提升班组长综合技能

提升班组长综合技能 【授课内容】第一章 班组长的角色认知1. 班组长的地位和使命2. 班组长的重要作用3. 班组长的职责决策的责任：做正确的事执行的责任：正确的做事操作的责任：快速地做事4 班组长的技能要求创造力及解决问题的综合能力（智能）设身处地将心比心控制自我（情感能）一定时间一定强度下做事的效率（体能）人脉网络人际关系及其质量（关系能）5. 优劣班组长的对比6. 班组长的基本守则7班组长抓工作的结合点大是大非讲原则，小事小节讲风格。管理之中讲服务，服务之中讲管理。工作之中讲理智，工作之余讲情趣。执行政策讲坚决，具体操作讲策略8. 班组长要具备“五匠”素质铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然 是“芝麻官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、 道德、业务技能上都应该先过得硬。“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成 天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样， 把好管理尺度，严格执行制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解 和准确掌握每个组员的个性特点，以便做到使每一个人都能 扬长避短、各得其所、人尽其才。“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。 其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把 全班组的人心拢到一处。“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的 奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。 有了这样的精神，当 班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。第二章 班组长如何正确组建班组1. 什么是正确组建班组2. 成功不是选择最好而是合适3. 班组成员的角色认知4. 班组成员中不同角色的作用5. 班组成员岗位匹配的误区6. 组建起完美的高绩效班组第三章 班组长管理中的领导艺术 一、领导与领导力的认知 班组长如何诊断自己的领导艺术1. 管理调查：员工对我们的怀疑2. 您是班组的管理者还是领导者3. 您的领导与管理水平的发展历程4您的领导与管理水平的发展状态5. 您最能接受的领导者素质有哪些？6. 班组长的的能力来源7自我分析：我有领导力吗？二、 班组长的领导行为与风格1. 班组长的两种行模式 工作行为与关系行为2. 班组长的四种领导风格第四章 班组长如何认识自己的下属 1. 员工如何才能取得有效的成功？2. 认识员工的工作准备度 能力与意愿模型解析3. 下属工作状态的定义与分类4. 下属R1-R4状态的解析5员工的工作动态关系（准备度图谱）第五章 班组长的管理艺术1. 管理风格与员工状态的对应分析2. 班组长的管理流程3. 班组长管理模型解析4. 班组长如何培养员工的成长成才5. 班组长的及时管理6. 班组长对新老员工的差别管理7. 班组长如何培养起员工对你的信任8. 成为班组中真正的核心第六章 班组长对员工的影响魅力 自我分析：班组长为什么会有权 自我分析：权力如何变为影响力1. 个人权力与职位权力的关系2. 班组长对权力的认知 个人权力与职位权力的关系3. 班组长学会运用影响魅力 第一类：专业影响力 第二类：信息影响力 第三类：指示影响力 第四类：职权影响力 第五类：奖励影响力 第六类：关系影响力 第七类：强制影响力4. 班组长管理风格、准备度与影响力的准确匹配第七章 班组长的激励与授权一、班组长面对不同情境的对策R1 激励R2 激励R3 感召R4 授权二、正确认识激励1. 需求 VS 动机2. 为什么没人提合理化建议？3. 赫兹伯格双因素激励要素的运用4. 马斯洛五层次需求理论的运用5. 以成就需求激励员工6. 激励的要点是公平7. 提高员工的满意度8. 班组激励的八种方式9. 激励的注意事项三、如何获得感召 坚持原则，一心为大家 成为业务的“领头羊” 言必行，行必果 准确地预见未来 积极向上，充满热情 坚持，并感染到下属 表现出真诚与亲和力 关心下属四、实施有效授权1. 班组长与员工成熟度关系图2. 班组长授权的六大原则3. 班组长什么事情需要授权 4. 班组长应该先授权那一类的工作？5. 班组长哪些事情不可以授权6. 班组长授权的注意事项7. 班组长的经验总结第八章 提升班组的执行力 一、正确解读执行力 1 执行是什么？ 2 执行力的衡量标准 3. 解决执行力的八大问题二、执行核心中的核心 1 执行力的三个核心 2 核心中的优先顺序 3 互动：看穿你的执行力 4 如何挑选有执行力的人？三、执行从班组长带头做起1. 面对工作的四种心态2. 执行的两大障碍3. 