市场营销学盈利模式五要素案例分析

市场营销学 盈利模式五要素 案例分析 140101079 张萌萌 2014 年 6 月 29 日交作业 张萌萌 2014/6/29 目录目录 京东与阿里就盈利模式的比照京东与阿里就盈利模式的比照 . 2 2 市场营销学盈利模式市场营销学盈利模式 Profit ModelProfit Model 五要素的概念五要素的概念 . 4 4 一利润源一利润源 . 6 6 （一）京东利润源（一）京东利润源 . 6 6 （二）阿里巴巴利润源（二）阿里巴巴利润源 . 6 6 二利润点二利润点 . 8 8 （一）京东利润点（一）京东利润点 . 8 8 （二）阿里巴巴利润点（二）阿里巴巴利润点 . 9 9 三利润杠杆三利润杠杆 . . 1010 （一）京东利润杠杆（一）京东利润杠杆 . 1010 （二）阿里巴巴利润杠杆（二）阿里巴巴利润杠杆 . 1111 四利润屏障四利润屏障 . . 1313 （一）京东利润屏障（一）京东利润屏障 . 1313 （二）阿里巴巴利润屏障（二）阿里巴巴利润屏障 . 1414 五利润家五利润家 . 1515 （一）京东利润家（一）京东利润家 . 1515 （二）阿里巴巴利润家（二）阿里巴巴利润家 . 1818 小结小结 . 2121 京东与阿里就盈利模式的比照京东与阿里就盈利模式的比照 利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利 的商务结构及其对应的业务结构。 赢利模式分为自发的赢利模式和自觉的赢利模式两种， 前者的赢利模 式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识， 企业虽然盈利，但赢利模式不明确不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、 模糊性、缺乏灵活性的特点；后者，也就是自觉的赢利模式，是企业 通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，它 具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。 在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段， 企业的赢利模式大多是 自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市 场竞争和自身赢利模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找 到赢利模式的幸运。 企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易 规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时 空结构， 企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的 包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务 结构反映的是企业内部资源配臵情况， 商务结构反映的是企业内部资 源整合的对象及其目的。 业务结构直接反映的是企业资源配臵的效率， 商务结构直接反映的是企业资源配臵的效益。 任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构， 但并不是所有企 赢 业都盈利，因而并不是所有企业都有赢利模式。 电子商务是现代商业的一种模式，给传统商业模式带来了一场革命， 颠覆了传统的商业模式，而作为现代电子商务中的佼佼者，阿里巴巴 和京东不仅有其共性，还有其各自的特色。 通过对京东和阿里巴巴在盈利模式五要素的分析， 了解市场营销在电 商的应用及推广，突出盈利模式五要素在市场营销学中的重要性。 市场营销学盈利模式市场营销学盈利模式 Profit ModelProfit Model 五要素五要素 的概念的概念 究企业赢利模式，有必要借助有效的分析手段，我们在长期 研究成功企业的赢利模式时，归纳和总结了企业盈利模式分 析和设计的五个要素，它们是：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏 障、利润家。几乎所有企业的利润模式都是以某一两个要素为核心的 各要素不同形式的组合。 京东是中国最大的自营式电商企业，在线销售计算机、手机及其它数 码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、 化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、 母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等 13 大类 3,150 万 种 SKUs 优质商品。