山西机床厂人力资源问题诊断报告(ppt 115页).ppt

山西机床厂管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司2005年4月,诊断框架,人力资源,一、概述,二、缺乏长期有效的薪酬制度,三、缺乏科学的绩效评估手段,四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。,五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应,人力资源问题目录,247厂多年以来执行国有事业单位人事管理制度,缺乏现代人力资源管理职能,思想观念落后，在市场经济体制下显得陈旧、僵化,拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏,在改革中面临阻力,原有的人事管理制度自成体系,贯彻实行多年，人们已形成心理定势,各级人员熟悉国有事业单位人事管理制度的操作,相当一部分人仍认同原有体系,优点,缺点,目前人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作,及效果失望的考评系统,工作涉及到从人力资源规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责,人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理,理念,有一定的人力资源理念,但由于长期亏损,人力资源管理处在被动管理局面.,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心,层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心,近年来247厂在人力资源管理方面有所进步，但仍未摆脱传统人事管理模式,应该说，247厂的人力资源管理还只是停留在传统的人事管理层面,管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性操作性执行层战略性决策层部门性质非生产非效益部门生产与效益部门与其它部门的关系职能式合作关系人员事务性工作通才管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心强调人与事统一管理深度注重好现有人员注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的变化的挑战的劳资关系从属的对立的平等的和谐的,人事管理人力资源管理,247厂的人事管理是以“事”为中心，主要从事一些事务性工作。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调责、权、利匹配，使人、事、职能取得最大化的效益,人力资源管理职能不足：人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,人员调配人事关系人事档案在就业人员管理职称评定考勤管理工资管理社会保险劳动合同管理,干部考核,战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考,事务性工作占据大量的时间和精力,有一定的形式，但实际操作效果不明显，功能的最终效果没有达到。,尚未建立起与战略相匹配的现代人力资源管理体系,战略规划,人力资源需求知识技能行为文化,人力资源实践招聘工作分析培训岗位评价报酬绩效管理激励员工发展,人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理对企业战略制定和形成有明显影响作用人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整,人力资源行动行为、结果（生产率、缺勤率、流动率）,原有管理模式已经不能适应外部环境的变化和247厂进一步发展的要求,缺乏科学公正的分配机制、考核机制，员工发展动力不足,竞争意识不强，难以形成优胜劣汰、能上能下的良好机制,尤其是现代人力资源管理技能缺乏,成为变革的动力，但也因此产生过高期望值,管理体系不完善,人们的观念仍受国有观念影响,熟练的管理人员缺乏人才断档严重,大部分人认为破产重组是一个好机会,由于247的独特地位，军品和民品业务增长迅速，但长期形成的国有计划体制的人事管理方式已不能适应现代化、市场化的要求,人力资源管理观念和作业方法严重滞后,目前的人力资源管理已制约了247厂的发展，急需变革,哪些因素制约247员工的积极性,247厂人员管理面临的问题,资料来源：管理咨询调查问卷,总的来讲，247厂的人力资源管理可能存在着以下改进的余地,总体上讲很多人力资源管理的职能模块缺失，人力资源管理没有真正放到战略高度上来，虽然今年院247对于人力资源管理破产重组管理后期望很高，但这需要时间来执行和落实。从根本上讲，缺乏人力资源管理的整体规划，进多少人、进什么样的人，如何激励，如何考核和培养等等都没有从战略的高度来整体规划。从基础上讲，缺乏基础的工作分析，岗位不明晰，责权不匹配。从职能上，薪酬、考核、招聘、培训、职业生涯规划等环节或有缺失，或不完善。特别地，薪酬和考核,职能配置都存在着较大改进余地，这是人力资源管理的核心，也将是我们分析的重点。,一、概述,二、缺乏长期有效的薪酬制度,三、缺乏科学的绩效评估手段,四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。