润滑油经销商运营手册

润滑油(销售店运营手册)但是，想创造市场的企业必须尊重合作，认可合作，争取发展起来的经销商伙伴，所以厂家和经销商的诚实合作，共同经营市场是我们最终努力的方向。汽车工业作为我国国民经济的支柱产业，近十年发展迅速，特别是近几年发展迅速。 其中，重型货物的汽车生产和销售进一步迅速增长，国家加快基础设施投入，实施西部大开发战略密切相关。润滑油市场前景广阔，不需要很多叙利亚。 如何在市场上夺取“地位”，是我们共同研究的“课题”。一、产品定位：1、中等柴油、机油为主：优质、环保中档价格与超高档品相结合2 .长周期更换油，辅助优质高价汽油3 .摩托车油品在重点市场个性化销售4 .齿轮油、液压油、锂基脂等产品协同销售5 .燃料添加剂等养护产品为促销产品二、产品定位：1、重型货物汽车持有量逐年增加，消费量较大2、大型货车消费者群体的品牌意识相对较弱，容易接受新品牌3、大型货车消费集团重视“便宜”，促进终端销售更容易有效4、大型货车集体消费一旦建立合作，将持续稳定5 .大部分汽车(汽油)消费者水平高，品牌意识强，市场竞争激烈6、摩托车油品价格竞争为主，利润微薄，续集困难三、经销商与制造商的关系(建立伙伴关系):传统的厂商和经销商在渠道关系上是“我”和“你”的关系，渠道成员是各自独立的经营实体，以个人利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。 在伙伴型销售渠道中，制造商和经销商在渠道关系山由“我”和“你”的关系变为“我们”的关系，由“油水”的关系变为“鱼水”的关系，我们一体经营，使分散的经销商成为有机系统，渠道成员实现自己和大家的目标四、经销商职能分析：1 .与经销商合作的成功和失败直接决定了制造商产品的命运。2 .经销商向制造商承担的行为功能：(1)市场垄断功能：销售店拥有厂家没有的市场网络机构，可以使广泛分布于地区的目标客户轻松获得所需产品，是厂家自身无法达成的市场垄断面。(2)建立销售接触能力：销售商一般是在当地经营，占有天、地利、人，利用销售商的销售接触功能，可以为制造商节省大量人力、时间和物资。(3)库存配送功能：销售店通常具有储备厂家产品和配送(物流)商品的功能。 大大降低了制造商的资金负担和大量库存带来的风险。(4)传达市场信息的功能：销售店和顾客的联系接近，更加及时、详细地理解顾客的产品和服务要求。 因此，将经销商知道的商品信息传达给制造商，对制造商的产品设计、服务提供、价格竞争有很大帮助。(5)客户支持功能：面对顾客购买的产品越来越多的服务要求，制造商无能为力，销售商是为顾客提供服务的最佳选择。3 .经销商向客户承担的行为功能：(1)获得产品功能：销售店利用自己与客户的密切关系，具有对客户需求敏感的优势，能够为客户准备必要的各种产品。(2)产品组合方便的功能：客户对产品的需求多，销售店是引导客户消费满意的最佳途径。(3)零售功能：经销商向厂家大量购买产品，使其零售，满足不同需求的客户。(4)顾客服务功能：销售店必须为顾客提供配送、维护、保养等服务功能。(5)产品介绍和技术支持功能：经销商多熟悉厂家产品的特点和性能，还负责产品介绍和使用指导和售后服务工作。经销商只有上述行为功能，经销商才能通过传统的流通渠道生存和发展，事业的发展没有起到积极的推动作用。五、传统经销商的运作：1 .传统运作方式：传统的经销商在产品购买和市场开拓方面，利润点的来源除了差额利润，主要采用来自制造商的一定信用限度的垫子、赊销和各种销售政策。 一般情况下，在购买产品时，制造商要求根据销售区域的大小和路线类型给出相应的铺位和偿还期限。 销售产品时，要求流通客户用现金进行收货，以售后服务等为主题，提出“我们在销售店，解决问题寻找制造商”等各种借口，不为流通客户和消费者解决问题。2 .传统经销商嫁接销售政策：根据以上分析，经销商喜欢嫁接销售政策，将厂家的各种销售政策转移到流通客户和消费者手中，自己只要成为政策的传达者，同时也转移各种风险。 因此，传统的经销商除了享受制造商带来的各种销售政策的奖励外，风险也传给下游的分销商和消费者。