2013 年，活跃用户数达到 4740 万人，完成订单 量达到 3.233 亿。 2010 年，京东跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。2013 年 3 月 30 日正式切换域名，并发布新的 logo 和吉祥物。2014 年 1 月 30 日晚间，京东向美国证券交易委员会（SEC）承报拟上市的 F-1 登记表格。这意味着京东正式启动 IPO（首次公开募股）进程。3 月 10 日，京东收购腾讯 QQ 网购和 C2C 平台拍拍网。2014 年 4 月 2 日下 午，京东集团正式进行分拆，其中包括两个子集团、一个子公司和一 个事业部，涉及金融、拍拍及海外业务。京东创始人刘强东将担任京 东集团 CEO。 研 阿里巴巴（A Corporation） ，中国最大的网络公司和世界 第二大网络公司，是由马云在 1999 年一手创立企业对企业的网上贸 易市场平台。2003 年 5 月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市 场平台淘宝网。 阿里巴巴在 B2B 领域赚得的利润使得它能够养得 起一个目前只花钱的“孩子” ，即阿里巴巴旗下的客户间(C2C)交易网 站淘宝。 国内电子商务里阿里巴巴占领 BtoB，淘宝网占领 CtoC，BtoC 里京东 有较大优势，单是自主的仓储和配送目前就应该算一流的了，加上选 购的时间，这可能会令网购比逛街买快的多。 一一利润源利润源 润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体， 他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、 辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有 足够的规模， 二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了 解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。 （一）京东利润源（一）京东利润源 （1）从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产 品的主流消费人群 （2）从年龄上分析京东主要顾客为 20 岁-35 岁之间的人群 （3）从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大 学生和其他网络爱好者。而在其中每年走出校门的 600 万大学生群 体则又是京东的一个重点市场。尽管 35 岁以上的消费群体有更强的 购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股” 。京东网上商城做了 6 年，目前拥有超过 800 万的注册用户。而在每年的大学毕业生群体 中就拥有 600 万的潜在顾客群，京东的目标不是跟国美、苏宁争抢客 户，而是把大学毕业生培养成京东的用户。 （二）阿里巴巴利润源（二）阿里巴巴利润源 这几年间阿里一直不断的探索如何发展电子商务， 参加各种世界范围 的论坛，与用户不断接触，了解用户的需求，从而为用户提供越赖越 利 受用户欢迎的服务。阿里在发展过程中，开发服务功能时是与相关公 司一起开发，这样在信息的广度和准确性都得以保证；它与国内外的 大型企业合作，同时开发中小企业市场，他通过自己的知名度，利用 培训的方式占领市场。总之阿里一切服务都是从他的用户需求出发。 阿里巴巴提供的数据显示，除了付费的中国供应商和诚信通会员，阿 里巴巴上面 还活动着免费的中国商户 480 万家，海外商户 1000 万家；去年通过 阿里巴巴出口的产品总值为 100 亿美元，以浙江永康地区为例(全球 最大的滑板车供应地)，当地企业有 70%通过阿里巴巴出口；其中有 不少企业出口超过千万美元。 “当这么多人都能通过阿里巴巴赚钱， 阿里巴巴也应该赚些小钱。 ”2002 年，正在为阿里巴巴寻找未来的马 云表示。至于阿里巴巴是否会上市去融更多的钱，2004 年，马云曾 向记者表示， “阿里巴巴至少得将年利润做到 10 亿元才会上市。 ” “阿 里巴巴的业务没有彩信、网络游戏等政策风险，而且出口是国家鼓励 的行业，阿里巴巴上市能获得比新浪、盛大更高的市盈率。 ” 阿里巴巴在 B2B 领域赚得的利润使得它能够养得起一个目前只花钱 的“孩子” ，即阿里巴巴旗下的客户间(C2C)交易网站淘宝。 “淘宝还 是个孩子，虽有发展空间，但现在重要的是培育。 ”马云这样说。 至此，不难看出，阿里的利润源集中在商家，大多为会员制，此外对 于 CUSTOMERS 也囊括其中。 