山西某公司管理诊断报告(ppt 114页).ppt

山西247管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司2005年4月,工作计划,访谈,管理诊断报告撰写、汇报,组织结构设计,共4周,汇报时间,4月14日,4月30日,5月29日,调查问卷,共3周,共3周,薪酬激励、考核、竟聘上岗方案设计,第一阶段工作回顾,启动会,3月16日,项目启动会资料收集确定访谈提纲集中深入访谈中层管理人员人次，高层管理人员人次。基层员工人次。,调查问卷设计调查问卷发放、填写调查问卷统计、分析本次调查问卷总共发放490份，发放比例超过总厂目前在岗人数的20。,第一周,第二周,管理诊断汇报,月日,第三、第四周,问卷回收467份，回收比例95.3，其中有效问卷433份，无效问卷34份。厂区参观走访2次。苏总、许总多次访谈提交管理诊断报告下一阶段工作安排,诊断框架,导读,企业战略,企业文化,企业管理,战略目标,重组方案,业务发展,247厂迎来了千载难逢的好机遇，目前的问题是如何抓住机遇，解决目前面临的管理难点，实现历史性的转变,历史机遇,122突已经立项，并有望在短时间内定型批量生产，技改资金已经陆续到位，估计在最近23年大约有2个亿的技改资金进帐。国家政策性破产已经进入倒计时，届时国家将会免掉2.6个亿的债务；并且把学校、医院、派出所、后勤三产等社会职能从247剥离到社会上。,管理难点,选择什么的管理模式，是集权还是分权？军品和民品应该抓的重点是什么？怎样才能真正实现以军为本、以民为主？重组后采用什么样的组织结构来实现既定的战略目标？目前的人力资源已经无法支撑战略目标的实现，以后应该构建什么样的人力资源体系？,247历史简要回顾,上世纪八十年代，一度辉煌，年产大炮1000门，天安门迎接外宾的礼炮也是我们生产。,九十年代开始，军品投资减少，设备老化，技术落后，人才流失严重，新产品开发弱化，没有被列入保军单位,民品从八十年代就开始研制开发，但是一直没有合适的拳头产品，进行批量生产。,94年以后，“大船搁浅，舷板逃生”，各个二级分厂积极开发民品，保证员工工资的发放；总厂积极进行军品科研，97年100突立项，有了一定的转机,多数员工认为技术落后、设备老化、管理人员的市场经济意识淡薄是过去经济效益滑坡的主要原因,1988年开始，随着国家调整产业结构，军品任务逐年锐减改革开放后，市场经济改革逐步深入，247没有紧跟时代的步伐，及时培养市场意识，导致在民品的开发生产过程中，一直处于劣势。,历史老、设备老、人员老、观念老,市场意识的淡薄主要是因为计划经济的影响根深蒂固,员工,设计制造的高度计划性,管理观念,艰苦创业精神为国奉献精神自尊、自强勤俭节约,“主人翁”意识强讲究奉献忠诚度较高,计划严密质量意识强纪律严明时间观念强,抱残守缺易产生自大、自满心态,“主人不能下岗”，无法建立淘汰机制,市场意识、危机意识、竞争意识弱主动性差依赖心理严重,领导,强调组织与控制命令的权威性,职能分工过细部门间易缺少沟通和合作对问题的反应效率低,正面影响,负面影响,不良后果,科研、技改资金投入基本没有，技术落后，设备老化。科研、生产没有形成良性循环。大的民品做不了，小的民品不愿意做。企业的产品特性客观上影响了批量民品的开发、生产。市场相应速度慢，无法适应市场竞争。,缺少激励机制和发展目标，员工对企业已经失去了信心,问：您认为目前的问题？,不论是问卷还是访谈，大多数员工都表示企业没有明确的发展目标，没有合理的激励机制，留不住人才，企业的发展没有希望。,大家一直认为强有力的领导班子依然是公司重组后成功的最关键因素,重组公司的能否成功取决于强有力的领导班子，取决于领导班子的正确的战略决策,战略目标是组织前进的指明灯,战略,人力资源,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,宏伟的远景目标是为了对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位,战略的制定必须要解决以下三个基本问题,1.目前在哪？业务陈述行业竞争力分析247的竞争力分析,2.要去哪？市场前景/利润区的演变远景发展目标,3.如何去？运营模式资源分配模式建立年度目标核心竞争力的塑造管理能力的强化,战略的制定必须准确地回答和解决247目前在哪里、要实现的目标是什么、如何基于现状，采取必要的手段、措施实现目标等基本问题,目前，247总体的战略定位已经很清楚,以军为本以民为主,八十年代末期就开始论证轮式炮，虽然企业已经上了破产的黑名单，但一直坚持不懈，终于立项成功,军品生产从辉煌时期的100门到目前每年18门、36门，批量骤减，但总体实力仍在。,民品科研八十年代就开始努力，从石油钻挺到自行车、缝纫机，但是一直没有找到适合自己的批量产品,民品生产完全不同于军品，要求对市场反映迅速、高效，各个分厂自主经营、自负盈亏。