第十六章全球生产外包与物流

第十六章 全球生产、外包与物流一、战略、生产和物流u 生产定义为“涉及产品创造的活动”，包括提供服务和制造产品的活动。物流是指控制原材料在价值链中转移的活动，包括从获得原材料到生产再到分配的过程。因为公司有效地从事生产活动依赖于物流方面及时地提供高质量的原材料投入，所以生产和物流是紧密联系在一起的。国际企业中生产和物流的职能有以下重要的战略目标：1. 降低成本u 将生产活动分散到全球各地，每一项活动都得以有效开展，就能降低成本。有效地管理全球供应链以使供需更好地匹配也能降低成本：有效的供应链管理减少了系统中的存货，加快了存货周转，意味着公司在存货上投入的营运资本更少，手头也不太可能有过多的须报废的存货。2. 提高质量u 降低成本和提高质量这两个目标不是彼此独立的。加强质量控制将在三个方面降低成本：因为时间没有被浪费在不适销的劣质产品上，所以生产率提高了，直接导致单位成本的减少。降低了与次品相关的返工和报废成本。降低了与修理次品相关的保修成本和花费更少的时间。其效果就是通过降低制造和售后服务成本来降低价值创造成本。u 大部分管理者用来增强产品可靠性的主要手段是六西格玛质量改进理念，它是旨在全公司范围内减少次品、提高生产率、消除浪费和削减成本的统计上的理念。u 除了降低成本和提高质量两个目标，还有两个目标在国际商务中尤其重要。其一，生产和物流必须适应当地反应的需要；第二，生产和物流必须能对客户需求的转变迅速作出反应。二、选择生产地跨国公司面临的一个基本决策是在哪里从事生产活动，以最好地实现成本最小化和提高产品质量的双重目标。考虑的因素可分为国家因素、技术因素和产品因素。1. 国家因素u 政治经济、文化和相对要素成本在国与国之间是不同的。在其他条件相同的情况下，一家公司应该把它不同的生产活动置于经济、政治、文化条件和相对要素成本对这些活动的绩效最有利的地方。u 对于有些产业，在特定地方进行全球性集中生产也是重要的。区位外部性在决定到哪里从事生产活动时会起到重要作用，包括具有适当技能的劳动力资源和辅助产业的存在。u 正式和非正式贸易壁垒会明显影响有关生产地点的决策，还有运输成本和对外直接投资的管制。u 另一个国家因素是预期未来的汇率变动。汇率的不利变动能很快降低一国作为制造基地的吸引力，货币升值可能将一个低成本地区变为高成本地区。2. 技术因素企业在从事特定制造活动中所采用的技术对于生产选址的作用可能是关键性的。一项制造技术的三个特点值得注意：固定成本水平、最小效率规模及技术柔性。A. 固定成本u 在某些情况下建立制造工厂的固定成本太高，以致一家公司必须仅从一个或少数几个产地供应世界市场，其他条件相同时，以一个地点的一家工厂生产的产品服务于世界市场就很有意义了。u 相反，相对低水平的固定成本能使在不同地点同时从事一项生产活动变得经济。这样做的优势之一就是公司能更好地适应当地的需要；在多个地点生产也有助于避免公司对一个产地的过度依赖；许多公司将它们的制造工厂分散到不同的地点作为“实际的套期保值”，以防范潜在的货币不利波动。B. 最小效率规模u 产品产量增加会降低单位成本，但超过一定的产出水平，额外的规模经济几乎不存在，工厂规模经济达到极限的产出水平被称为产出的最小效率规模。u 一家工厂的最小效率规模相对于全球总需求越大，越应该集中在一个地点或少数几个地点生产；反之，则在多个地点从事一种产品的生产可能是经济的。在固定成本较低的情况下，低水平的最小效率规模的优势包括，允许公司通过在几个地点生产相同的产品以规避汇率风险。C. 柔性生产与大规模定制u 规模经济概念的中心思想是：获得高效率以及由此产生单位成本的最好方法就是限制产品多样性并大量生产标准化产品，包含了单位成本和产品多样化之间的权衡。大批量生产系统存在许多问题：首先，较长的生产周期产生的大量存货不得不存储在大型仓库里，占用了资金；其次，如果最初机器安装有误，那么较长的生产周期会导致生产中的许多缺陷；最后，大批量生产系统不能满足客户对产品多样性的偏好。u 柔性制造技术（精益生产）包括一系列制造技术，它们旨在：减少复杂设备的安装次数；通过更好的时间安排提高各机器的使用率；加强制造供需各阶段的质量控制。柔性制造技术使公司能够以只有通过大量的标准化生产才能达到的单位成本，生产更多种类的最终产品。