北大纵横-航空材料研究院-组织设计咨询报告(ppt 72页).ppt

北大纵横管理咨询公司,北京航空材料研究院组织设计建议报告,导读,综述,环境分析,战略定位,问题描述,业务分析,关联职能,其他职能,组织结构的调整需要关注各种因素,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织环境,人员与文化,环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略,为此组织设计关注的要素为：环境、战略和问题，具体思路如下：,环境的变化及对航材院的影响,战略目标的明晰，业务重点的确立,目前组织中存在的问题对关键资源的浪费,主要职能部门的服务、监督模式,组织设计的要素,业务分析，明晰各业务角色的定位和搭配,其他职能部门的服务、监督模式,组织设计的要求,航材院新组织结构,导读,综述,环境分析,战略定位,问题描述,业务分析,关联职能,其他职能,在计划经济主导时期，航材院为国防定点科研单位,航材院,主管单位,指标,成果,下达科研生产计划下拨科研经费任免干部调配职工按指标供应物资器材,只关心完成课题，不关心应用，课题转化率低,集中人、财、物确保重点项目，保证了航空材料从仿制到立足于国内设计制造的转变。但也暴露了一些管理体制上的问题，如从上到下等、靠、要，大锅饭现象严重，干部能上不能下等。,改革开放后，外部环境逐步发生变化，资源由计划配置向市场配置演变，航材院需要面对军品、民品两个市场，适应计划经济、市场经济两套经济规律,军工科技力量开始向经济建设的主战场转移，科技工作与经济建设相分离的状况有明显改变。航材院在同类院所中转变较早，科技工作引入竞争机制、市场机制，为科研工作注入了活力，科研效率明显提高，产品开发也取得了引人注目的成绩。,军品市场,航材院,计划配置资源产品定制设备下拨,民品市场,市场配置资源科研、生产以市场导向，实现等价交换,国防任务不饱满，航材院必须面向市场，服务各类客户，扮演多重角色,满足国防的科研生产能力,剩余研究生产能力,民用产品供应商,军转民技术提供商,国防科研服务提供商,国防科研产品提供商,技术市场,技术服务,技术转让,技术咨询,面向市场开发,研究生产能力,角色定位,具体业务,国防预研,型号任务,与过去相比，目前航材院外部环境已发生了巨大的变化,市场环境改变,军工企业转型,技术进步加快,外部人才吸引力增强,竞争者水平提高,成立10大军工企业集团，实现军转民战略,高校住房、工资改革，中关村崛起，中科院实施创新工程,地方企业机制灵活，信息灵通，成果转化快，生产成本低,市场由卖方向买方转变亚洲金融危机,产品的生命周期变短、技术更新换代的速度加快,军工企业改革政策的出台将进一步推动航材院的改革,不能吸引优秀人才，人才梯队断层,许多有技术优势的项目，被其他企业争走,等顾客上门阶段一去不回，出口创汇受挫，国外竞争者加入,新产品研发滞后，导致产品积压，缺乏新的经济增长点,对航材院的影响,外部环境变化,外部环境的不稳定性增强、复杂性加大，逐渐演变成为一个竞争激烈的市场环境,它要求组织必须具备管理层级少、整合能力强，适应竞争环境迅速等特点,中高度不确定性1、有机结构：团队，参与性，分权化2、部门很少，边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向,高度不确定性1、有机结构：团队，参与性，分权化2、很多不同的部门，广泛的边界跨越3、很大的整合作用4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测,低不确定性1、机械性结构：规范、集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向,中低不确定性1、机械性结构：规范、集权化2、部门很多，某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划,环境的复杂性,环境变化性,简单,复杂,不稳定,稳定,导读,综述,环境分析,战略定位,问题描述,业务分析,关联职能,其他职能,45年的风风雨雨，航材院已由几十人的小型研究所发展壮大为我国唯一面向航空的综合性材料研究院，并取得不小的成绩,成绩,技术改造进展迅速,总资产迅速增长,职工生活水平显著提高,经济实力显著增强,科研水平显著提高,规模化生产、出口创汇,“九五”期间取得部以上科研成果133项，其中国家奖17项，申请专利15项,“九五”期间累计生产销售收入10亿元,“九五”期间争取到9项、继续执行7项技改项目，总投入1.8亿元,2000年终达7.38亿，比1990年增值4.8倍,“九五”期间新增住房面积7万平米，人均年收入2.46万元比1990年提高9.2倍,“九五”期间累计出口创汇7960万美元，1995至1998年连续四年居全国科研院所榜首,数据来源：航材院“十五”规划,形成了航材院的核心竞争能力,航材院员工对资源优势的评价,内部因素,与总装、科工委多年的稳定合作民用客户的增加新材料、新工艺的需求,技术队伍国内最强，2名院士，百余名教授、研究员工艺水平行业最好技术设备比较完备承担国防型号、预研，国家863等科研任务；小批量、高难度重要部件的研制与开发,外部因素,关键成功因素,核心资源、能力,人才,综合开发能力,客户,技术设备,综合资源优势,资料来源：调查问卷,同时航材院的业务一直是在科研和生产开发、军品与民品相互协助下发展壮大,从军品业务中，航材院得到几乎无偿的事业费、技改费和课题经费，添置了行业内较为齐全的设备，培养了高水平的科研人才队伍。