,五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应,人力资源问题目录,合理的薪酬制度能促使未来创造更大的价值,创造更大价值,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心,分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异,突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制,2003的薪酬制度改革取得了一定的效果，但在激励考核方面需进一步调整,只在研发中心执行过两个月,然后又停止,怨言颇多.,基本工资,绩效工资,月科技奖金,薪酬构成,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,提高绩效工资占职工收入的比重，因岗定薪，且和个人的表现挂钩，解决按效取酬问题,对骨干科技人才的奖励,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,考评留于形式,激励效果不明显,执行不彻底没有解决按效取酬问题。,机关管理人员的工资虽然有浮动部分，但是实际浮动只占了非常少的部分,工资总额,固定工资,绩效工资,岗位工资,工龄工资,虽然制度规定绩效工资是30%,而每月实际浮动的比例占工资的15%，,很多人反映只有第四季度发放绩效工资,平时扣得还是固定工资,使士气受到影响.,薪酬建议：引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值,目前薪酬制度背后体现出的价值导向不利于战略目标的达成,资料来源：管理咨询调查问卷,哪些因素制约247员工的积极性,您认为考核与奖罚对您的效果,目前的薪酬体系存在许多急需解决的问题,调查显示绩效工资与考核挂钩不明显,横向拉平政策从表面上看，似乎昭示着公平。但实际上，相同或相当岗位上不同任职者个体由于在技能、经验、效率、资源占有等方面存在差异，“横向拉平”使一部分真正有能力、有抱负、有潜力的核心员工怅然若失，难以充分调动其积极性，不利于核心骨干的进一步发展和脱颖而出,您的收入与你的工作业绩关系如何?,资料来源：管理咨询调查问卷,由于绩效工资没有起到其应有的作用，绩效工资成了另一种福利,平均的激励等于没有激励,绩效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值目前的工资体系中虽然有绩效工资，但是采取了横向拉平的形式，由于有考核，但留于形式，造成了另一种福利.基本没有起到留住人才作用.,247虽然实行了绩效工资,但没有明确的评级标准，工资实际并不能体现出各岗位的真实价值，,收入与劳动复杂程度。责任及贡献相联系，已被247员工普遍认同,资料来源：管理咨询调查问卷,与自己的付出相比，科研人员的薪酬不满意程度表现为大量人员流失，人才断档,访谈记录：从82年第一界大学生来这里，现在80%都走了，无论从事业上还是生活上都很伤心，所以人才流失很严重，仅仅出台政策，政策执行谁知道会出什么问题，古语人患寡而患不均，人事关系错综复杂，确实应该有个大的变化。,资料来源：管理咨询调查问卷,我是研发室XX主任，工作了31年了，目前税后是700800元。（目前全厂平均工资是700800元，工厂工人可拿到2000以上，最高6000元）,我们工资改革实行两个月后就停止了，还不如不实行，大家现在没干劲，得过且过。,我们没有任何经费权利，连加班，请客的权利都没有。,晋升相应待遇,由于薪酬制度不完善，导致公司不得不采用提高行政级别方式激励。造成科研主力进一步减少。,管理人员,技术人员,工人,行政级别,高级工程师工程师技术员,高级技师技师技工,目前研发中心90多人，有8个领导,要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用，以实现247厂和员工的“双赢”,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,基本工资,奖金,绩效工资,福利,排忧解难,保险,宿舍,直接,间接,内在激励,外在激励,激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和工作能力的直接和长期表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功,给员工以归属感体现企业对员工的关心,一、概述,二、缺乏长期有效的薪酬制度,三、缺乏科学的绩效评估手段,四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。,五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应,人力资源问题目录,薪酬只有与绩效考核紧密结合，才能够充分调动员工的积极性,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,人力资源的综合激励理论模型,员工努力,个人能力素质,工作绩效,外在报酬,内在报酬,满意感,感觉到的公平报酬,绩效考核的目的：促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保战略目标的实现,员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性组织的兴衰关键在于员工的努力程度考核目的在于激发员工工作努力组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致,努力方向与组织目标的一致性,组织绩效大幅度提高,组织绩效无明显变化,组织绩效有所提高,组织绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,要考核业绩、态度、能力,考核是人力资源管理的核心功能，贯穿于各个环节,要考核应聘者素质、能力和过去的业绩,要考核能力、专业素质和培养前景,要考核对组织的贡献和自身业绩,247现有自主经营单位考核职能有其历史上积极的意义，但是指标的设定已不符合未来重组后的现代化考评方法。