执行型领导要做的七件事4. 提升团队执行力的“木桶新论”四、班组长如何有效提升执行力1. 做好目标管理2. 端正执行的心态3. 不再拖延，敢为天下先 4. 拒绝借口，看好自己的“猴子”5. 有效提升执行力的法则第九章 班组长认识学习型组织一、 学习型组织概论1.学习力三要素2.人才的动态概念3.关于知识的发展4.树根理论二、学习型组织的“学习”有什么特点（一）学习与工作不可分离 工作学习化1.团队学习的目标2.组织学习的新观点3.组织持续性学习模型学习工作化1.LC2.10倍速度的时代3.21世纪人类学习的四大支柱（二）特别强调“组织的学习”注重学习的互动性1.组织学习反馈反思共享2.美国陆军经验学习中心（CALL）（三）学习型组织强调实践中学习，“学”后必须要有新行为1.study and learning2.行为学习法3.学习型组织的学习强调第十章 创建学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越一、为什么强调“自我”？二、怎样才能自我超越1、要从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观2、寻求工作的“内在价值”3、要向极限挑战第二项修炼改善心智模式一、心智模式三个特点：1、心智模式，根深蒂固于每个人心中2、大多数人，自我感觉良好3、人无完人，心智模式都有缺陷之处二、怎样改善心智模式1、必须学会首先把镜子转向自己2、必须学会有效地表达自己的想法3、必须学会开放心灵容纳别人的想法第三项修炼：建立共同愿景一、共同愿景三要素二、共同愿景的作用1、产生创造性张力2、指引组织发展的方向、规范组织的行为3、共同愿景提升工作的意义三、愿景的三个层次第四项修炼：团队学习1、为什么是团队学习2、团队学习的目标 第五项修炼：系统思考一、传统组织固有的三个基本问题二、系统思考“重圆破镜”的艺术 三、系统思考修炼四、系统思考见木又见林的艺术 1、组织的智障2、“冰山理论”3、认识、理解世界的层次 4、系统思考重要法则5、人类系统的结构6、系统思考的要素7、系统思考的三点要求第十二章 学习型班组创建之路1、“学习型班组”有特定内涵2、我们应该怎样理解学习型班组3、学习型班组的要求 4、创建学习型班组的原则与步骤 一个架构 两步实施 三个强调 四项活动 五个阶段5、创建学习型班组的两大保障6、创建学习型组织“七化”措施7、怎样建造目视系统8、具体的学习载体9、学习型班组的评价标准学习借鉴：电力公司学习型班组创建经验第十三章 班组长的沟通技巧训练一、沟通理念概述1 为什么“好心没好报？”2 沟通的目的与理解3 沟通模型解析4 沟通中的信息漏斗5 沟通的三大要素6 中国人沟通的特点7 沟通的非语言空间二、 班组沟通实用技巧 1 管理者的时间分配 2. 组织中常见的沟通模式 3 沟通模式的比较（一）下对上的沟通原则1 下对上的八大策略2 怎样与上级沟通示意图3 职位差距的障碍4 和上司沟通时的15个建议（二）上对下的沟通原则1 下对上的八大策略2 如何与下属沟通示意图 （三）平对平的沟通原则1 平对平的八大策略2 同事间的沟通示意图 （四）组织冲突中的沟通1 托马斯基尔曼冲突解决模型2 不同的情况下需采用的处理方式3 避免冲突的三种方式三、如何做好班组间的冲突协调（一）班组间的两种行为方式1. 合作性行为 2. 武断性行为（二）学会双赢1. 正确认识班组间的冲突2. 托马斯基尔曼冲突解决模型3. 对付冲突的五种处理方式4. 避免冲突“三不”原则第十四章 班组长如何组织精益化生产1. 班组长如何做计划2. 计划的实施3. 如何执行规章制度4. 班组长如何决断5 精益生产的优势6 精益思想五原则7 如何做好精益化生产8 5S内容与推行步骤9 5S活动详解10. 目视管理内容第十五讲 激活全员智慧的六顶思考帽1、传统思考方式的误区2、水平思考的创新所在3、北京奥运会的“隐身功臣”4、“六顶思考帽”详解 白帽: 资料与信息红帽: 直觉与感情黑帽: 逻辑与批判黄帽: 积极与乐观绿帽: 创新与冒险蓝帽: 系统与控制5、六顶思考帽综合练习6、如何系统运用六顶思考帽第十六章 提升班组长的责任力1. 不同角色责任完全不同 员工为什么没有责任意识 如何提升员工的责任意识2. 一流企业的员工都有着一流的责任心 糊弄自己还是糊弄工作 懈怠责任的5个借口3. 责任感锁定最终结果4 对工作负责对自己负责 5. 破解职场中的“三个圆”视频分析： 亮剑：楚云飞的责任感第十七章 培养高效能班组长的七个习惯一、重新探索自我1 品格与能力2 思维定式的力量3 原则与价值4 习惯的培养5. 成熟模式图6. 产出与产能的跷跷板二、个人的成功从依赖到独立习惯一：积极主动1 刺激回应2 主动积极的特征3 聆听自己的语言4 关注圈与影响圈5 如何扩大影响圈习惯二：以终为始1 主动设计还是被动接受2 确定角色和目标3 改写自己的人生剧本4 我的使命宣言5 选择生活的中心习惯三：要事第一1 时间管理的演变2 时间管理矩阵3 4D时间管理法则5 什么才是要事？6 要事的判断标准三、团队的成功从独立到互赖习惯四：双赢思维1 人际关系六模式2