这意味着有时没有达到部分客户的要求，却已经超额完成其他一部分客户的预期。该企业还要求他们的最十大的顾客对其进行一个综合的评价。企业用什么标准来衡量取决于顾客在乎的是什么。有些公司雇佣第三方来进行无趣的客户调查，来获得客户潜在需求报告。比如说，帕维奇质量报告已经成为汽车行业的标准，运输部门的标准也为航运业提供了外部的标准，像按时到达率和行李丢失率等。科技企业使用基准流程来比较自己与竞争对手的差距。很多企业都在学习行业最优企业的优点：他们寻找最优异的分配系统，最低成本的工资体系来组成他们自己的绩效体系。为了衡量时间，质量，性能和服务，公司必须对他们产品的成本尤为关注。但是对于顾客来说价格所有成本的统一。其中还包括了其他的成本，如订单，物流计划，材料的价格，收货，检查，处理和储存材料，材料的反工和淘汰，计划的混乱。所以一个优秀的供应商会索取一个比单价更高的价格，不过，他仍然是低价格的供应商，因为他可以在准确的时间运送准确数量的合格产品到顾客手里。也会通过管理信息系统，管理订货，发票，付款等途径来降低自己的成本。内部流程角度：哪些地方我们必须出众顾客角度的管理是非常重要的，但是他们也必须转化成企业内部的流程。毕竟优秀的客户绩效是从流程，决策和交易中产生的。管理者需要加强顾客需求点的管理。平衡计分卡的第二个部分就是从企业内部角度出发的。平衡计分卡中内部流程是基于业务流程的，它关注客户的满意度，相关的指标有循环时间，质量，员工技能， 产量。公司也应该致力于确定并衡量公司的核心价值，核心技术。公司应该确定哪些流程是必须做到出众的，并为他们设置专门的指标。电子电路公司的经理们决定把亚微米技术作为核心竞争力来竞争产品在市场上的地位。他们也决定他们需要在制造，产品设计，新产品推广上花费大量的精力。公司为这四个目标设立了运营上的衡量手段。为了达到在循环时间，质量，员工技能和产量上的目标，经理们必须分离出那些被员工操作所影响的数值。因为很多的操作都是在工作间和基层部门发生的，经理们需要将总的循环时间，质量，员工技能和产量分离到最基本的层面。使用这种方法，关于公司上层的管理决定在主要内部流程和核心竞争力上的衡量，一直到个体员工操作对总体的影响的衡量。基层员工如果也有清晰地操作目标，清楚的决定，并对他们的活动不断的完善也将对企业整体的任务起到非常大的影响。信息系统在帮助经理人分离那些笼统的信息方面起到了很重要的作用。当平衡计分卡上出现了一些不理想的信号时，执行官们可以通过信息系统寻找问题的根源。如果是出在及时物流方面的问题，执行官们可以通过信息系统去发现是哪里的问题，可以查找到哪一天，哪一个部门，哪一个具体的客户。如果信息系统无法响应我们的需要，那么这将成为绩效管理中致命的问题。电子电路公司的经理最近就遇到了运营信息系统方面的问题。他们最关心的问题是平衡计分卡在时效上的滞后性，一般来说报告都需要在公司例会后的一个礼拜才可以生成，因为生成这些信息需要结合公司最基层方面的信息。公司正在想办法降低这方面的限制来建立一个更完善的信息系统。创新和学习角度：我们是不是可以一直改进并创造价值平衡计分卡中的从客户角度出发和内部流程定义了一些公司认为最有助于发挥竞争优势的参数。但是成功的目标是不停地变化的。极其强烈的国际竞争要求企业对现有的产品和流程不断的改进，并挖掘剩余的生产力研发新的产品。公司创新改进和学习的能力对于企业价值是紧密相连的。因为通过这些能力企业才能开发新产品，为客户创造更多的价值，提升生产效率，提高收入和边际收益。最直观的就是进行改进并通过这些改进提高股东的价值。电子电路公司的创新管理办法着重于公司研发和推广标准产品的速度，并通过未来的市场份额反应出来。它的制造能力改进计划着重于新产品，目标是更倾向于新产品的制造胜过已有产品。和其他企业一样，电子电路公司把新产品的销售率作为监测创新和改进的标准。如果销售量走低，管理者就需要研究是不是新产品的研发或者新产品的推广出现了问题。为了促进产品和流程的创新，很多企业为现有产品也设定了改进目标。比如，坐落在马萨诸塞州的亚德诺半导体公司，它致力于生产半导体，也希望在客户体验和内部流程方面持续的改进。该公司在及时物流，周转时间，残次率和产出方面也设定了专门的指标。还有一些公司，比如美利肯公司，要求他们的经理人在特定的时间内进行改进。该公司不希望自己的员工在获得了剑桥奖后就满足。董事长和首席执行官美利肯要求每一个部门都设置一个“10-4”的改进计划：降低产品的残次率，不达标的物流，这些部分要在未来的四年内降低十倍。