,目前人事考评,现代人力资源考评,内容,考评方式,指标从维持员工工资及保险的费用角度出发，指标设置不够全面，比例不够科学。,指标对任务绩效，管理绩效和周边绩效都有要求，且有相应的科学比例,目前月度考核只是背对背考核，针对性不强。,未来以KPI，360度公开考核方法为主。,目标,维持公司的局面，使各分厂可以为原有职工发工资后略有盈余,运用现代的考评手段，使全体员工向企业共同目标努力。,地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心,层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心,247现有职能处室单位考核职能有一定的意义，但是指标及考核部门不够科学。,目前人事考评,现代人力资源考评,方法,效果,考评有一定效果，但由于指标不够科学，大家拉不开差距。,采用上级，相关的周边部门，下级反映等方法同时考核，考核科学，提高效率。,由于方法及与绩效联系不紧密，考核效果不明显,与绩效直接挂钩，而且与职业发展挂钩，形成动态机制。,内容,采用同一指标综合的对职能部门进行考核,对不同部门根据其特点，采用不同方式进行考评。,地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心,层次高、活动广、重前瞻、重视人、以“人”为中心,对各类人员的绩效考核应该体现出其工作特点,缺乏完善的考核体系，其结果是不能使员工的努力与企业目标相结合,跑错方向,考核失效,干好干坏干多干少一个样,工作效率不高；人浮于事；努力方向和企业的需求不一致；员工工作积极性差；,！没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,反馈,进一步，未建立绩效考核的反馈机制，员工无法根据考核结果改进绩效,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,无法通过考核机制实现“优胜劣汰”，保证247持续拥有高效的员工队伍,人才有层次，表现有优劣。不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构,好的一方面,差的一方面,人员能进不能出,应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性,企业中存在并不需要的低效率人才,缺乏创新意识及新文化,员工有归属感,员工忠诚度较高,对部分员工有一定吸引力,风气、文化认同度较高,形成“劣币逐良币”,一、概述,二、缺乏长期有效的薪酬制度,三、缺乏科学的绩效评估手段,四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。,五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应,人力资源问题目录,人员的招聘与选拔是按战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，使人尽其才、各遂其愿,原则,招聘需求,招聘形式,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”,现有职位的空缺业务扩大的需要组织机构调整的需要调整不合理的员工队伍为确保发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求,内部招聘（竞聘上岗）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）,247目前的招聘现状较为窘迫，尤其在高端人才引进上倍受冷遇,十几年前，247在招收毕业生时有充分的择优、筛选余地，但随着福利房政策的取消、民营企业的快速发展及其他高校的创新工程，247无论在收入福利及管理体制等方面都明显滞后，从而在人才吸引上逐渐从竞争优势地位转到劣势。,外部环境变化,由于在收入、住房等福利待遇上没有体现出“吸引谁、激励谁”，对高端和急需人才的倾斜和优惠政策有限，导致对外部高级人才缺乏足够的吸引力,内部政策机制,好长时间只走人，不招人，公司人力老化现象严重,原来每年能从重点院校如北理工、南理工招收100多名大学生,职工访谈,问卷显示人力资源老化，高学历人员缺乏。,学历调查,年龄调查,由于人才引进渠道单一，缺乏“鲶鱼”效应,社会公开招聘,其它同业单位,毕业分配,因待遇原因无法在其他劳动力市场上吸引优秀人才,人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。