,军品科研一直在努力,军品生产断断续续,民品科研始终没有找到属于自己的产品,民品生产化整为零，各自突破,未来的战略目标在领导的脑海中也已经形成,实力,资金已经不是困扰247发展的主要问题,如果这些资金能够全部到位，247崛起的日子指日可待。当然，这些都是源于122突的设计立项和未来的试制定型。122突的小批量生产和大批量生产的时候，将保证247有一个辉煌的顶峰。,97年100突立项，04年122突立项，为247的发展奠定了不可磨灭的贡献。,但这仅仅是军品公司的短期的战略目标，而非整个北方集团的战略构想,未来的目标是什么？要成为什么样的企业？怎样实现？,为了实现战略目标，必须有切合实际的战略举措,目前,长期,导读,企业战略,企业文化,企业管理,战略目标,重组方案,业务发展,员工能否认同现有的重组公司而不是职代会通过的北方公司将是破产重组的关键,国家政策：国家允许民营企业、民营资本进入军品生产具体操作：目前国防科工委还是以国有独资的保军企业为主进行条件保障、技改等资金投放；以避免国有资产的流失问题。,军品公司必须保留国有独资的身份，不允许职工自然人入股。,职代会宣传的以及上报兵器总公司的都是北方公司的增资扩股，而非目前的北方公司是军品公司，员工入股的则是重组公司。,解决方法：一是大力宣传，做好思想工作，二是理顺军品公司和重组的业务运营关系。,大多数员工对破产重组持怀疑态度,虽然很多人对重组方案并不十分了解，大家对破产重组普遍持怀疑态度，这实际上是对现有的机制和管理层的不信任,大多数员工对是否入股都持观望态度,问：您如何看待安置费和补偿金折资入股？,目前的重组方案必然面临军品公司与重组公司如何运营的问题,两种重组方案的比较,近期：由于政策、稳定等原因，过渡时期应该采用第二种方案,过渡方案,经营：军品公司承接军品任务，委托重组公司进行加工，是纯粹的劳动合同关系。,科研生产：重组公司承接军品的科研、生产任务，军品不饱满的时候继续承接民品生产，军品仅仅是收益的重要补充。,组织：军品公司是一个虚壳，重组公司拥有全新的组织结构和管理制度。人员：全部属于重组公司，包括股权关系和雇佣关系。,管理：重组公司管理军品的科研生产，管理下属分厂的民品生产。,中期：随着军品任务的增加，逐步把军品公司做实,中期方案,经营：军品公司承接军品任务，租赁重组公司的资产，雇佣重组公司的员工；重组公司成为实际意义的资产租赁公司，靠资产租赁费收入。,科研生产：军品公司承接军品的科研、生产任务，军品不饱满的时候继续承接民品生产，民品就成为收益的重要补充。,组织：重组公司是纯粹的资产经营公司，仅仅拥有少数部门进行资产租赁；重组公司拥有全新的组织结构和管理制度。人员：股权属于重组公司，雇佣关系在军品公司。,管理：军品管理军品的科研生产，管理下属分厂的民品生产，军品公司是管理实体。,远期：成立集团控股公司,集团控股公司,军品子公司,民品子公司1,民品子公司2,导读,企业战略,企业文化,企业管理,战略目标,重组方案,业务发展,为了达成未来的战略目标，需要确立247的竞争优势，加强核心竞争力的培养,战略,竞争优势,超额利润,企业的发展方向一切活动的基础,核心竞争力的体现发展壮大的前提,财务上的表现发展的物质基础,核心竞争力,竞争中获胜的根本达成战略目标的保证,作为一家大炮研制企业，247的核心竞争力将最终体现在研发和制造上。,不论是军品还是民品，市场都是发展的关键因素,民品生产,民品科研,军品生产,军品科研,市场竞争,军品和民品的核心竞争力有很大的区别,产品/技术平台,外部市场/用户,了解需求,市场调研,技术研究,新品开发,市场可行性研究,新品工艺制定,生产,市场推广,不同生产技巧协调,价值观传递,不同技术整合,对用户需求理解能力,产品/技术能力,生产制造能力,分销渠道能力,民品的核心竞争力来自一个整体，是充分理解市场之后科研生产的实力表现,军品的科研立项后，军方的投资就会进入，而民品必须是设计的产品市场销路好之后才会获得受益；这是军品和民品最大的区别,目前的民品不能作为247的主打民品已经得到大家的共识,石油开采设备这几年一直处于上升势头；竞争对手也很多：侯马的一家军工厂、河南一家，另外中石油下属公司也有意进入这个行业；这个行业原材料成本较高，利润空间增长不大；,石油钻铤,电力紧张，电力设备行业发展很快；但是电力发展有一个周期。从环保的角度，国家限制小型汽轮机，5万一下限制生产我们厂的汽轮机都比较小，最大的1。5万，市场竞争力不大，仅仅是赶上了好的形式；,冶金行业03年以后飞速发展，带动了一大批产业的发展，包括我们的拆炉机；冶金行业专用设备，市场容量有限；当钢铁厂趋于饱和时，市场的发展很有限。,都是为别人配套生产，没有核心的产品和技术，养活一个小厂还可以。,未来的民品发展还有待进一步的思索,寻找能够规模化的拳头产品，根据市场需求不断创新；（大众化产品）,模式一,.,.,模式二,寻找特种行业，生产个性化的特种设备（行业专用产品、利润高）,模式三,模式四,前提和基础：军品技改资金到位，厂房、设备全部进行更换；引进先进的经营管理人才、科研技术人才、生产技术人才。