二利润点二利润点 润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点 一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润 源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有 些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润 点反映的是企业的产出。 （一）京东利润点（一）京东利润点 （1）主要商品 京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、 软件、 办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、 礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类 逾 10 万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类 超过 3.6 万种商品。 （2）主要服务 京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不 受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享 受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华 南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年 3 月，京东 商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。 京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还 推出 了“价格保护” 、 “延保服务”等举措，最大限度的解决消费者 利 的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中 国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。 （二）阿里巴巴利润点（二）阿里巴巴利润点 阿里平台本身不参与产品的买卖交易， 产品供给资源由所有的第三方 卖家提供。阿里通过平台的搭建，收取会费及广告费。 阿里巴巴 1999 年 3 月开始创建。投资 50 万，1999 年 7 月在香港成 立阿里巴巴中国控股有限公司，既总公司，9 月在杭州成立阿里巴巴 （中国）网络技术有限公司，既中国区总部，这时会员有 2 万；10 月引入 500 万美元风险投资资金；1999 年年底会员 8.9 万；2000 年 1 月日本互连网投资公司入股 2000 万美元；200 年会员达到 50 万； 2001年6月韩文站在韩国汉城正式开通； 2001年12月当月开始赢利， 注册商人会员 100 万，成为全球首家会员超过百万的商务网；2002 年 2 月日本亚洲投资公司投资；2002 年 3 月与商人会员创建诚信的 网上商务社区；2002 年 10 月日文网站正式开通；2002 年底赢利，冲 破现金赢利 600 万元；2003 年 5 月提前实现当月每日 100 万元人民 币；2003 年 7 月 7 日宣布投资 1 亿元建设淘宝网站阿里巴巴只做信 息流，不做资金流和物流业务。 （1）会员制 付费的中国供应商和诚信通会员，网站会员等级，如阿里巴巴中国供 应商，诚信通。 （2）电子商务搜索 天猫+微博+高德+天猫 APP，企业建站。 （3）CTOC 商家（线上天猫店+线下入住银泰的品牌门店） ，末端实现体验和物流 自提功能，品类几乎不变动，渠道集中在银泰这样的 mall 为核心的 线下商业中心。 三三利润杠杆利润杠杆 润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使 用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的 是企业的一部分投入。 （一）京东（一）京东利润杠杆利润杠杆 （1）直接销售收入赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品 品类超过 3 万种，产品价格比线下零售店便宜 10%20%；库存周转 率为 12 天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低 7%，毛利率 维持在 5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实 现的京东的“低应力大规模”的商业模式。 （2）虚拟店铺出租费店铺租金、产品登陆费、交易手续费 （3）资金沉淀收入利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的 资金沉淀进行再投资从而获得赢利。 