,招聘来源单一，以招收应届大学毕业生为主,内部员工调配缺乏竞争机制,内部岗位空缺由领导安排调剂或照顾家属子弟内部晋升机会由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性,合理利用现有人力资源充分挖掘内部人才潜力提供员工内部发展机会引导员工自我提高促进形成内部竞争机制,内部竞争的优势,现行做法,目前公司的人才非常缺乏,资料来源：管理咨询调查问卷,您认为重组后最缺的人才是哪些,目前，科研岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象,民品部门,军品部门,能带课题的高级科研人才缺乏导致项目不能正常进行,高级研究人员缺乏,产品研发人员缺乏,科研人员技术素质下降，产品更新慢，吃老本现象严重,247人才缺乏,解决方法,外部招聘内部挖潜,资料来源：访谈记录,？,？,无法通过招聘来满足现在和未来的用人需求,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,待遇已形成制度但没有完全执行,停留原有渠道，如没有网上渠道。,企业不明确c长远需要什么样的人才,破产名声更加，障碍招到高级人才,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,没有配套吸引人才的措施,调查显示，培训工作同样是247的薄弱环节,调查显示，各二级单位自己出资培训，及自己组织培训难度大，故开展较少。厂级干部近几年培训有些动作，但在改变目前的人才结构上效果太小。,资料来源：管理咨询调查问卷,你迫切需要哪些培训,员工是否需要培训，哪些人需要培训,什么人可以接受培训，多长时间开展一次培训,培训的内容是什么，采用什么样的方式,培训的效果如何，是否满足需要，是否需要再培训,缺乏系统的培训规划,也是导致现有培训效果不佳的原因,培训需求分析,制定培训计划,培训实施,培训成果评价,员工没有自主的提出培训的要求，247也没有相应的调查,247内部培训力度不够，以入厂培训为主,培训的内容不符合员工的需求，仅仅是为了应付评职称等的需要,只要参加培训拿学分就可以，没有人在乎培训效果,内容,目的,现状,培训的不足使得不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强247竞争力及凝聚力的作用,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能培训,企业文化培训,培训,科研人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,员工不能认可企业文化，凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,基本未开展,已初步开展,人力资源问题目录,一、概述,二、缺乏长期有效的薪酬制度,三、缺乏科学的绩效评估手段,四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。,五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应,首先，市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，对于企业的关键职位采用市场化竞聘制度。,职位空缺,是否合格,集团内公开,审查集团应聘者,专家组评判,结束,进入社会招聘,否,是,公开待遇和条件,其次，247人力资源管理急待解决的问题观念上：实现两大转变,从“身份”管理到“岗位”管理,从如何“管”人到如何“开发”人,要消除现有的“工人与干部”、“科研与生产”、“管理者与被管理者”、“高学历与低学历”等身份上的差别，员工只有岗位和分工的不同，只有贡献大小的不同，变“身份”管理为“岗位”管理,要打破现有的人力资源管理就是“管住人”的思想观念，思考如何吸引人、保留人、发展人，使人力资源得到最有效的开发和利用，从而最大限度地创造价值,最后247人力资源管理急待解决的问题机制上：解决三大矛盾,赏罚不明，奖惩无据，不能做到优胜劣汰,个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来,员工有能力、有意愿为247创造价值，但是缺乏引导,绩效考核管理体系,薪酬与激励管理体系,职业生涯管理体系,激励与约束不匹配,利益与贡献不匹配,发展愿望与用人机制不匹配,竞聘上岗,人员来源,分类管理,面向未来,搭配,基础,不仅要明确岗位职责，更要制定出明年的工作任务目标,内部招聘为主，同时考虑外部招聘,最高层不仅应关注中层，也要关注关键岗位，如科研、定额管理，考核岗等,不仅关注过去业绩，也要考虑潜能和承受压力的能力,能力互补、年龄层次,247厂由于多年亏损，导致人力资源管理落后，目前有以下薄弱环节急待解决,薄弱的人力资源管理体系,薪酬激励体系不完善,缺乏合理的人才考评与选拔体系,缺乏系统的员工长期发展计划,现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则,现行的工资报酬体系不科学、不完善,缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，仅凭上级领导的主观判断为依据决定人员任免，很容易造成不公平、不公正,重要职能岗位（如厂长、处长）薪资定位缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才加入,岗位设置与工资体系之间缺乏紧密的对应关系，员工无法对自身未来的职业发展方向有一个明确的定位,与员工签订的无限期合同，不利于企业人才流动和难以培养竞争意识。