,军品的核心竞争力来自三个方面,资质,科研实力,总装,1,2,3,北方机械是保军企业的子公司，异地生产；兵器集团全力支持。,对于中口径火炮的研究一直处于国内领先地位，只是最近几年人才流失较多。,厂房、设备虽然老化，但是生产的管理体系、熟练的技术工人仍在，总装的优势仍在，技改资金到位后，这一方面的优势将更加明显。,较弱,目前，科研工作亟待进一步加强以下三点,摆正科研定位，树立科研第一的思想,引入市场竞争观念，争取更多项目,加强科研项目的管理，提高科研人员的积极性,科研是247整个价值链实现的源头，具有极其重要的地位,科研的新发展来源于247领导科研管理理念的改进,军品市场逐步引入竞争机制,军品立项程序改变,247科研过去走过的弯路,逐步意识到必须更新观念，引入市场机制,科研发展方向,科研管理建设,现在军品项目，需要考虑兵总、国防、国外、行业需要,未来在军品科研的基础上，以市场为导向开发优势民品,必须改革科研管理模式，适应市场竞争的需要,以人为本的科研管理理念,科研队伍建设年轻化,过去项目申请中市场竞争观念不强，导致科研优势弱化,以前科研立项程序,国防科工委,兵总集团,某家指定军工制造企业,预研,生产,以前的科研立项的特点是从上到下的指令性计划，虽然在一定程度上保证了247的科研立项和科研资金的来源，但是使247养成了“等、靠、要”的思想，竞争意识薄弱，不注重培养自己的科研优势,下达科研指令,下达科研指令,现在科研立项由指令性向市场性过渡，这就要求科研单位由被动型向主动型转变,现在的科研立项程序特点是企业先进行产品预研，然后通过竞争中标后立项，因此要求企业主动出击，参与竞争，注重培养自己的竞争优势,现在科研立项程序,国防科委,兵总集团,军工制造企业1,科研,军工制造企业2,军工制造企业N,预研,预研,预研,立项申请,立项申请,立项申请,经过比较筛选指定科研企业,军工制造企业,生产,科研立项过程中的竞争越来越激烈，要求247必须具有市场的意识，发挥自己原有的优势，同时培养自己的核心竞争力,兵总科研立项,外贸订单立项,国防科研立项,兵器工业集团兄弟单位,兵器装备集团兄弟单位,247：如何发挥自己的优势取得项目,目前247的科研项目立项主要来源于三个方面：国防科研、兵总科研、外贸订单。随着军品市场化，每个方面都存在着兵器工业集团兄弟单位或兵器装备集团兄弟单位的竞争。,?,曾经有的项目被兄弟单位抢走了,目前247的项目管理模式事实上是由传统的直线职能型模式向矩阵式模式过渡,项目组,项目组,项目组,产品研发实行项目总师负责制，项目组人员双向选择，以行政室为基础，科研人员动态管理,资料来源：人劳处、研发中心提供的资料,直线职能式管理和矩阵式管理各有优势,一般而言，矩阵式比直线职能式更适合科研生产的灵活性、创新性和合作性，但在应用中企业要解决好多头管理的问题。适当的集权和分权是较好的解决办法之一。,项目的分类依据不够全面合理，降低了项目统一管理的效率,目前247科研项目的分类,分为国家级、集团公司级和企业级重点军民品三类,没有根据根据项目的难度、技术水平、时间要求、科研强度等确定项目的具体分类,项目分类存在的不足,不良后果,项目管理不能根据项目的难度、技术水平等进行分类管理，只能是泛泛管理；项目考核也只能流于形式，失去了考核的严肃性和激励作用。,科学的项目分类是高效的项目统一管理、分配和考核的基础，必须及时改进,全厂项目的分配应该统一安排或者内部竞标，真正引入竞争机制,项目分配的原则,谁论证，谁负责；兵器集团或者国防科工委委派的项目，应该在相关的专业部室进行内部竞标，条件好的优先选取，或者由上级单位综合评定；凭个人威望揽到的项目，由个人负责，厂里应该给予奖励,目前的分配情况,247没有实行统一的竞标，或由上级单位综合评定；项目分配没有正式制度，个人因素在分配中占据很大比例,项目的分配应该由谁负责？各个部室的主任、研发中心或者科管处？,下一步必须解决的问题！,保证责权利对等，充分激发项目组的积极性和创造性,项目组,权,责,利,具有相应的经费使用权、用人权和奖金分配权,项目奖金依项目完成好坏核定，与个人收入联系紧密,对项目能否按质按量完成负主要责任,导读,企业战略,企业文化,企业管理,247要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点,战略实施的管理难点,军品和民品的科研和生产有着本质的区别,军品,经费：军品科研立项后，科研经费就开始陆续投入；需求：关注军方需求、行业发展趋势、国外先进理念；,民品,科研,经费：民品的科研经费需要先期投入，在产品面世并取得收益后才能进一步投入；需求：关注市场，变化频繁,订单：来自军方，需要争取，客观因素较多；生产：批量生产，产品改变不大，利润较高；售后：不是很重要。,生产,订单：来自市场，需要争取，主观能动性较多；生产：个性化生产，反映速度快，利润变化很大；售后：很重要，需要投入资金、人员。