与大批量生产标准化产品相比，采用柔性制造技术更能提高效率和降低单位成本，同时使公司比以前在更大程度上满足客户的不同需要。大规模定制是用来描述公司使用柔性制造技术协调低成本和产品定制的能力。柔性制造技术能够使公司为不同国家的市场定制产品。可以采用柔性制造技术时，公司可在最佳地点的一家工厂为不同国家的市场定制产品，而不必承担很大的成本，公司不必在每个主要国家市场建厂生产以满足特定客户的偏好和需求，这也就是实施本土化战略的部分原理。3. 产品因素u 产品的两个特点影响选址决策。第一个是产品的价值重量比，因为它影响运输成本。对价值重量比高的产品，若其他条件相同，那么应在最佳区位生产这些产品并从那里供应全世界；另一个特点是对该产品的需要是否在全世界都相同，若几乎相同，则增加了在一个最佳区位集中生产的吸引力。4. 生产工厂的选址u 在生产工厂的选址方面有两个基本战略：在某个最佳区位集中生产并从此地服务于全世界市场，或在临近主要市场的不同国家地区分散化生产。战略选择是由不同国家、技术和产品因素决定的。三、国外工厂的战略地位u 无论建立国外生产工厂的依据是什么，国外工厂的战略地位是随着时间的推移逐步形成的。最初，许多国外工厂建立在劳动力成本低的地方，战略作用是以尽可能低的成本生产劳动密集型产品。u 然而随着时间的推移，其中一些工厂的战略作用扩大了，它们变成全球市场重要的设计和装配中心。这种战略地位的提升是由于很多国外工厂的能力升级了，原因有两个：第一，来自总公司要求改善工厂的成本结构或根据特定国家消费者的需要定制产品的压力会引发一系列行动，最终导致工厂新能力的发展；第二，工厂所在国出现了日益丰富的先进生产要素。u 由于这些发展，许多国际企业正摆脱那种将海外工厂仅仅是为低成本制造地的体制，转向把国外工厂看作分布于全球的卓越中心体系，鼓励和培养地区经理们努力提高其工厂的能力。在这个新模式中，国外工厂在这些服务于重要国家或地区甚至全球的产品的设计和制造上发挥了领导作用，创造了有利于整个公司的宝贵知识，为公司带来巨大的战略利益。u 这样的过程意味着，当国外工厂建立起来、有价值的技能积累起来的时候，仅仅因为一些基本变量，诸如工资率发生了变化，就把生产转移到其他地方可能是不明智的。因而，审视生产设备的选址时，跨国公司的管理者必须要考虑到可能已经在不同地方积累起来的有价值的技能以及这些技能对生产率和产品设计等因素的影响。四、外包生产：零部件来源决策国际企业经常面临零部件来源决策，即需要决定自己从事某种价值创造活动还是从其他公司购买那些进入它们最终产品的零部件。外包决策包括有形产品的生产和提供服务。1. 自制的优势支持在公司内制造零部件或产品（垂直一体化）的论点有四个方面。u 降低成本：如果一个公司比其他企业在生产活动上更有效率，那么公司自己生产产品或零部件是有利的。u 促进专业化投资：专业化资产是指价值依其所维持的某种特定关系而定的资产，当一个公司必须投资于专业化资产以供应另一家公司时，相互依赖关系就形成了。在这种关系下，每一方都害怕对方用这种关系寻求更优惠的条件。因此，当生产一种元件需要大量投资于专业化资产时，公司将选择内部制造元件而不是对外承包给供应商。u 保护专利产品技术：专利产品技术是一个公司特有的技术。如果它能使公司生产出具有卓越特点的产品，专利技术就给公司带来了竞争优势，公司当然不想让这项技术落入竞争者之手。如果公司将含有专利技术的元件或产品的生产外包出去，它就会冒风险：那些供应商可能将这项技术据为己有或出卖给竞争者。因此，为了保持对该技术的控制，公司可能宁愿在其内部生产零部件或产品。u 改进相邻工序的时间安排：内部生产产品或零部件更易于计划、协调和对相邻生产工序作出时间安排，可以节约生产成本。对于在世界范围内采购的跨国公司，生产进度问题会由于公司和其供应商之间的时间和距离的间隔而加剧。2. 外购的优势从独立供应商那里购买零部件或整个产品的优势是使公司具有更大的灵活性，有助于降低成本结构，帮助公司从国际客户那里获得订单。A. 战略灵活性u 向独立供应商购买零部件或整个产品的一大优势是公司可保持灵活性，即根据情况需要在各供应商之间转移订货。这在国际上尤其重要，因为汇率变化和贸易壁垒能改变一个供应来源的吸引力。如果产品的最佳生产地受到政治风险的困扰，向独立供应商购买零部件也是有利的。