,公平性,竞争性,激励性,流动性,奖惩制度不完善，缺乏必要的监督机制，最后往往流于形式，难以起到应有的激励作用,工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋升的路,福利政策大锅饭，不利于鼓励先进，激励企业急需的优秀人才。,职能部门得员工年终缺乏考核，使得员工的,的业绩无从比较，无从考核，也就无法形成内部良性竞争机制,目前厂里的工资体系虽然比过去有所提高，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用,247厂平均年收入结构比较*,存在的问题,*按2004年1月12月平均收入计算，加上全部绩效,工资结构以固定工资为主(部门正职完全为固定工资)，绩效工资只占很少部分，考核激励效果小。核心部门岗位没有体现责任和贡献和薪酬的关系，收入没有体现劳动价值工资结构与职务岗位不匹配，造成上下区间严重重叠工资结构横向分档与纵向分级幅度不够，形成工资靠论资排辈，大家熬念头的现象工资绩效没有因岗位变化而变，幅度也小对激励效果不明显。以现有的薪金水平来吸引正在高素质人才难度较大,普通员工,部门中干,承包中干,现行的薪酬体系加上了绩效薪酬，有一定的进步性，但没有彻底执行下去，没有起到绩效工资的效果。,247目前的薪酬体系,247将来的薪酬体系,建立竞争和考核机制，将原来对人不对岗的分配制度转换为对岗不对人的分配制度。适应市场化竞争,确保和维持员工的基本生活需要激发员工的工作积极性，提高员工素质建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境,工资固定工资岗位工资。其中绩效工资是岗位工资的活性部分。浮动部分占030。公司已意识到绩效的重要性，但没有实施。以150元代替绩效工资，与原意冲突，绩效效果不明显。,根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小,绩效没有和岗位挂钩，及考核指标不科学，绩效工资效果不明显。150元成为另一种福利。,充分体现按劳取酬，绩效工资的激励效果,晋升相应待遇,由于薪酬制度不完善，导致公司不得不采用提高行政级别方式激励。以科研为例，会造成科研主力进一步减少。,管理人员,技术人员,工人,行政级别,高级工程师工程师技术员,高级技师技师技工,目前研发中心90多人，有8个领导,内部员工的评价,“目前的就没有发过绩效工资，那150元是太原市要求长的工资，后来当了绩效工资。但发了几个月就不发了，现在该扣基本工资了，大家受打击很大。考核与部门有一定联系，联系个人很少，请个假也就2分，几块钱。大家互相打分，背靠背，分低也不知为什么，现在都不在乎了。“每月都是98以上，别人也一样，没有底分的“目前公司对业绩考核只落实到部门，对部门的考核还只是考勤，没有业绩考核，大家还是吃大锅饭，”,内部调查结果统计,资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈,*：从问卷来源分析，目前的绩效已有进步，但需进一步规划,内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计,247现行的薪酬与考核之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发挥主观能动性的作用,建议,247职能部门的现在职能,故目前的考核很多指标是要改变的，尤其是对职能部门的。大家心里有感觉，有没有清晰的方案。故考核时多流于形式。,重新设定岗位职责，确立应该留下和调整的岗位为每个岗位订立考评的标准和方法。订立标准时，不但有对部门的考核，还要有对人的考核，使个人的发展和组织的战略目标一致。“加强考核与薪酬的联系，同时加强与职工的晋升和处罚的联系，规划员工的行为。,考核部门时，因为目前岗位职能随着时代的变化已经变化很多，很多岗位职能已缺失，考核一定程度上变成了形式。,目前的很多部门职能的设计是按照计划经济批量生产时设定的，很多职能应该消失或弱化，很多职能应随着时代的发展而建立和强化的没有强化和建立。从基础上讲，存在着一定的岗位不明晰，责权不匹配。从职能上，薪酬、考核、招聘、培训、职业生涯规划等环节或有缺失，或不完善。,没有对人考核的劣势,没有对人考核的优势,目前公司正在进行身份的转变，体现竞争上岗的机制，对人的考核将对战略起积极的推动作用,。人员能进不能出企业中存在并不需要的低效率人才应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性缺乏创新意识及新文化,考核没有细化到人，使公司的考核效果弱化，人才更新缓慢,员工有归属感员工忠诚度较高对部分员工有一定吸引力“风气、文化认同度较高,建议,！没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,反馈,进一步，未建立绩效考核的反馈机制，员工无法根据考核结果改进绩效,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标准,爱立信公司完善的绩效评价系统,摩托罗拉公司独特的绩效评价系统,建立前提,大多数员工为报酬而努力工作，除非可以获得更高的报偿他们才会关心绩效评价绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任,操作流程,人力资源部通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生清晰的期望