,科研项目管理，生产需要集权,管理,科研类似于军品，但更多的要关注市场，适合项目管理；生产更多的注重营销；,军品、民品混线的状态可能还要维持一段时间,多少年了，军品一直是18门、36门徘徊；100突定型后有了一定的增长，但是有限；122突刚刚立项，06年定型，07年试制生产，最早也要到08年才能批量生产。今年的36门还包括明年的18门，任务量不大。,18门、36门的产量也就是一个月的任务量；当年设计的生产能力很大，最多的时候一年生产1000门。我们的生产能力至少也要一年200门。,订单产量远远不能满足实际的生产能力,以军为本、以民为主的战略方针不变，必须保证军品任务的完成；因此在实际生产中，如何协调军品、民品的生产就成为一个很重要的问题。,管理模式,军品生产沿用以前的计划经济的管理模式集权民品采用充分放权的二级法人的管理模式分权,组织结构,部门设置沿用了前苏联的计划经济的管理的组织机构各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合组织架构中的部分功能尚不完善组织缺乏有效的内部竞争机制,业务流程,一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和规范化程度低,247厂现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现,存在问题,具体表现,构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现247厂战略目标的前提,构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构,管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,业务计划,财务监控体系合理的集分权,组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定,业务流程高效率强调速度减少无增值环节,优秀人才匮乏,重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空”,人员断档严重,亏损十几年基本上没有进过人包括管理、科研、生产等各个职能领域都是老人较多、中年人较少，年轻人较少,企业凝聚力差,缺乏公平有序的人才内部竞争环境尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间,247厂的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展,存在问题,具体表现,一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证,建立一支强有力的经营管理精英梯队,吸引大批优秀人才加入-树立并宣传企业良好形象-有计划地广泛开展社会招聘(名牌大学，人才招聘会，委托猎头公司等),塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工营造企业内部公平民主的气氛，提高员工的信心与责任感创造富有活力的内部优胜劣汰的竞争机制，激发员工的主观能动性,在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍“量体裁衣式”的终身职业培训(入职培训，在岗培训，深造等)培养“经理候选人”阶梯队伍,管理模式,组织结构,人力资源,设计竞争性的薪酬激励体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度；确定合理的固定工资与变动工资的比例结构设计全新的绩效考评体系，建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度,通过对现有组织结构的重组和人力资源体系的建立提升247厂的核心竞争力,实现阶段性战略目标,重新设计总部与分部的组织架构,强化薄弱的功能,界定明确的部门任务,责任设计总部与分部之间,分部内部的岗位设置,界定总厂与各个分厂、子公司之间明确的管控体系（包括职责界定，主要决策，监督流程，及绩效考评办法）,导读,企业战略,企业文化,企业管理,管理模式,组织结构,人力资源,业务选择决定企业的运营模式，军品任务的不饱满和成形民品的缺失，使得247厂采取了军品集中管理，民品自主发展的运营模式,生产处,分厂,分厂,分厂,分厂,分厂,分厂,计划处,军品管理,民品管理,八分厂,十二分厂,十六分厂,十三分厂,精密机械制造公司,工量刃具制造公司,石油机具制造公司,设备制修公司,直线职能管理,二级法人管理,在这种模式下，总厂对二级分厂充分放权，使其自主经营，自负盈亏，极大调动了二级分厂的积极性,责,权,利,承担民品市场的开拓、设计、生产、销售、结算等全部职责，同时