京东商城上第三方支付平台有财 付通、快钱和支付宝。 （4）广告费目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的媒体 利 网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。 （二）阿里巴巴利润杠杆（二）阿里巴巴利润杠杆 阿里巴巴的是对于网络形势的深度洞察， 洞察到可以翘动公司发展的 杠杆点， 以创新作为杠杆， 还有就是翘动杠杆的执行力的坚决和坚定。 阿里巴巴成功的第一步是抢先快速圈地。1988 年马云以 5 万元起家 时，中国互联网先锋赢海威已经创办了 3 年。赢海威采用美国 AOL 的 收费入网模式， 这对于经济发展水平的高的国家本身经济实力强而且 网络信息丰富的 AOL 是适用的。 马运并没有采用赢海威的收入模式， 而采用了免费大量争取企业的方 式， 这对于一个个人出资的公司， 是非常有洞见和魄力的。 (记得 1997 年， 我曾经向赢海威建议为福建省获评企业赠送免费的电子邮件信箱 被婉拒)。坚持这样一种模式是需要坚毅的精神的。 在遭遇互联网寒冬的 2001 年马云给公司定了一个目标，要做最后一 个站着的人。他说： “今天是很残酷，明天更残酷，后天很美好， 但是很多人都看不到后天，因为他们死在明天的晚上” 。 这种抢先圈 地的模式坚持下来并贯彻至今，现在阿里巴巴在中国的企业会员是 700 万家，海外是 200 多万家。时机本身是最不可模仿的。现在如果 谁还重复阿里巴巴的这一战略，还可能占有这么多的企业吗? 如果仅仅逗留在圈地上， 可以断定阿里巴巴无法获得 4 次私募融资了， 早就灰飞烟灭了。 马云成功的第二步是利用第一步的成功开展企业的 信用认证，敲开了创收的大门。信用对于重建市场经济和经济刚起飞 的是中国市场交易是拦路虎，电子商务尤为突出。马云抓住了这个关 键问题，2002 年力排众议创新了中国的互联网上的企业诚信认证方 式。如果说，这种方式在普遍讲诚信的发达国家，是多余的，在中国 则是恰逢其时了。阿里巴巴既依靠了国内外的信用评价机构的优势， 又结合了企业网上行为的评价， 恰当配合了国家和社会对于信用的提 倡。由于有了创收的渠道，2002 年马云给公司提出一个目标，全年 赚一块钱。 到 03 年的时候， 就达到一天有 100 万了。 现在这个项目， 阿里巴巴带来每年几千万元的不断增加的收入。 2008 年 8 月收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。 3 月阿里巴巴 的已经推出自己的关键字竞价搜索。雅虎的搜索在中国仅低于百度 3 个百分点，超过全球龙头 google8 个百分点。现在阿里巴巴依靠雅虎 每年几十亿美元技术开发投入形成的技术实力必然要有所创新。 创建 全球首个有影响力和创收力的专业化搜索应当是合理选择。 电子商务 搜索可以将电子商务的涉及的产品信息、企业信息，还有物流、支付 有关信息都串通起来。可以逐步自然形成一种电子商务信息的标准。 可以首先推进阿里巴巴的电子商务，并统领全国的电子商务。中国去 年的出口额是 1 万亿美元， 通过阿里巴巴做的只有 100 亿美元是 1%， 还有99%的企业并没有使用电子商务， 这里面的生意潜力可就太大了。 这一招将又是以前三招为基础而难以模仿的。 四利润屏障四利润屏障 润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取 的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利 润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶 酪”不为他人所动。 （一）京东利润屏障（一）京东利润屏障 （1）产品价格更低廉京东的产品价格低，通常比别人要便宜 10%， 有些产品的价格会便宜到 30%。彩电比苏宁和国美通常要便宜 10% 20%，一些高端的国外品牌彩电会便宜到 1 万元” 。 （2）物流服务更快捷 京东在华北、华东、 华南、 西南建立了的四 大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年 3 月，京东商城成立了自 有快递公司， 物流配送速度、 服务质量得以全面提升。 2009 年至今， 京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无 锡、济 南、武汉、厦门等 40 余座重点城市建立了城市配送站，为用户提供 物流配送、货到付款、移动 POS 刷卡、上门取换件等服务。此外， 北京、上海、广州、成都四地物流中心也已扩容超过 12 万平方米。 2010 年 4 月初，京东商城在北京等城市率先推出“211 限时达”配 送服务，在全国实现“售后 100 分”服务承诺。 （3） 在线服务更周全京东商城在为消费者提供正品行货、 机打发票、 售后服务的同时，还推出了“价格保护” 、 “延保服务”等举措，最大 限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自 利 身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。 （4）售后服务更全面除了传统的售后服务外京东拥有自己的特色服 务：商品拍卖、家电以旧换新、京东礼品卡、积分兑换、上门服务、 延保服务、DIY 装机等，满足了客户的不同需求。 （二）阿里巴巴利润屏障（二）阿里巴巴利润屏障 放平台模式是以向买卖双方提供在线交易机会和条件为目标， 以在线 交易平台规模化收益管理为战略核心的在线零售业态， 其特征可以概 括为“搭建平台、招商引资” 。 从产业价值链要素管理特征看， 开放平台模式更加侧重于现金流和信 息流，但由于在产品流管理方面介入不深，相关管理目标更加侧重网 购交易的达成，因此是一种市场模式。 马云在电子商务领域长期的思考和实践经验是阿里巴巴的资源禀赋 优势。阿里将 向买卖双方提供开放的在线交易平台作为利基市场， 将交易平台规模化收益管理作为核心战略。 在早期，阿里重点解决有效供给不足的问题，淘宝通过免费策略吸引 了大量卖家进入到开放平台。在成为行业领导者之后，阿里追求更进 一步提升有效需求，从而提升开放平台的交易质量。为此，阿里分拆 了淘宝和天猫，将重要资源投注于构建开放平台的互联网经济模式， 致力于打造一个无所不有、无所不能和无所不及的开放平台。阿里还 联合卖家加大了广告、促销、品牌推广等方面的投入，持续刺激开放 平台的整体参与率、活跃度和购买力，使网站流量和会员数量都得到 了显著提升，阿里逐渐形成了“软硬结合”的创新商业模式和“开放 平台利润模式” 。阿里在开放平台管理方面的积极探索与创新成就了 独特阿里模式。有人模仿，无人超越。 五五利润家利润家 润家是企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见 性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友， 或许是职业经理人。 （一）京东利润家（一）京东利润家 刘强东作为性情中人在电子商务界被认为是电商战的火药桶，2004 年他做出疯狂的决定，关闭所有的店面，将线下的经营搬到线上。每 天，用三分之一的时间和用户互动，微博粉丝直冲百万，上门配送风 雨无阻。 他电子产品的价格比同行低 6%， 连续 6 年创造 200%的增长。 一时间讨伐声四起。在质疑声中刘强东获得融资数亿美元，再次把竞 争对手甩在了身后。他用数字证明，后来者同样可以居上 。刘强东 把中国的电子商务带到了一个令人目眩的高度。如今，京东商城规模 仅次于阿里巴巴的在线商城，排在中国的第二位。 京东商城的商业模式甚至也和国美、 苏宁这样的传统零售商一样以低 价(甚至低于进价)销售产品，获得较大规模的销售量，然后靠厂商返 点和其他补贴获得利润。这一商业模式的要点，一是要从上游厂商拿 到尽可能低的价格，另外就是要有庞大的销售量。超级低价让京东商 利 城保持着惊人的销售增长。据京东商城提供的数据，从 2004 年正式 启动电子商务，公司每年保持着 300%至 400%的增长率。其销售额由 2006 年的 8000 万元迅速增长到 2008 年的 14 亿元左右。 此前在中 关村做了 6 年多媒体外设代理商的刘强东很清楚自己的机会所在。 3C 厂商对待传统渠道心态矛盾-3C 产品被厂商生产出来，经过经销商、 代理商、零售商等四五个层级后，最终到消费者手中的时间一般在 3 到 6 个月，因为产品在每一级渠道商手中都会有积压，而在这段时间 里产品就在贬值，这导致厂商的毛利率一直不高。厂商为了提高毛利 率实际上一直希望减少层级，直接与大的终端零售商合作。 京东商 城首先突破的是多媒体外设产品线。 得益于之前做传统代理商的积累，刘强东 2004 年开始做电子商务的 时候已经在多种多媒体外设产品线上做到全国总代的规模。 这使得京 东商城能够在初期迅速提高多媒体外设销售规模， 得以从厂商直接进 货，获得理想的价格。但多媒体外设之外的产品拓展，让刘强东和他 的团队经历了一个很痛苦的过程。由于刚开始出货量少，京东商城 很难从厂家或者总代直接拿货，即便拿到货也没有任何价格优势。在 最初的两年，京东商城为了保证低价完全是以进价销售，并且一直在 亏损。无论如何，这是一个极其倚赖现金储备的业务扩张模式。 刘强东甚至承认最初都是在亏本销售， 而当时的资金储备来自此前做 传统代理时的盈利。佳能是京东商城锁定的第一家直供产品的厂商。 虽然与佳能多次沟通，但在卖佳能产品长达半年的时间里，京东商城 只能和佳能在中关村的几个代理商合作， 而且京东商城一直拿不到自 己希望的价格。2005 年下半年，我们的量达到一定程度，佳能主动 提出来给我们直接供货。刘强东说。