集团关于加强班组建设情况的汇报

公司关于班组建设情况汇报班组是企业各项工作的落脚点，是员工队伍素质建设的重要阵地，是反映企业管理水平的窗口。班组作为企业的细胞,其管理水平直接关系到企业运行质量的好坏，企业中产量、质量、成本、安全、现场等各个方面最终都是以班组为基本单位实现的，而如何进行班组建设是每个生产车间在长期工作中需要面对与解决的课题。近年来，集团全面加强班组建设，出台了一系列管理办法及措施，班组建设得到了有效的加强和提高。集团旗下雅美科技、公司油脂两子公司生产部门某班组先后被市县工会部门授予“工人先锋号”等荣誉，这些都源于集团在班组建设方面有着一套行之有效的管理方法。一是选好班组“领头羊”，重视对班组长的管理。俗话说：“火车跑得快，全凭车头带”，班组长在班组中的作用是至关重要的。好的班组长既应该是业务上的多面手又应该是员工心目中的老大哥，哪些员工具备成为班组长的条件呢？事实表明，班组长的选拔应从三方面考虑。一是要有大局意识。当个人利益和公司利益发生冲突时，能够做到以大局为重，具有“舍小家顾大家”的精神；二是工作的统筹能力。一个优秀的班组长应该具备处理班组成员间各种矛盾的能力，能够充分调动员工的工作干劲与激情，在班组内形成一种“心往一处想，劲往一处使”的工作氛围，这也是班组建设成败的关键所在；三是遇到棘手的问题应有当机立断的决策能力。只要具备上述三点，便具备了成为一个优秀班组长的条件。当然，只具备这三点是不够的，一名好的班组长还需要具有熟练驾驭设备的操作能力，各种业务知识的综合运用能力等等，正是所谓的“在其位、谋其政”。同时，集团制定了班组长管理办法，明确了班组长的随机处置权等内容，使班组长的管理有了制度保证；把班组长纳入到公司的统一管理序列，要求各基层单位不能随意撤换班组长，聘任和解聘班组长要履行程序。实行班组长津贴。同时加强对班组长的培训和考核评价工作，每年都要对班组长进行一次培训和考核，对于不称职的班组长及时进行调整。重视班组长业务交流和沟通，在厂内经常组织班组长之间进行经验交流座谈，同时还有计划地组织他们到外厂参观学习，拓宽思路和见识，以提高他们的自身素质和工作水平。二是制度在前，管理在后，无规矩不成方圆。集团结合生产实际，把质量标准理念引入到班组建设之中，制定了公司标兵、优秀班组创建活动考核标准，细化成78个考核要点。围绕制度建设，先后制定了班组长管理办法等21个制度，使班组建设工作有了坚实的制度保证。三是重视激励机制的建立。集团班组建设工作以创建“标兵、优秀班组”为主线开展工作。按月抽查，季度覆盖，半年验收，年终表彰。对评上“标兵、优秀”班组的要进行总结表彰、授牌，并给予现金奖励。公司对“标兵、优秀”班组实行动态管理，每年元月统一收回奖牌，重新验收考评，考评不合格，取消“标兵、优秀”班组资格。从2004年的30个优秀班组经过6年时间现在达到59个，其中能一直保持没有被考核下来的班组只有9个。对连续三年保持优秀班组的，奖励班组长一级工资。这种机制的建立，极大地调动了基层创建“标兵、优秀”班组的积极性。四是重视安全管理。集团以安全为切入点，开展班组工作。重视发挥班组抓安全管理的主观能动性，班组安全管理走过了一条“要我安全-我要安全-我能安全-我会安全-心灵深处重视安全”之路。“要我安全”重点是制度建设；“我要安全”重点是培养员工的安全意识；“我能安全、我会安全”重点是提高员工的素质和操作的能力；“心灵深处”重视安全重点是通过开展安全亲情寄语活动产生心灵的共鸣，提高员工的尊章守纪的自觉性。在优秀班组考核中，该公司把安全质量标准化作为达标的否决项，通过亲情寄语、三个规范、安全责任书等多种手段，全面提升了班组的管理水平。五是重视班组质量管理。针对粮油、化工产品质量的滞后性、隐蔽性、差异性、综合性和难以追溯性的特点，集团从六个方面着手，确保质量管理取得实效。一是加强产品自检。在自检中发现的不合格产品，要做好标识，与合格产品分开放置。要对从上道工序过来的产品进行检查，及时反馈查到的质量问题，做到不制造不良品、不接收不良品、不传递不良品；二是建立规范的日常工作流程。班组要制定符合实际生产要求的作业指导书、操作规程，保证每项工作都有章可循、有据可查；三是严抓平稳操作。平稳操作就是要稳定工艺。要抓好交接班管理，利用交接班了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题。班组成员要熟练掌握工艺条件、工艺参数、安全技术要求等技术规程，并严格按技术规程进行操作；四是广泛开展QC攻关活动及定期召开质量分析会。开展QC活动有助于发挥班组成员聪明才智，解决班组产品生产过程中存在的疑难问题和薄弱环节。定期召开质量分析会可以广开言路，集思广益，共同查找问题的原因，制定解决方案和预防措施，提高操作水平；五是制定质量隐患库及异常紧急情况处理预案。制定各个岗位的质量隐患库，使操作工在生产过程中有巡视重点；制定各个岗位的紧急异常情况处置预案，确保操作工在出现紧急情况时不慌不乱，处置得当，将损失降到最小；六是通过开展质量信得过班组、下道工序是上道工序的用户、群众性QC小组活动等形式，使公司的产品质量持续稳定。六是重视班组生产现场管理。在班组生产中，通过导入“5S”活动(整理、整理、清扫、清洁、素养、)，形成以班组为活动平台，以人的素养为核心要素，以收拾整理、整理、清扫和清洁为环境要素，以环保为目标要素的生产现场动态体系，为职工创造一个安宁的工作环境。同时，集团及各分公司成立现场管理检查小组，对生产现场进行监督检查。根据老企业的特点，鼓励员工自己动手，开展修旧利废，改善班组环境。创建职工小家，加强班组民主管理，实行班务公开。建立班组活动园地，统一印发班组各类管理记录并进行年度评比。七是重视班组员工的素质建设。集团及分公司在各班组开展个人岗位技能评价活动，班组每个成员都要对本岗位的技能要求和自己掌握的程度，易产生安全质量问题的环节和要求做出评价，由单位主管人员进行审定完善。每年经常性在班组开展技术岗位练兵，技能竞赛活动，对于优胜者给予提升工资奖励，同时活动的开展能与职业技能鉴定相结合，提高了员工队伍的整体素质。在优秀班组开展了“每月一星”的评选活动，评为班组之星的员工，优秀班组奖励加倍。八是重视班组文化建设。每个班组都制定了班组的管理理念、安全理念、质量理念等，每个员工都制定了个人的工作理念。重视班组的行为文化建设，从个人行为仪表到操作，从人际关系到环境要求都有明确的规定和规范。抓好班组学习，给每人配有学笔记本。重