承担员工的工资,经营决策权、资金调配权、内部员工选择权、薪酬考核制度制定权等等,民品收益的获利者,独立自主自负盈亏,而且，也使企业的现有资源得到了最大化的利用,设备,人员,军品生产任务的不饱满使得机器设备、厂房长期闲置，造成了资源的极大浪费民品的生产开发充分利用了军品生产现有的设备和厂房，不仅增加了设备的使用时间，也提高了设备的利用价值,军品生产任务的不饱满，导致大量员工在家休息，人力资源的价值无法体现民品生产吸纳了大量的职工，不仅有效发挥了员工的专业特长，也解决了员工的生活问题，同时缓解了总厂的各种压力,与此同时，为了保证军品任务的完成，总厂对军品生产仍然沿用计划经济体制下的集权管理,计划处下达季度生产计划,生产处下达月度生产计作业划,分厂制定月度生产计作业划,分厂执行月度生产计作业划,调度协调各分厂的生产,中心实验室进行理化检验,质检处进行检验,计划处进行销售结算,财务处与各分厂进行结算,可以看出，各分厂在军品生产过程中，完全是在总厂的指令性计划下进行的，基本没有自主权,军品的整个生产过程都受到总厂的监督,两种不同的管理模式同时并存必然导致总厂与二级分厂利益的不统一,总厂的利益,各分厂的利益,努力开发军品，实现以军为本，以民为主的发展战略努力完成军品任务，维持在行业中的声誉利用军品任务满足总厂非二级法人的工资和总厂各项其他支出,大力承揽开发民品，努力开拓民品发展之路努力完成民品任务，维持并开发即有的市场份额利用民品生产使得本厂得到更大的发展，员工得到更多的收益,这种不统一通过各种外在表现展示出来：第一，总厂的凝聚力越来越弱,问卷调查显示：员工对企业发展缺乏足够信心，企业的凝聚力不强,第二，生产计划的协调难度不断增加,计划处制定年/季度生产计划,生产处制定月度生产作业计划,分厂生产科制定生产作业计划,分厂执行生产作业计划,生产作业会协调生产,分厂民品室制定生产作业计划,分厂执行月度生产计划,实现分厂创收,军品生产,完成企业的指令性计划,民品生产,分厂内部作业会协调生产,可以看出，军品和民品生产对于各分厂的意义截然不同，因此，在军品生产计划制定和执行过程中，生产处和各分厂以及各分厂内部军民品计划制定部门之间都存在很多矛盾，增加了计划的协调难度。现在厂内军品计划协调由生产副厂长承担，分厂内生产计划协调任务由主管副厂长承担,第三，生产过程的监控越来越难,以前各生产分厂每日向生产处上报日统计报表，生产处生产计划员根据日统计报表登记台帐，每日跟踪生产作业计划完成情况,计划处相关人员参加每周的生产作业会，及时了解生产作业完成情况，为生产经营计划的制定提供基础,生产分厂不再上报日统计报表，生产计划员也不再登记台帐，只是每月给计划处上报一个品种完成情况表,生产处生产计划员和计划处相关人员都不参加生产作业会，无法及时、全面的了解生产作业完成情况，也就不能有效发挥指导作用,第四，并行核算使得总厂成本核算的准确性下降,示例一,示例二,示例三,十三分厂购买电焊机一台16000元，经营处购买设备一台5500元，直接列入制造费用，没有转为固定资产，不符合会计准则,预付帐款中挂66.13万元为货已拿回并已销售，由于欠尾款，对方未开发票，成本费用尚未结转,其他应付款项下虚挂46847.50元，属应冲未冲的成本费用,资料来源：山西机床厂2004年度财务决算同步审计情况汇报材料,总厂成本实行并行核算，由分厂的成本报表加总形成，但是目前各分厂成本核算的准确性还有待加强,第五，成本管理弱化，成本分析缺失,成本分析,各二级分厂是独立核算的法人，每年只进行一次成本分析，而且成本分析的内容无实际价值,总厂财务部在成本汇总时，只是进行简单的加总，没有对二级分厂的成本报表进行认真分析和审核,审计处每年都要进行二级单位审计，审计过程会发现一些问题，但这些问题没有对成本分析发挥作用,总厂虽然每月都出一期成本快报，但由于二级分厂没有提供资料，因此快报只是一个形式，没有起到应有作用,二级分厂缺少成本分析,总厂缺少成本审核,审计职能没有充分发挥,总厂没有进行成本分析,第六，设备的维修保养越来越少,总厂,资金紧张，技改、大修无法展开人员流失使得中修下放到各分厂,各分厂,为降低工资支出，压缩人员，分厂技术人员缺乏维修会影响生产进度，各分厂一般情况不会上报维修,由于维修下放，各二级分厂为减少停工损失尽可能压缩维修次数与时间，既降低了设备的使用寿命，也埋下了安全隐患,为了保证总厂与二级分厂利益的一致性，247厂必须改变对军民品的管理模式，使二者达到和谐的统一,集权,分权,管理手段,军品,民品,军品仍然沿用现有的管理模式，同时增强对二级分厂的管控力度,对军品的生产管理由现在的过程控制转为结果控制,将二级分厂的民品收归总厂统一管理，总厂参与民品管理的重大决策，甚至监督民品的生产过程,充分调度二级分厂的积极性，将二级分厂变为利润中心，实现总厂和二级分厂利润的同步增减,在军民品都实行集权管理的模式下，总厂必须对现有民品进行整合，但目前条件显然不成熟,分厂名称,民品项目,结论,十分厂,汽