与佳能直接合作之后，京东商 城不仅获得自己希望的进货价格，更主要的是自己在完成销量之后， 将获得更高的年终返点，并从厂家那里获得促销费、广告费等一系列 的费用支持。 这一模式成为京东商城与其他品牌直接合作的固定模 式如果一个产品的日订单量稳定在 500 个以上， 京东商城就会绕过经 销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限。 据刘强东提供的数据，截至 2008 年 8 月，京东商城 50%以上的商品 都直接从厂家进货。 京东商城给厂商的另一个诱惑是更短的回款周期。 京东商城向家电厂家许诺 10 天账期，而国美、苏宁账期至少要 40 多 天。但更短的账期对于京东商城来说却是巨大的资金压力。作为一个 卖场式的商业模式， 京东商城在低利润的情况下必须依靠厂商账期带 来的现金流支撑自己的增长。 这就需要京东商城必须保证自己的回款 周期。与其他电子商务公司的小额支付不同，京东商城所销售的产品 通常金额较大，这使得很多消费者都选择货到付款。为了能够缩短回 款周期，京东商城 2006 年开始自组配送队伍。目前在北京、上海、 广州等一线城市共有 300 个配送员， 以保证这些城市的货到付款业务。 在刘强东看来，自建物流虽然会增加成本，但通过自己做物流可以利 用自己的信息系统加快货物流转率，降低运营成本。现在京东商城的 商品从厂家买进到卖出仅需要 7 天，国美、苏宁为 40 多天。我们一 度存货长达 18 天，但现在仓库中只有 7 天的存货。刘强东说。一个 60 人的信息团队不断调整产品的参数季节、地域、节日、 产品换代、 网友的评价等，以准确预测在未来 7 天能卖出去多少数量。京东商城 还和神州数码进行数据库对接。消费者在京东商城下订单时，倘若京 东商城库存中无此产品， 系统会直接访问神州数码的库存数据库并且 预约下此商品。这样能大大加快库存的周转。现在京东也在努力说服 更多供货商能够与之进行这方面的合作。 （二）阿里巴巴利润家（二）阿里巴巴利润家 马云在电子商务领域长期的思考和实践经验是阿里巴巴的资源禀赋 优势。马云很正。正和直不是一回事，很难言传。非要说，直是不作 恶，正是不做无益的恶。 马云有野心。创业者都有野心，包括自媒体，做自媒体的人哪个不想 “做点事”？这是男人原始的欲望和冲动。但马云的野心超过绝大部 分创业者。我见过不少成功创业的人，衣食无忧生活自由，99%都主 动退休了。公司 IPO 了，还有几个人想着要做百年老店？尤其在这个 浮躁的市场上。 马云很早就和核心层分享过， 什么是最好的盈利模式？阿里很多员工 应该都听过这个段子。 是银行的盈利模式吗？还是做平台？或现在流 行的做生态系统？都不是。 马云说，国家是最好的盈利模式。导出的结论之一，是做水电煤，提 供公共服务。 所以支付宝是马云真正的心头肉， 不跟资本市场分享的。 资本市场是用来调度赚钱的，支付宝是用来实现野心的。 菜鸟也是“水电煤” ，是国家盈利模式中的一种。一旦落地，就是百 分百的安全。民营企业家做梦都想让自己的企业做到“足够安全” 。 马云是深谙此道的。他最早就是跑中央部委的，后来学会跟媒体打交 道， 有哪个企业家会在刚起步的时候找央视给自己拍纪录片？有几个 中国商人能出现在福布斯的封面上？这不是做点公关能达到的。 是思路问题。 你为国家在做事，你也许没太多利润，但你足够安全，于是你有机会 去获得更多利润。所以春运早晚成为马云的生意。12306 刚一上线就 传出马云去铁道部谈判，后来就没了消息，是他没搞定么？今年铁道 部撤了，接着就有消息支付宝接进去了。有心的人自己琢磨一下时间 点，想一想如果你是支付宝的 BD，看到春运这个大生意，你会怎么 做，会遇到什么情况。现在支付宝拿到的结果，大概是这个故事能看 到的最好的结果了。 淘宝的瓶颈也很明显，不是市场容量的瓶颈，也谈不上多少竞争的瓶 颈，但淘宝和前几年相比，已失去对整个市场的“话事权” ，不再是 唯一决定性的把控者了，也没真正建立起规则来。 事实上，竞争对手们都在试图打破淘宝建立的规则。这就是危机。淘 宝的危别人的机。虽然都还没到真正构成威胁的地步，但马云绝不是 一个会小瞧刘强东的人。 换句话说，淘宝在电商领域，已经不再像几年前那样，有国家一般的 盈利模式了。诸雄并起，硝烟四起，压都压不住。怎么办？直接的反 应是，就在这个战场上弄死对手。但马云是打太极的人，太极拳的要 义是“不丢不顶” 。电子商务是物流、信息流加资金流。物流是必须 控制的环节，问题是，物流该怎么做？ 野心在这里又一次起作用了。强哥想的就是自建物流，不知是不是学 习了亚马逊。可那是美国人的套路。马云做物流的套路，是直接做出 一个国家的盈利模式来，结合地产，一杆子插到最底下去。而且是纠 集了大家一起来做。强哥的眼界还在电子商务上，以京东为核心考虑 问题，马云超越到上一个层次，一旦落地，强哥完败。 其实这还是个野心的问题。强哥的野心是什么？看他给员工的信，他 的野心是赢，是电子商务上的赢，是战胜淘宝。马云的野心呢？是做 成一件事，你们的都是我的。打个比方吧，强哥是张作霖的范儿，东 北是我的，老子最牛