沈阳工学院经管管理会计题库第十二章

第十一章练习题一、名词解释1杜邦分析法2责任会计3责任中心4成本中心5自然利润中心6人为利润中心7投资中心 8内部结算价格 9投资报酬率 10剩余收益11经济附加值12平衡计分卡l3战略管理地图二、判断题(正确的划，错误的划) 1作为第一层次业绩评价主体的企业所有者，是依据产权关系为基础的委托 代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。这一层是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价的重点。 ( ) 2企业越是下放经营管理权。越要加强内部控制。所以很多大型企业将各级、各部门按其权利和责任的大小划分为各种责任中心实行分权管理。( ) 3对企业来说。几乎所有的成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本。 ( ) 4一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本对于其下属的较低层次的责任中心来说可能就是不可控成本：同样地，较低层次责任中心的可控成本，则也有可能是其所属的较高层次责任中心的不可控成本。 ( ) 5利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响时，可以不进行调整。 ( ) 6一般来说，只有独立核算的企业才能具备作为完全的利润中心的条件企业内部的自然利润中心应属于不完全的自然利润中心。 ( ) 7计划制造成本性内部结算价格的不足之处是没有与各个责任中心真正创造的利润联系起来。不能有效调动责任中心增加产量的积极性。 ( ) 8剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不足，可以在投资决策方面使投资中心利益与企业整体利益取得一致，并且也可以用于两个规模不同的投资中心进行横向比较。 ( ) 9EVA指调整后的税后经营业务利润扣除企业全部资本经济附加值的机会成本后的余额突出反映了股东价值的增量。 ( )三、单项选择题 1责任会计产生的直接原因是( )。 A行为科学的产生和发展 B运筹学的产生和发展 C分权管理 D跨国公司的产生 2 ( )具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。 A人为利润中心 B自然利润中心 C成本中心 D投资中心 3若企业的生产部门、采购部门都是成本中心，由于材料质量不合格造成的生产车问超过消耗定额成本差异部分应由( )负担。 A生产车间 B采购部门 C生产车间与采购部门共同承担 D企业总部 4( )把企业的使命和战略转变为目标和各种指标它并不是对传统战略和评估方法的否定而是对其进行了进一步的发展和改进。 A剩余收益 BEVA C业绩金字塔 D平衡计分卡四、多项选择题 1下列各企业内部单位中可以成为责任中心的有( )。 A分公司 B地区工厂 C车间 D班组 E个人 2( )和( )是业绩评价系统的两个核心要素。 A评价主体的选择 8评价目标的建立 C评价指标体系的构建 D评价个体的选择 E激励机制的选择 3完全的自然利润中心应具有( )。 A产品销售权 8产品定价权 C材料采购权 D生产决策权 E人事任免权 4A公司生产车问发生的折旧费用对于( )来说是可控成本。 A公司厂部 B生产车间 C生产车间下属班组 D辅助生产车问 E设备管理部门 5由于不同类型、不同层次的利润中心可控范围不同，因而用于考核与评价利润中心的指标有( )。 A投资报酬率 B毛利 C剩余收益 D部门贡献毛益 E营业利润 6EVA与传统财务指标的最大不同，就是充分考虑了投入资本的机会成本，使得EVA具有( )的突出特点。 A度量的是资本利润 B度量的是企业的利润 C度量的是资本的社会利润 D度量的是资本的超额收益 E度量的是利润总额 7平衡计分卡通过( )指标体系设计来阐明和沟通企业战略促使个人、部门和组织的行动方案达成一致和协调以实现企业价值最大化和长期发展的目标。 A客户维度 B内部运营维度 c学习与成长维度 D企业使命维度 E财务维度五、简答题 1试简述业绩评价系统的构成要素、内涵和各构成部分之问的关系。 2试简述以企业为主体的业绩考核与评价指标体系。 3试简述以责任中心为主体的业绩考核与评价指标体系。 4试简述以EVA作为企业业绩评价指标有什么优缺点。 5试简述平衡计分卡的基本框架和应用步骤。六、计算与核算题 1某投资中心2008年的有关资料如下(单位：万元)： 资产总额 10 000 部门边际贡献 2 500 现在有一个投资报酬率为l 5的机会，投资额为5 000万元每年部门边际贡献为700万元。资本成本为l0。 要求： (1)计算投资中心目前的投资报酬率。 (2)是否接受新的投资项目?分别计算投资报酬率和剩余收益来说明。七、案例分析 平衡计分卡给飞利浦集团带来的价值 飞利浦电子在全球l50个国家共有25万名员工。飞利浦运用平衡计分卡明晰了企业愿景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。飞利浦管理团队运用平衡计分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制鼓励持续改进和组织学习。 飞利浦运用一套全球统一的战略分解流程和平衡计分卡绩效关系系统，把战略落实成具体可衡量的目标，保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。高级管理层从没定年度运作目标和目标值开始，然后把它分解到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。飞利浦平衡计分卡小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动联结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。 飞利浦电子设定了三个层次：(1)战略回顾计分卡；(2)运作回顾计分卡；(3)经营单位计分卡。而且在2003年引进第四层次的计分卡，即员工个人计分卡。各经营单位为其平衡计分卡的四个角度都制定了关键成功因素。管理团队一起讨论并最终决定哪些关键成功因素使它们区别于竞争对手。他们使用了“价值图”的方法即通过分析客户凋查数据发现客户列飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法从而确定客户角度的关键成功因素。经营单位的管理团队通过这些 客户需求即客户角度的关键因素发现了那些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是从对其他三个角度目标的综合分析得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。各经营单位设定了当年、2年后和4年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素的分析：客户基数，市场大小品牌资产净值创新能力，达到世界级绩效的要求。各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下：财务：盈利运营收入和现金流，运营资金和库存周转率。客户：市场份额，客户调查排名，重复订单和客户投诉。流程：流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力。能力：领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作。经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：盈利收入 增长。愉悦客户，满足员工，优异运作组织发展和IT支持。这六个因素分别 从四个角度驱动绩效改进，它们就像是平衡计分卡的音律每个季度都用来回顾 各事业单位的绩效。它们开发了运作计分卡监控业绩的系统。绩效数据从内部信 息汇报系统传入在线平衡计分卡系统并生成报告。平衡汁分卡使员工清楚每天应 该做什么才能实现业绩。在线平衡计分卡系统使用不同的颜色直接表示当前绩效是否成功地实现着目标值。 平衡计分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创造了一个全球沟通系统， 所有分支