轮机、拆炉机、桅杆吊等,目前，247厂各分厂的民品类型、目标客户截然不同，而且每种民品的的市场规模都很有限，如若由总厂进行整合，不能发挥资源的整合效果，反而会降低产品的市场反映速度，因此，现阶段不是民品整合的最佳时机,十二分厂,特种机械产品的工夹量辅具、铸塑机及特种材料的精密机加,十三分厂,舰载产品、成套设备制造及精密机床的改造和大修,十六分厂,石油钻具系列产品,在军民品都采取分权的管理模式下，如何保证军品按时、优质的完成就成为军品管理的重点,军品的客户需求,军品的生产要求,及时：必须在指定时间完成指定数量的产品优质：每个产品都必须达到设计要求标准：每个同型产品的部件必须具有可替代性经济：产品的性价比达到最优,进度要求：生产过程有严格的进度要求，可以保证产品按时间结点完成质量要求：产品的原材料、每个零部件、每个关键环节、每个产成品都要进行严格的过程检验，保证产品质量的稳定性和一致性成本控制：军品销售价格不可更改，为了获得更高的利润，只有在生产过程中进行严格的成本控制,项目管理模式是对军品生产实行分权管理的有效方法,项目管理的三角关系,时间管理,成本管理,质量管理,通过有效的时间管理满足军品生产的进度要求,通过科学合理的成本控制满足军品生产利润最大化的要求,通过完善的质量管理满足军品对质量的高要求,更重要的是，这种运营模式可以适应军品生产不断增加的要求,集中管理,松散型管理,运营模式,优点,缺点,可以充分发挥资源整合的优势,市场反应速度快，利于多元化业务的发展,市场反应速度慢，适用于业务单一的企业,不利于资源整合，无法发挥整体优势,项目管理,适用范围广，既可以整合资源，也可以分散资源，对业务量和业务选择没有限制,要求企业有完善的管理制度和一定的管理水平,事实上，北方机械制造有限公司已经开始尝试军品的项目管理模式,北方机械制造有限公司,山西机床厂,买卖关系,委托加工关系,买卖关系,委托加工关系,北方机械制造有限公司与客户签订买卖合同，然后再与山西机床厂签订买卖合同，山西机床厂在进行民品生产的同时，以项目管理模式进行军品生产,北方机械制造有限公司与客户签订买卖合同，然后再与山西机床厂签订委托加工合同，山西机床厂以项目管理模式进行军品的来料加工,只是为了更有效的发挥项目管理的优势，必须在市场机制下进行项目的运作,目前项目管理的缺陷,市场机制下的项目管理,结算价格制定不合理：生产军品的工时定额要远远低于民品生产的工时定额，因此，员工生产军品的积极性受到极大制约，只是依靠行政命令进行生产结算不及时：总厂与各分厂的结算不及时，影响分厂生产的积极性,结算价格：按照市场经济的运行规则确定结算价格，保证员工的生产积极性，这样，无论军品任务的多少，军品生产都不会受到影响结算及时：市场经济下，项目管理依照合同运作，甲方依据合同规定验收产品并支付款项，乙方根据合同要求组织项目运作，提供满足客户需求的产品,对于民品的发展，放权的同时必须规范企业的产权关系，完善企业的运营机制,目前,未来,目前各二级分厂的设备、厂房都是247厂的资产，属于国家所有目前各二级分厂的员工都是247厂的员工，其劳动合同都是与247厂签订的目前各二级分厂的运营机制既受总厂的限制，也有自己内部独特的运营机制,重组后，各民品生产主体的股权构成必须清晰，它们与重组公司的关系必须明确重组后，各民品公司的员工身份必须明确，他们都将竞聘上岗，与服务企业是雇佣关系重组后，各民品公司要建立适合自己的运营机制，使公司按照现代企业制度进行运营,等待时机成熟，逐步分离,目前,未来,二四七厂,XX分厂,XX分厂,XX分厂,XX分厂,XX分厂,重组公司,XX分厂,XX分厂,XX公司,XX公司,XX公司,股权关系,但仍然要加强控制，树立统一的品牌形象,集团公司：管理控制体系,战略管理,运营管理,人力资源管理,财务管理,信息管理,审计管理,权限控制,导读,企业战略,企业文化,企业管理,管理模式,组织结构,人力资源,不同的战略意味着不同的发展方向和组织结构，用来协助战略的实施。,不同部门采用不同控制方法，其组织结构也会相应不同：有的宜采用集权机构，有的宜采用分权结构。,科研,生产,军品,民品,充分放权，还项目负责人应有的权力，同时加大科研处对项目的考核与管理,军品生产计划性很强，应该充分集权，把各个部室的军品生产收归所里，集中管理,民品的生产完全不同于军品的生产，不仅生产，还要营销。必须赋予民品更大的自主权和更大的激励，以便参与市场竞争，优胜劣汰,民品的科研与军品的科研有很多相同之处。放权，使之参与市场竞争,适当的分权和集权主要靠合理的组织结构和有效的人员激励、考核制度来保证。,发展战略：强化核心能力、延伸业务范围、实现发展目标。,环境的影响,组织设置的原则,对于臃肿的部门加以精简；明确部门职责和岗位职责；按照业务和职能的不同划分部门；按照专业化管理的原则设置部门；对于薄弱、需要加强的职能，在部门设置上强化；增加缺失的职能，并划分到适合的岗位和部门明晰部门之间、岗位之间的接口关系；,组织设计目的：综合分析多方面因素，确定组织调整的原则,目前，由于战略方向的多变动，及前苏联的模式，导致目前247的组织结构指向不明确，军、民、社会服务功能混杂。