管理重点决定管理方法

1/7管理重点决定管理方法经济观察报相比国外企业的注重战略和执行，大多数中国企业似乎特别重视人才问题，可也最容易出现人事纷争和人事变动，您认为是什么原因除人才外，其他管理要素，如战略、实施、组织结构、文化、资源、创新、领导力、资本运作、合作、并购等等，不同企业似乎对它们在公司发展与管理中的重要程度的评价和排序千差万别，您认为是什么原因张江燕你提出的两个问题，我基本上从三点考虑第一点，企业发展是靠个人英雄、几个创始人的领导力还是团队智慧广义的团队包括内脑和外脑，我们讲的战略、组织体系、文化都是在团队智慧这个层面上。第二点，企业发展是靠商业嗅觉，还是依靠理性的分析商业嗅觉谈得比较多的是创新，理性分析谈得比较多的是战略、组织体系的建设；第三点，我想从三类人才企业家、经理人、专家的不同角色方面去谈。对于第一、二点，我想从两个角度来看第一个角度，按企业发展阶段来看，在中国这个市场，大致分为成长型企业和成熟型企业，成长型企业最基本的问题是活下去，胜者英雄败者寇。我认为在这种背景下，最根本的要靠个人英雄、靠商业嗅觉、要靠“因人的执行”，所谓“因人的执行”，在成长期的企业人才资源相对稀缺，2/7很多创业企业家或者团队“高才低就”，往往既是投资人、管理者，还是销售人员，甚至还是产品设计者。因此往往是有了合适的人，再去找创造合适的位置。因此执行力依附的是个人而不是组织，我称之为“因人的执行”。中小企业度过了生存期，活下来了，成熟了，需要健康持续的发展，这时候需要核心团队，要靠理性的思考，就如伊梅尔特提到的，制定和实施公司战略，需要“授权的执行”的概念，就是在组织和制度的保证下，设计合适的位置，通过内部提拔和外部招聘，将合适的人放到合适的位置。LOCALHOST这里我想补充说明执行力对于企业的重要性，如果说战略好比房地产项目的效果图，组织体系好比设计图纸，执行力是要把效果图和设计图纸变为现实。企业小的时候，好比农民盖房子，不需要效果图也设计图，因为比较简单，只要实用就可以了；可是企业大了，你要成片开发了，没有效果图没有设计图纸行吗有人买吗有人投资吗但是如果开发商没有将效果图和设计图通过建筑活动变成现实社区的能力，能够真正盈利吗如果偷工减料，以后的楼盘还有人买吗这里可能有理念的问题，但是很大程度上是执行的问题。从我们这几年来的咨询经验来看，大量的是协助企业设计图纸并部分扮演了工程师的角色，必须考虑可操作性。3/7第二个角度是中国企业的市场产业环境模型。这个模型是动态的、变化的，随着中国整个经济环境的变化，随着中国经济的全球化，这些产业中的企业在模型中的位置也会变化。我按照产业环境的稳定性和市场环境的规范性分别为低和高构造了一个两纬四方图。产业环境的稳定性包括整个社会对产业的认同度，也就是产业在整个社会上的影响力；相关产业的成熟程度；广义消费者的相关性；技术的独有性或资本壁垒。市场环境的规范性包括法规体系是否相对比较完善；人文人的关系是否能够达到你在这个行业里发展的程度；商德商业的诚信度；有否有比较规范的，在中国适用的国际标准。我想按照这个方图，结合这个产业里面的企业去谈你的问题。这样可能对企业界朋友更有帮助。中国的市场环境，尤其是在过去的二十五年，基本是一种经济转型期，变革中产生了很多的机会；随着入世以后，产业环境和市场环境都会发生很大的变化，中国社会要慢慢变为完全的市场经济社会，这些产业可能又会有一些变化，那时再探讨又不是这样子了。我认为在产业环境稳定性高和市场环境规范性高的行业里面的一类企业，它首位的问题是战略，还有它的组织体系的完善性，以及文化的凝聚力，其次才是人才，这个我4/7比较同意跨国公司讲的观点，比较典型的、市场化程度比较高的是中国的家电行业。经济观察报但是家电行业也认为人才最重要，比如创维的黄宏生、康佳的侯松容。张江燕这可以认为是发展过程中的暂时现象。我认为阻碍家电行业的原因有两点一点是低价的价格策略导致家电行业规模上去了，但竞争力没上去；二是集体跳槽的现象非常严重。现在家电行业的一些企业也在进行重整，通过在渠道建立完善管理制度，让某些销售大员的个人资源成为公司的资源。中国家电行业市场化较早，要在五年、十年之后成为世界性的企业，不靠战略，靠所谓能人可能吗我认为中国的石油和电力也属于这类企业。在产业环境稳定性高和市场环境规范性低的行业，像房地产业、汽车业、证券业，以往历史可以看到，这些行业的许多发展是靠它的资源，包括人脉关系的资源、地方政策保护、产业政策保护等，不是完全的市场经济，我认为像这些行业里面，过去是靠企业家和执行团队，然后才是战略，但正在往产业环境稳定性高、市场环境规范性高的方向转化，开始考虑可持续发展的问题。产业环境稳定性低、市场环境规范性高的行业一般是新兴产业，这个新不仅仅是在中国在世界范围内也是新的，这类企业环境变化性很快，竞争压力更多是来自于不确定5/7性。在这个行业里发展首先是创新、求变的意识，而不是无关多元化；其次是战略；第三是企业家和经理人。比较典型的企业如亚信，从系统集成商、发展到软件供应商、再到张醒生到来后的向服务转型，可以看到通过创新在不断调整战略，促进企业发展，伴随着的更迭。在这类行业中，企业家应该有非常明显的创新特质，才能促进产业的持续发展。产业环境稳定性和市场环境规范性都低的行业，比如目前的跨媒体产业、专业服务业等，在这些行业里对创新的要求相当高。所以我们新华信总结了三句话“发展中创新，创新中积累，积累中完善”。其次是对企业家和专家的需求。我认为企业在考虑战略时，部分地解决了企业家和领导力的问题。战略应该是理性思考的产物，应该是集大成的智慧。经济观察报按照您的思路，探讨了企业发展阶段和企业所处的产业市场环境模型，就可以更具体有针对性地谈不同的企业需要什么样不同的人才了张江燕对。人才是个比较宽泛的概念，我首先谈一下三类人才的角色。中国过去的二十多年是摸着石头过河，成就了一批过河英雄，我认为十六届三中全会后，将上演6/7过河英雄的完结篇，企业要考虑做强做大，必将造就同时完全市场经济下的三类人才企业家、经理人才以及企业内部的专业人士。这三类人才有什么区别，第一，我认为企业家是有远见、有深刻的洞察力、有感染力和亲和力这些特质的人，还有不断的学习能力，随着企业的可持续发展，他要不断地变，他的观念不能固守，要有悟性，我不认为教育是培养企业家的教育；第二，职业经理人更多的是企业里的中层经理，是目前普遍匮乏的，他们是团队的领导者，在比较小的企业还应该是忠实的执行者，在比较大的企业则是忠实执行的领导者，教育应该培养的是职业经理人经理；第三，内部专家是专业教育培养的一些专业人员，我认为他们应该是一些良好的执行者。当然，一个企业应该在企业内部建立人才的晋升机制，但是我们不得不承认每个人的特质和潜力是不同的，从而也部分导致了在企业中扮演不同的角色。在企业不同发展阶段，处于不同产业市场环境中的