为什么呢？分析主要由以下原因决定：第一，因为自己的经营构想和实力有限。 因为被“只有两个人”等经营构想所束缚，除了运转资金，流通网络等实力也受到限制，经销商不想解决代替制造商为流通客户销售产品而发生的相关问题。 无法向流通客户支付销售政策，只能嫁接流通政策。其二：受制造商制度的制约。 产品的价格、销售方法、回扣方法、年销售任务的数量等由厂家决定，销售店没有灵活性，只能按章程执行。 否则我们将面临淘汰。 这也是经销商嫁接销售政策副本的必然。3 .传统经销商的嫁接销售政策有力有弊客观分析，传统经销商只是想简单地嫁接销售政策，他们认为这种销售方式对自己有利。 主要表现有以下两点(一)可以回避经营风险； 简单转嫁制造商的政策和流通客户的要求，单纯增加利润对外销售，大幅度回避了经营风险。 即使因为流通客户的要求和问题处理，自己能够马上代替制造商处理，经销商也总是让你找房子(原制造商)。(2)其次，厂商如何制定政策，销售店被动执行，流通客户如实反馈给厂商，销售店总是发挥被动作用，自己分享利益，有问题自己避免。然而，实际上，以这种方式开展营销的经销商往往给后期业务开展带来巨大困难：无法掌握销售主导权，经常陷入困境。 难的是，制造商在你保守，开拓市场，挖掘客户，提高销售量的时候，不能把责任交给你。 二难，下流代理人担心你不能通融，经营不能通融，得不到你的协助，得不到好处，得不到售后服务保障，消费者因为售后服务得不到及时的保障和解决，失去了对经销商的信任和忠诚。如果在经营过程中过分依赖制造商的“指导”，被动接受的是没有自己意见的经销商，不能离开，也会被制造商束缚。 合作的话利益少，也有吃亏的可能性。不能在顾客群中形成魅力和诉求。 一是因为制造商牵制不了自己的优势。 二是因为简单的嫁接销售方式不能产生经销商认定的优惠政策。 这样的经销商应该不能使经销商忠实于自己，背叛经销商转移采购渠道也是流通客户的一贯做法。传统的经销商问题多种多样，基本上相同的在服务能力、管理能力和物流配送能力方面都很脆弱，很少适应当前终端变革的市场环境，当然不能适应当前的先进营销模式。传统的经销商模式逐渐到了尽头，旧模式要废弃。 经销商必须重新安排自己。 因为势利，有可能使自己成为制造商，甚至是独立的专业职能部门，成为灵活、对环境具有高度适应能力的经营单位，与制造商形成战略伙伴关系。六、现代经销商的经营：从上一节的论述来看，我们要看到传统经销商的行为功能，实现经销商经营的变革，必须在自己的经营条件上下功夫。 根据传统经销商的缺陷和当前的实际变化，当前经销商在当前经营中，渠道、采购、库存、销售管理等流通应具备以下经营条件1、优化途径：在同类产品品牌多、价格差距小、促销效果不明显的条件下，途径成为最有效的竞争武器之一。 有没有收益性是选择产品销售渠道时的重要评价基准。 一旦确定了流通渠道，进一步分析进行投资回报率分析的客户群体，研究其消费模式，掌握其消费行为特点，规划资金使用量时，尽量提高有效渠道进行投入倾斜的促销力、流通陈列力，保证稳步增长。 应该在渠道上大胆取舍、优化和调整，避免或减少产品损失，有助于节省销售产品的巨大损失费用。2、采购管理系统化：传统经销商必须不经过系统和科学分析，避免盲目采购。 为了节约更多的时间，降低运营成本，经销商必须组织和交换繁重的数据管理。 在同步交换库存、销售、采购的同时，监控库存和销售数据，大幅度强化采购时效，提高劳动生产率，直到在河边采购为止。(1)订货量分析：订货数量参照以下4个方面的计算标准a .数量控制在过去同期月平均销售量的25周水平b .制定销售产品的订单周期c .综合考虑该订货期的营销活动需要(2)采购流程链的控制：在采购流程中，详细填写采购内容，如商品、规格、数量、单价、总额和必要资料、详细的配送资料和特别订购附注的说明等，有助于公司财务流程的处理和领导人的审查。 虽然看起来很细节，但实际上很重要，经常被传统的销售店忽视。3 .库存管理的合理化：库存管理和订单管理一样，在经销商的销售运营过程中很重要，不良库存占有大量经销商的有效资金，影响资金，经销商在市场运营过程中以低价处理，给制造商、经销商、市场三者造成损失。