,军品,研发部门,民品,社会服务,经营计划,财务部门,生产辅助,247厂的组织机构曾经对生产起过积极的意义，但随着社会的发展目前的组织构架已不符合目前的生产需要，机构重组已成为大家共同得心声。,目前您对247组织机构的设置看法,资料来源：管理咨询调查问卷,一、组织结构与战略不匹配,二、组织机构臃肿,三、管理职责划分不清晰,四、组织中责权利不对等,组织结构问题目录,组织结构臃肿，没有达到精干高效的要求。公司机关层面，企业行政机构过于庞大，协调难度大大增加,目前公司有部门67个，机关层面有39个，高层干部16，处级以上90多个，副处职以上169多人。,盲目追求部门设置“小而全”使管理层次增加，也使得部分处室管理幅度过小,出现职位虚设现象,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数。管理原则认为一般管理者的管理幅度以46人为宜，不宜少于两人，多于十人。,资料来源：职能处室职责与业务流程调查表,机关部门十几个人的处室有1处长，23个副处，下面在设室，现象非常普遍。分厂100多人的在职员工中一线的工人不到人数一半现象也是屡见不鲜。人浮于事现象是经常可见的现象。,增加一层次，就会增加（2n1）的内部关系，久而久之会形成帕雷多效应，企业的运转效率会答复降低，人浮于事的现象将越来越严重。目前公司设置副职过多，正职有90名，副处以上180余名,在专业厂层面，管理层级过多，效率较低，干部过多，管辅技人员过多，专职党群干部多,以工具分厂为例：，在册195人，在岗125人，有60人在长期放假，拿生活费。在岗的77个生产工人，25个管理人员，2个年龄55的已经下来了（书记、副厂长）。有一个工会主席、生产副厂长、技术副厂长和厂长，下面有一个综合室（包括工具室、劳资室、技安等）、生产室（包括半成品库和计调室）、技术室（包括资料室），生产小组有13个，其中包括电工组和机加组，共80个生产工人，包括3个司机。辅助小组包括车办、机修小组、天车小组、半成品库小组（包括在计调室内），去年有工段，产量减少就把工段取消了,除了行政机构以外，247厂还保留了庞大的党群工作系统，专职党群工作者比较多，也从某种程度上造成了干部职数的增加,党委会,组织部,老干处,宣传部,党委,厂工会,纪检室,厂团委,武装部,8个直属部门，48个专职党群干部,高层过多，每人分管23个部门，管理幅度过窄，造成高层协调难度加大，公司内部关系复杂，同时也为下面工作协调造成难度。,沈仁裕：董事长陶龙虎：监事会主席许远秦：总经理，厂长，分管厂办和招待所苏林：党委书记兼总会计师，分管财务处和审计处赵慧英：党委副书记兼纪委书记，分管纪检处、武装部、组织部、宣传部、保密办和党办何庆新：生产安全副厂长，分管军品生产分厂、生产处、物供处、技安处、机动能源处刘向前：副厂长、董事，分管教育系统和三产服务公司张俊卿：工会主席兼副厂长，董事，分管后勤（房产处、修建处、医院）和工会张春玉：副厂长，分管经营邢明喜：副总经理，分管科研开发张榆生：助理厂长，协助厂长分管质量工作韩秀岭：助理厂长，协助厂长分管人事劳资、公安、警消朱福玉、郝计楼、杨忠东：助理厂长张英俊：总经理助理（挂职）,调查表发现由于上层关系复杂，目前关系已成为进行选拔和普升的主要依据,资料来源：管理咨询调查问卷,公司与同行人数相比，管理人数明显超标。,目前公司目前有管理人员737，员工4348，比例16。9，按实际上班3000人，比例为24。5，管理人员明显高于平均比例,247厂还承担了大量的社会服务职能，背负了沉重的包袱，每年的支出达到2,000多万元。,花费,?,一、组织结构与战略不匹配,二、组织机构臃肿,三、管理职责划分不清晰,四、组织中责权利不对等,组织结构问题目录,部门职能划分不清，出现问题互相推诿，出现多头管理。,目前职责界定调查1,您需要合作时，您认为各部门的责任界定,资料来源：管理咨询调查问卷,目前职责界定调查2,是否经常出现多个领导向您分派任务的情况,资料来源：管理咨询调查问卷,在市场经济条件下很多薄弱职能需增加和转换，很多新的职能开发。,职能薄弱的部门或职责人事管理财务分析决策机制企业公关、品牌推广税务筹划与分析多经公司投资收益的管理,职能缺失市场营销营销管理-市场、销售过程管理客户管理（客户关系管理）投资管理（资本运营，投资决策盲目）战略发展研究管理培训,部们职能也不够完善，很多职位职能如同虚设，如质管处，技安环保，财务等很多职能已缺失。有的职位完全工作不饱满，还要安排职员工作，造成人浮于事。