这些目标都强调在客户满意度和内部流程方面的持续改进。财务角度：我们如何看待股东财务绩效指标反应出了公司的战旅，实施和执行是不是达到了改进的最基本要求。传统的财务指标关注于盈利能力，利润增长和股东价值。电子电路公司设定的财务指标非常简单：生存，成功，繁荣。生存通过现金流来监测，成功通过季度的销售率增长和营业收入来监测，繁荣通过市场份额和每股收益来监测。当今的市场环境高级经理们是不是还有必要关注财务指标？他们是不是还需要关注季度销售收入和营业收入？很多人认为没有必要，因为财务指标需要很多的数据，这些数据是滞后的，而且无力反应当代的创造价值的方式。股东价值分析方法是预测未来的现金流把它们折现来估计现在的价值，它使得财务指标更具有前瞻性。但是股东价值分析方法是基于现金流的，而不是引发现金流的活动和流程。一些人认为财务指标本身就是有问题的。他们认为竞争是在不断变化的，而财务指标并不能改善客户满意度，质量，周转时间和员工的积极性。财务业绩是经营活动的反映，只要基础的活动正确的话，财务指标就必然是达标的，这只是一个逻辑顺位的问题。换句话说，企业不应该认为财务指标是最能说明问题的。只要运营中基础的实施是没有问题的，那么财务指标也就不会有问题，一切问题都可以解决了。那些主张财务指标是没有必要的而且也是不正确的人，认为主要有两个原因：一个设计的很好的财务控制系统并不能取代全面质量管理项目，而只能强化它。但是，更重要的是，好的经营业绩和好的财务数据之间的关系是微弱的，不确定的。我们不反驳这个观点，让我们一起来证明一下它。1987到1990三年间，纽约证券交易所的电子公司在质量和及时物流上做出了数量级上的改进。产出残次率从百万分之五百降到了百万分之五十，及时物流率从百分之七十提升到了百分之九十六。产出从百分之二十六大幅提升至百分之五十一。那么这些在质量，产量和顾客服务上面的突破是不是可以为企业做出客观的贡献呢？很遗憾，不是的。在这三年间，公司的财务指标只有很小的改变，而股票的价格则直线下跌到了1987年7月份股价的三分之一。在制造上面大的改进并没有表现在提升利润上面。从产品到市场拓展到表现出产品生产方面的问题是有时间滞后性的。在运营商的进步是真实的，但是公司往往忽略了它的存在。运营绩效的改进仍然产生让人失望的财务数据很是让高管们感到挫败。从华尔街分析中的很多数据中并不能显示过去季度中财务数据的改进，但高管们相信从长期来看公司确实获得了潜在的增值。但真理是如果绩效的改进不能让财务数据达到最基本的要求，高管们就需要从新审视他们的战略和任务。并不是所有的长期战略都是利润相关的。客户满意度，内部流程绩效，创新和改进是从公司独特的世界观和核心竞争优势中发展来的。但是这些观点可能并不是完全正确的。即使设定一个非常完美的平衡计分卡也不能保证获得战略上的成功。平衡计分卡的作用是把企业的战略在可控的小的目标上反映出来。如果运营绩效上的改进不能在平衡计分卡上的财务指标中反映出来，那么高管需要从新设定平衡计分卡来从新思考公司的战略或者执行方案。举一个例子，失望的财务数据可能是由于公司没有彻底执行流程改进。质量和周转期的改进会产生过剩的生产力。管理者需要去利用这些多余的生产力或者就避免产生多余的生产力。如果运营绩效不理想的话，多余的生产力要么就用来提高收入要么就用来降低成本。公司改进他们质量和反应时间的同时，也在减少投资，检查，不合格的产品或者重新安排提高延误订单的反映速度。忽视这些因素意味着在这些岗位工作的人不再被需要。如果员工不能提出好的想法，提升质量，减少周转时间，公司就会解雇他们，公司的做法很多的时候是被理解的。裁员说明过去公司的努力是无效的，会影响在职员工的士气，也会影响将来改进活动的效果。公司并不会看到改进导致的所有的财物指标上的提升，知道他们的员工或分部可以获得很好的成绩或者公司面临减员导致的新的资源过剩的问题。如果执行者们可以意识到质量和周转期的改进必然会产生过量的生产力，他们就会更积极地准备来应对这种情况。为了利用这些自生的新生产力，公司就需要市场渗透和开发新市场。这些策略只需要花费很小的代价就可以获得可观的收入。如果销售和研发没有开拓市场，运营山的改进就会导致过剩的产量，冗余，和多余的生产力。期间的财务报表会提醒执行者，只有在开拓市场业绩，减少运营成本，提高资产周转率的情况下，提高质量，回应时间，产量，研发新产品才是有意义的。理论上的，公司需要知道质量，循环时间，订货到交货时间，物流，新产品推广