6 Sigma Plan.ppt

2020/6/7,1,Reported:,6SigmaDeploymentPlan,Dept:SystemQA,Date:25May,2004,2020/6/7,2,Content,1.为什么推行6Sigma2.推行6Sigma的目标3.6Sigma开展策略4.6Sigma管理架构5.6Sigma实施方法6.6Sigma开展计划7.6Sigma资源需求,2020/6/7,3,1.为什么推行6Sigma,2020/6/7,4,1.16Sigma拥有强大的解决问题的方法,=,6,企业文化、共同语言,实验设计,顾客之声,过程设计/重新设计,持续改善,统计过程控制,过程管理,方差分析,过程优化,2020/6/7,5,1.2国际、国内6Sigma推行简介,Andmoreontheway,国外推行6Sigma的企业,2020/6/7,6,通用电器(GE)6-Sigma的效益,-30,+320,+750,+1600(Approx.),(资料来源:GE1998年年报）,单位:百万美元,2020/6/7,7,6Sigma的推广者通用电气公司,Wallstreetnotices6Sigma!6Sigma引起了华尔街的注意!,通用电气公司的股票表现,实施6Sigma的公司在市场资本化方面将会做的更好分析表明，公司的对外宣布实施6Sigma导入之后，预期利润会增加,2020/6/7,8,联信的6Sigma,生产质量与低劣质量成本（COPQ）,30%,25%,20%,15%,10%,5%,69%,93.3%,99.4%,99.98%,99.9997%,质量成本/销售额,2,3,4,5,6,RTY-一次合格率(%无差错),1992平均水平,1999平均水平,上升2.5Sigma=$20亿的节省,2020/6/7,9,1.2国际、国内6Sigma推行简介,国内推行6Sigma的企业,华为技术有限公司,开发科技有限公司,海尔集团,长科国际,2020/6/7,10,开发科技(KaifaTechnology),目标：全公司范围内推广地点：深圳工厂-5个业务部门工厂规模：4000-5000工人投资：RMB4,000,0005,000,000培训黑带：60-80培训绿带：150第一轮培训的硬性成本节约结果（6个月之内）RMB10,000,000.,2020/6/7,11,联想集团(Legend),目标：全公司范围内推广时间：2001年六月-2002年五月投资：超过人民币一百万安排：顾问每月到联想进行为期五天的培训结果：认证黑带-7人认证绿带-5人出席证书-2人,2020/6/7,12,1.3Sigma值、质量成本与销售额的关系,注:3sigma到6sigma=20,000倍改进,Sigma值百万分之不良率（PPM）质量成本2308,53730-40%的销售额366,80720-30%的销售额46,21015-20%的销售额523310-15%的销售额63.410%的销售额,4.5130013-17%的销售额,2020/6/7,13,2.推行6Sigma的目标,2020/6/7,14,目标:从3Sigma提升到4.5Sigma,公司目前现状:质量水平弱3Sigma,销售额23亿元,则质量成本为4.66.4亿元公司质量目标:质量水平4.5Sigma，质量成本将占销售额的13%17%,即3.03.9亿元.若公司用3年时间将质量水平从3Sigma提升到4.5Sigma,则获取财务回报为1.612.99亿元/年,企业经营战略,3.6Sigma开展策略,2020/6/7,16,4.6Sigma管理架构,4.1集团6管理架构,公司6管理委员会,公司倡导者（公司总裁、副总裁）,总裁办6推进小组,工程部门倡导者2（部门经理）,生产部门倡导者1（部门经理）,物料部门倡导者3（部门经理）,黑带大师（MBB）,XX部门倡导者3（部门经理）,2020/6/7,18,绿带（GB）,黑带（BB）,实施黑带项目指导绿带项目,项目改善小组,倡导者,集团公司6管委会,设定目标评审项目提供资源,实施绿带项目,指导黑带项目培训黑带、绿带,4.26Sigma项目实施组织结构,制订方针政策,支持项目改善,5.6Sigma实施方法,著名的质量学家朱兰博士曾经说过：“所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现，别无它法”。同样对王氏来讲,6项目的开展是至关重要的环节。项目的开展流程如下：,项目开展流程详见6实施管理办法（草案）之6项目管理,进行电脑化项目管理及知识管理,2020/6/7,20,6.6Sigma开展计划,2020/6/7,21,6实施的短期发展计划(2004/7-2005/3),02/28,04/07,04/11,04/12,05/02,04/03,项目启动,DM培训,确立开展计划,建立运行体制人力资源体系(挑选,培训,评估,发展等)收益计算方法项目挑选方法项目管理体系认证方法,05/01,倡导者培训,项目挑选GB挑选项目收益确认,GB培训/第1个项目,项目辅导,A培训,项目审核,项目辅导,项目审核,项目辅导,项目审核,项目辅导,项目审核,I培训,C培训,项目结束项目收益确认,BB挑选,在这一阶段顾问公司将帮助公司确立6未来的发展计划,并建立6的运行体制.通过项目挑选,GB培训,项目辅导及项目审核等完成知识的传授和GB技能的培养,并帮助德丰培养自己的MBB、BB人才,2020/6/7,22,6实施的短、中期发展计划(实施第一年),高级管理层战略决策&沟通,7月,8月,9月,10月,11月,12月,05/01,2004-2005,业务领导层计划&管理,6改革基础结构,GB/员工意识技能发展,T,GB培训/项目1,高级管理层审查&支持6的开展和实施,项目启动,业务领导参与6的开展和实施,并审查BB项目进展,倡导者培训,评估,沟通,流程管理,人力资源结构建立(挑选,培训,考核,开展机制),变革管理,项目管理体系,T,T,GB培训/项目2,GB培训/项目3,05/02,05/03,05/04,05/05,05/06,6.16Sigma3年开展计划,6.26实施的长期(4年)发展计划,DMAIC(流程/产品改进),BB总人数:80（3%）,供应商,2004.2,2005,2006,2007,GB(逐渐增加到160),DFSS(流程/产品设计),供应商参与,王氏华高科技厂参与人员,方法推广,时间进程,在整个实施过程中,将首先使用DMAIC的方法进行流程改进和产品改进.其后在产品设计的相关部门引入DFSS的方法,设计新的产品和流程.随着6的深入开展,越来越多的人员(GB)加入进来.同时6的方法和理念也将通过对供应商的培训渗入到供应商自身的管理工作中去.BB作为专业人才推动6的发展,其比例将保持不变(占3-4%左右),但将实行淘汰/晋升机制以保证其质量.GB作为6的推行的广泛基础,其受训比例将随时间推移不断增加(到2007年底达到30%),2020/6/7,25,6.36Sigma人力资源发展计划,2020/6/7,26,6实施的长期(4年)计划:项目收益计划,假设一：8030项目比较成功且较大假设二：4010项目刚算成功且中等假设三：104项目不是很成功且较小,BB项目(万元)GB项目(万元),我们按照三种假设估算项目收益计划：(项目的收益只以一年直接节省成本计算,不包括多年的复合节省计算）,2020/6/7,27,我们按照假设三(最保守的估计）估算项目收益计划：(项目的收益只以一年直接节省成本计算,不包括多年的复合节省计算）,6实施的长期(4年)计划:项目收益计划,备注：按每一BB每年成功完成2.5个项目计算，每一GB每年成功完成1.5个项目计算,2020/6/7,28,7.资源需求,2020/6/7,29,7.1专职人力资源,总裁办6Sigma推进小组,办公室主任,6Sigma工作管理人员