(一)经销商在库存管理基础上，实施上述订货量分析，采购流程链建立最佳订货流程，在上游采购过程中建立安全库存制度。 基本过程包括：答：建立垄断渠道的销售数据库，分析把握前20名的销售渠道的正常销售量。b :分析整个渠道的销售数据，对不合理的部分进行调查和研究，探讨原因。c :根据现有仓库的库存量，根据信道的每周发货量求出平均每周销售量。库存量=订单间隔天数(订单周期)到达天数*日平均销售量(=季度产品销售量/90天*(1 5%/10%)(5%/10% )为销售变动管理量，个别产品的促销订单量可以另行订单处理。 经销商可以以安全库存为基点逐步发展库存，大多数经销商还没有这样的运营能力，但长期来看经销商的零库存发展趋势是必然的。(二)库存产品优化：在制定及时了解市场终端产品销售情况的合理库存管理目标之后，及时了解当地市场渠道销售前20名重点终端的库存。 掌握重点垄断渠道库存，提供更专业的市场服务，是控制经销商库存的有效渠道。 现代经销商的重点垄断渠道吞吐量极高，具有规范的服务配送体系。 因此，经销商必须考虑如何管理自己的仓库，复盖路由配送系统的好处，可以缩短不必要的过程和环节。4 .销售管理信息化：现代经销商的销售管理主要集中在下级经销商的管理上。 必须对重点渠道进行分析、销售量预测、效益分析报告，并发布可行性报告。 构筑下级代理店信息管理系统的服务管理的下级代理店。7 .经销商变革的必然性站在不破的立场上，经销商的变革应该是根本的、彻底的体制革新。 经销商必须亲自突破。 首先是改变中间商的经营构想。 经营合作的目的不是以短期利益为中心，而是通过根本的体制变革，追求和制造商的合作而成长。 不是不满足于获得价差利润，而是要投资市场，企业化经营，追求企业的长期生存。 现在的渠道越来越扁平化，现代经销商应不断提高自己的市场管理能力。 在与厂商合作中，经销商正确认识到厂商的销售政策和资源支持，在必须有效利用市场的积极态度和承担更大销售责任的医院的基础上，制定厂商和需要资源的基本战略，在区域市场竞争的重要环节上，增加自身资源的合作投入具体而言，细分如下：(1)逐步加强自己的实力(2)有实力，提升形象，善于展示实力加以利用(三)要了解规则，相信市场规律(四)遵循向导(5)维持与制造商的分层交流；厂家支持的资源必须运用，及时执行计划和方案，与厂家各层密切联系合作，学习先进经验，加强团队执行力。 做好账簿管理，保持信息开放性，以规范和透明度交换厂商信任。 即使约定的目标当时完全达不到，也可以得到厂商的谅解。8 .经销商改变最终方向-强大的经销商(1)强大的经销商要素条件：成为强大的经销商需要三个条件一是在成为强大的销售店之前，要有耐心，在成为强大的销售店之后，要决心自觉地进步第二，手法。 你要善于创造市场，也要善于建立联系。第三，专业性。 这是发展的方向，也是自我转型的重点。(2)经销商最终要通过产品代理来实现利益，所以渠道扩张、渠道运输能力增加、偿还能力提高是经销商必须做的科目，这些工作的本质是“创造市场”，表现出作为第一要素条件的决心。 在业界，为了扩大影响力，经销商自身的专业性也是必要的，然后如何提高销售额呢？ 因此，在专业前提下，经销商必须从规模、领域、销售模式三个方面发展起来，才能更好地控制市场，发展得更快。(3)成为经销商强大的经销商，必须根据自己的状况和发展前景，正确定位自己，制定自己的发展战略。(四)强经销商的发展分类：A:分销商：以经营低档品为主，步行量最重要。 修建流通快车是非常重要的。 第二次开发网络和大型终端经销商业务渠道的重点是物流配送系统的效率也是影响这类经销商盈利能力的重要因素。b :深度流通销售店：销售的是中档商品。 最重要的是终端铺装和陈列，通过定期的终端访问，影响产品进货周期，进一步加速。 因此，这样的经销商，使市场的工作变细很重要，有必要通过系统化的终端服务来实现终端的资源化，提高自身的资源价值。c :品牌经销商：经营的是中高级品。 自己经营品牌