,财务管理职能财务管理各职能具备的职责,财务,税务,会计,投资,预算,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,总体预算,成本预算,资金需要量预算,.,费用预算,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,参与投资意见,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,成本核算,资产管理,利润预算,预算执行监督与考核,财务分析,成本管理,.,企业经营运作,一、组织结构与战略不匹配,二、组织机构臃肿,三、管理职责划分不清晰,四、组织中责权利不对等,组织结构问题目录,责权不对等，整个管理的中心下移，公司高层领导陷于具体事物，没有精力考虑战略层层面的工作；中层领导没有自主权，疲于开会、请示,责任与权力不对等，基层单位的自主权较弱，造成责任上推，问题出现后，无法落实责任人（以研发中心为例）,需求单位,计划处,研发中心,财务处,主管领导,计划外固定资产投资提出需求由于预测不充分和生产的计划的变动，经常有超出计划的项目发生,无法掌握需求的紧迫性和程度无法适时调整公司经营计划,对项目进行论证，研发开发申请项目,只能根据财务状况或领导批示安排资金对于超计划项目没有批准权利,忙于各种审批多头审批现象时有发生，使得基层单位无所适从审批多，不知道审批的具体数目和执行情况,责任,权力,对生产经营计划的落实负责,无权更改计划，自主投资,制定生产经营计划,没有保证计划落实的有效手段,对具体实际工作并不十分了解却承担责任,各种审批权,考察新技术，立好项目组织研发,对研发人员的加班费都无法落实,提供拨付技改资金项目预决算,无法区分项目的轻重缓急有的时候只能靠领导批示,导读,企业战略,企业文化,企业管理,管理模式,组织结构,人力资源,247厂由于多年亏损，导致人力资源管理落后，目前有以下薄弱环节急待解决,薄弱的人力资源管理体系,薪酬激励体系不完善,缺乏合理的人才考评与选拔体系,缺乏系统的员工长期发展计划,薪酬激励体系的不完善主要体现为不能满足薪酬设计的基本原则,现行的薪酬体系不科学、不完善,公平性,竞争性,激励性,缺乏客观、清晰的人员考核标准，容易造成考核结果的不公平、不公正缺乏必要的监督机制，考核往往流于形式，难以起到应有的激励作用,重要岗位薪资制定缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才加入内部不同岗位的薪酬水平差别不大，无法形成内部良性的竞争机制,绩效工资比例过小，不能激发员工的工作积极性薪酬体系的设计未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到努力的方向，薪酬缺乏激励性,现行的薪酬结构虽然比较合理，但实际执行情况却影响了薪酬激励性的发挥,247目前的薪酬体系,247将来的薪酬体系,建立竞争和考核机制，将原来对人不对岗的分配制度转换为对岗不对人的分配制度。适应市场化竞争,确保和维持员工的基本生活需要激发员工的工作积极性，提高员工素质建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境,工资固定工资岗位工资。其中绩效工资是岗位工资的活性部分。浮动部分占030。公司已意识到绩效的重要性，但没有实施。以150元代替绩效工资，与原意冲突，绩效效果不明显。,根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小,绩效没有和岗位挂钩，及考核指标不科学，绩效工资效果不明显。150元成为另一种福利。,充分体现按劳取酬，绩效工资的激励效果,晋升相应待遇,由于薪酬制度不完善，导致公司不得不采用提高行政级别方式激励。造成科研主力进一步减少。,管理人员,技术人员,工人,行政级别,高级工程师工程师技术员,高级技师技师技工,目前研发中心90多人，有8个领导,内部员工的评价,“目前的就没有发过绩效工资，那150元是太原市要求长的工资，后来当了绩效工资。但发了几个月就不发了，现在该扣基本工资了，大家受打击很大。考核与部门有一定联系，联系个人很少，请个假也就2分，几块钱。大家互相打分，背靠背，分底也不知为什么，现在都不在乎了。“每月都是98以上，别人也一样，没有底分的“目前公司对业绩考核只落实到部门，对部门的考核还只是考勤，没有业绩考核，大家还是吃大锅饭，”,内部调查结果统计,资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈,*：从问卷来源分析，目前的绩效已有进步，但需进一步规划,内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计,247现行的薪酬与考核之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发挥主观能动性的作用,建议,247职能部门的现在职能,故目前的考核很多指标是要改变的，尤其是对职能部门的。大家心里有感觉，有没有清晰的方案。故考核时多流于形式。,重新设定岗位职责，确立应该留下和调