然而，维持战略灵活性也有其不利的一面。如果供应商发觉该公司由于汇率变化、贸易壁垒或一般政治环境要改变供应商，那么这个供应商可能不愿意投资于那些最终能使该公司获利的专业化工厂和设备。B. 更低的成本u 尽管垂直一体化策略（即内部制造产品或零部件）经常被用来降低成本，但是它也可能有相反的效果，组织复杂化会提高公司的成本结构。其理由有三点：一个组织的下属单位越多，协调和控制这些单位的问题就越大。总部管理人员不能有效控制所有活动，由此产生的低效率会完全抵消垂直一体化的好处。对跨国公司来说，这个问题尤为严重，因为控制下属单位的问题会由于距离以及时间、语言和文化的差异而加剧。生产零部件的公司会发现，因其内部供应者有一个稳定的客户，会使它们缺乏降低成本的激励。垂直一体化公司不得不决定公司内各部门产品转移的适当价格。对跨国公司来说，不同的税收体制、汇率变动、总部对当地情况不了解都增加了转移价格决策的复杂性，增强了内部供应商操纵转移价格使其对自己有利的能力，它们将上升的成本转移给下游企业而不是设法降低成本。C. 抵消贸易向其他国家的独立供应商外包某些生产活动有助于公司从该国得到更多的订单。3. 利弊权衡u 当涉及高度专业化资产、垂直一体化对保护专利技术是必需的或该公司从事某一特定活动比外部供应商更有效率时，公司自行制造元件或产品的利益似乎是最大的。当这些条件不具备时，缺乏战略灵活性的风险和组织的问题意味着向独立供应商外包零部件的生产或许更好。相对于纯粹的国内公司来说，既然战略灵活性和组织控制的问题对跨国公司更显突出，那么跨国公司更应警惕零部件生产的垂直一体化。此外，抵消贸易形势的外包也许有助于公司在将来得到更多的订单。4. 与供应商的战略联盟u 一些国际企业已试图与关键供应商建立战略联盟来获得垂直一体化的好处，同时避免相关的组织问题。战略联盟在公司和供应商之间建立了信任：当一家公司作出可靠的承诺继续以合理的条件向供应商采购时，信任就建立起来了。u 即时存货系统、计算机辅助设计和计算机辅助制造的潮流越来越迫使公司与它们的供应商建立长期紧密联系。为了使供应商接受采用这样的系统，公司必须向供应商作出持久关系的可信承诺。u 像正式的垂直一体化一样，加入长期联盟的公司对联盟伙伴的承诺会限制自己的战略灵活性。五、管理全球供应链u 物流包含了一系列必要的活动：使来自供应商的原材料到达生产设施所在地，经过制造过程，通过分销系统到达最终用户。在国际商务中，物流有管理全球供应链的功能。物流的目标是通过最好地满足客户需要的方式，以尽可能低的成本管理企业的全球供应链，从而降低价值创造的成本，帮助公司以优质的客户服务建立竞争优势。通过更有效的物流来降低成本的潜力是巨大的。u 供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。包括计划、采购、制造、配送、退货五项基本内容。供应链管理业务的实质是深入供应商和价值链的增值环节，以最短的时间，最经济的成本将最恰当的货供给客户，从供应商到企业自身、分销商和最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化和共同赢利的。1. 即时存货的作用u 即时存货系统背后的基本理念是使原材料刚好及时，而不是提前到达制造工厂参与生产过程，从而节省存货储存成本，成本的节约主要来自加速存货周期。这意味着，公司能够减少用于存货的营运资本数量，将资金用于其它用途或降低了企业的总资本需求。在其他条件相同的情况下，这将推进公司以投资回报率衡量的盈利能力。这还意味着公司不太可能有过多的未售出存货，这种存货必然要抵扣收入或导致降价销售。u 除了成本方面的收益，即时存货系统还有助于公司提高产品质量。在即时存货系统下，零部件立即进入制造程序，没有经过库存。这样有缺陷的投入品可立即被发现。问题可追溯到供应源处解决，避免生产出更多的零部件废品。u 即时存货系统的缺点是它没有可供公司缓冲的存货。尽管保管缓冲存货是很贵的，但它有助于公司对需求的增加迅速作出反应，帮助公司度过供应商中断引起的存货短缺。为降低依赖一个供应商生产的重要原材料所带来的风险，一些公司可向若干个不同国家的供应商购买原材料。2. 信息技术和互联网的作用u 通过跟踪零部件在全球范围流动直到装配工厂的整个过程，信息系统使公司能根据预计的元件到达时间制定