预研项目成本管理

预研项目成本管理 什么是预研项目。预研是对预算研发或预备研发的简称，就是对项目立项前，刚刚开始对其中牵涉到的一些技术领域进行初期探索，预研不等于开发，开发是立项的项目并且有严格的流程，预研是开发的必要准备。 预研项目管理流程，我接触的预研项目先是各领域发布指南，各个研究厂所根据本单位专业特点结合指南进行项目申报。申报过程中级级的会组织项目建议书审查，这里说到的项目建议书就是立项阶段的呈现给专家看的报告，报告内容不仅包含技术而且包含经费，其实，预研项目这时已经涉及到经费的管理。下面我们会细说。所内上下乃至院里建议书审查通过后，待报指南发布组织者后就等待评审了。待评审后，组织单位会通知该单位立项项目。这时需要签合同，项目也意味着正式启动，项目成本管理随之开始。 主要说明一下项目成本管理。项目成本管理也叫项目费用管理，其目标是确保项目在批准的预算和周期内按照合同或者任务书完成，并通过项目结题经费审计。项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。 以上简要说明了预研项目的概念，立项流程和预研项目成本管理的特点。下面主要谈谈我干预研项目的一些心得感悟，与大家分享，共勉。 立项阶段预算申报不能忽视 往往大家会忽视立项阶段项目预算的申报。以为项目批下来，我按照合同经费管就行了。其实不然，如果立项期间预算做得仔细，那么在项目批复下来，会起到事半功倍的效果。为什么呢？下面我举一个例子。比如，在项目申报阶段，预算管理人员和项目负责人做到有效沟通，了解项目研制内容、成果形式和投产项目等，则可以根据投产项目合理安排经费预算支出，比如项目需要投产电路板，预算管理人员了解后，可以在外协费中提前预留PCB制版加工费。如果在不了解情况，根据项目大概匡算的话，等项目批复下来，外协费中没有PCB制版等相关费用，后期在项目实施工程中又需要有此部分经费支出，那么会直接影响项目结题审计，与合同规定支出不符等。可见，在项目立项阶段预算申报也很重要，它能使后期项目实施过程中省去很多麻烦。 预算管理人员需要掌握必要的技术知识 就像上一条所举的例子，如果项目预算管理人员不知道项目投产电路板可能要产生PCB制版费，或者项目负责人投产矩阵中没有写明电路板投产，但是技术方案中和成果形式需要有电路板投产，这就需要预算管理人员可以识别判断出，并和项目负责人沟通确定。这样的例子还有很多，预算管理人员如果不了解必要的专业技术知识，也是不能很好地对项目进行管理。 项目全成本预算管理 下面说到最重要的也是技术含量最高的项目全成本预算管理。项目全成本预算，顾名思义就是项目整个周期内结合项目批复经费的成本控制。这会儿说到的成本和预算不是一个维度，但是相辅相成，有机结合。为什么这么说呢？首先项目在立项前申报的经费是预算，立项后，批复的经费就是我们考虑的全成本了。全成本预算是结合项目合同或者任务书以及项目批复经费，全方面考量的直接经费和间接经费。全成本策划编写后，不是一成不变的，它会随着项目进展变化而变化，因此要定期修复全成本策划，使之不能偏离合同或任务书规定，这就需要时刻对项目进展有所了解，及时追踪调整。遇到项目负责人提出的和立项报告不符的投产项目，有效甄别，反馈，确保经费在全周期内按时按计划支出。全成本预算管理，一是在预算编制上，按照项目合理优化，整合资源。二是在预算分解上，将成本分解到科室和相关机关，责任落实到人。三是进一步完善预算管理机制和政策，发挥激励约束作用。要特别注意把握好预算的导向作用，把预算执行符合率纳入考核体系，引导各相关部门高度重视预算的执行。要处理好预算执行中超支和节俭的关系，既要坚决反对超预算，也不提倡预算上的节减，使两种倾向都受到制约，切实把管好钱与用好钱有机结合起来。四是搭建成本管理信息平台。为了对成本实现规范管理、有效监控、建立成本管理信息平台。将信息化手段运用到成本管理中。五是建立内部价格信息平台。要按照价格动态管理、价格信息共享、适时进行动态调整。 高效的成本管理，与完善的内控体系是分不开的 我们知道所有的成本过程管理，都离不开管理制度，简约有效的管理流程不仅能加快工作速度，尽快推动项目进展，而且对控制成本，审批成本支出的可行性是密切相关的。我们日常的成本管理离不开各式各样的申请表，有项目立项启动表，新建课题表，经费追加表，矩阵外预算申请表，长周期预算申请表等等，我就不一一列举了，这里每一个表格的存在都有它自己的意?x，也是经过多年的工作总结出来的表格，但是不是一成不变，这些表格也需要与时俱进，不断更新，以更好地适应我们的工作，大家要认清，这些表格不是给我们的工作制造麻烦，拖延时间，而是会帮助我们在一个正确的流程中尽快的完成一个小节点，小任务而设计的，它还能帮我们规避风险，按照表格逐级审批，需要牵扯的部门层层进行审批。如何让每个预算管理人员都熟悉管理流程，首先抓好内控培训，提高预算管理人员的职业道德素质和业务素质。采取集中培训和自学相结合的办法增强管理人员的自测能力，提高管理意识，理清管理程序，掌握各项流程的风险点和关键控制点，明确控制措施，确保整体工作水平的提高。其次，大力宣传财务知识，增强各级各类人员的内控意识，不仅预算管理人员需要掌握，项目负责人也需要了解必要的预算管理知识。采取召开专题会议等形式为各个层面的管理者讲解财务知识和有关法律法规，让各科室与各相关机关了解财务管理的基本知识，把财务管理知识渗透到科研生产的每个环节。最