从民品业务中，走向市场，利用闲置设备资源、闲置科研生产能力，创造了效益，弥补了以军工养院的不足，吸引并稳住了骨干人才队伍，实现了向企业化方向的转变。,万元,其中，军品市场受到较多不可控因素的左右，民品市场竞争激烈，但自身可控因素较多,军品市场,民品市场,国际政治、军事、经济形势；国家对外政治、军事、经济政策的变化；突发事件,宏观经济环境市场需求竞争对手潜在替代品内部科研生产、管理水平,主要影响因素,军品业务：对航材院来说不可控因素太多，波动性很大，最好的策略是保持住本行业中的技术垄断地位，适应形势发展的需要。民品业务：航材院自身发挥的余地较大，可投入资源，遵循市场规律，科学地生产经营管理。,对航材院的贡献,为此，在激烈竞争的环境中，航材院须更加清晰未来的战略目标，依托国防技术优势，大力发展民用产品，逐步成为集科工贸于一体，军民产品共生的大型企业集团,重新定位,国防科研提供商,民用高科技孵化器,高科技企业集团,国防科研提供商,+,原多重角色,+,资料来源：调查问卷,在不断明晰航材院各个层面业务的基础上发展壮大,价值,时间,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会,导读,综述,环境分析,战略定位,问题描述,业务分析,关联职能,其他职能,为不断适应环境的变化，在由计划经济逐步向市场经济过渡阶段，航材院的组织结构是直线职能式与事业部式的混合体，组织管理以一院两制为主导,一院两制,科研,生产,组建内联企业，与研究室结成联合体，与职能服务部门确立合同关系，对内实行全员合同制，对干部采取聘任制,定任务定进度定经费定人员定奖惩,加大奖励，使课题人员安心科研,保持了一支较为精干的科研骨干队伍,加强过程管理，严格控制科研质量,形成科研开发生产经营合理格局,避免原体制的束缚,加速科技成果商品化,即科研集中管理，民品开发放权管理模式,此模式在实现战略目标、突出业务重点、匹配资源和解放观念上有了新的探索,一院两制,观念转变,业务重点转变,资源有效匹配,战略目标转变,单纯科研生产观念,国防科研研究所,国防科研课题,充分调动科研、生产、服务人员的积极性,军民结合型研究所,科工贸一体化研究所,市场观念,科研产品并重,注重产品开发,充分利用闲置设备,但长期未彻底整合的两种组织结构在彼此协调不力的同时，加剧了正处在组织生命周期规范化阶段的航材院机构的臃肿、官僚化,创造性,指明方向,内部资源增加,提高团队工作,危机：需要领导,危机：需要加强计划和控制,危机：需要解决官僚作风,危机：需要恢复活力,组织规模,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,问：航材院目前存在的问题有哪些？,资料来源：调查问卷,造成航材院各类资源浪费，例如优秀人才是我们的竞争优势，但是目前并没有做到人尽其才,近六成的人力资源未得到充分利用,认为自己的才能在目前岗位上没有得以发挥的员工在各个学历中所占的比重,人力资源本科以上人员占院总人数1613人的58%以上；调查中近六成的航材院被调查者认为自己的才能未得到充分利用，其中的61%是本科以上学历；本科以上人员在社会中的生存发展能力强，转移性较高；,您认为您的才能在目前岗位是否得以发挥？,资料来源：调查问卷,各研究室小而全的模式，造成闲置设备多,设备在战略不清晰情况下，各方面从整体而言缺乏统一规划，包括设备的购置、使用、提升，以及在科研与生产开发方面如何相互兼顾、如何衔接等。为此造成院内各类设备的购置带有一定的盲从性、随意性，缺乏长期性、资源综合性的安排；在课题的压力及研究室间缺乏协作的条件下，为减少完成任务中的瓶颈现象（如技术服务单位的价格过高和时间过长等），各室对设备购置模式以满足自身短期利益为前提，逐步发展成为小而全的模式，目前部分设备利用率不高；为各细分专业配套服务的通用设备在专业领域之外可采用度中等；,高,高,资源转移性,低,中,资源利用度,低,中,设备,对关键客户的深入挖掘还不够，导致项目流失,军品客户军工产品基本是定点研究，定点生产，客户也为固定的群体，转移性不高；航材院直接高层军品客户是总装、科工委。对此类客户资源基本以院长、书记出面维护或开拓，并实际中该类客户对航材院预研课题的争取上提供着较大的支持，利用的较为充分；对直接影响型号产品任务获取的各类主机厂所，航材院目前无明确的单位或岗位负责相应的职责，造成该类客户关系的维系时有断层现象，资源利用率不高，同时该类客户转移性较高；,主机厂所客户、民品客户,高层军品客户,低,低,中,中,高,高,资源利用度,资源转移性,民品客户民用客户涉及航空、航天、机械、汽车、铁路、造船、轻工、化工、电子、建材、石油、生物医学工程等众多领域，客户覆盖面广，部分客户产品应用规模大，开发潜力高，但现在由于各室孤军作战，对客户利用率不高；民品客户资源主要受产品实力和市场推介能力影响，竞争激烈，客户资源转移性较高；,综合研究开发的能力未充分得以发挥,综合研究开发能力航材院航空材料、热工艺、理化测试方面经过多年积累，专业最多，设备最齐，形成了一般同类院所不具备的综合优势；这种综合研究开发能力从军品转到民品的难度不大；综合研究开发能力的实现要求各方人员具备高度的团队协作精神。在目前的航材院内，由于各研究室的考核是以研发收入和生产开发利润作为主要指标，故对于内协收入占总收入比重较大的单位，即各类从事测试服务单位，为更多的获取收益经常会采用一些影响综合研发能力发挥的行动，如变相提高服务价格、拖延时间等，此直接影响该能力的充分发挥；实际中除了型号项目外，调动全院资源的项目不多，综合研究开发能力利用度低；,所有上述问题不但限制着创造性的发挥，还制约着航材院核心能力的持续增强,问：航材院目前存在的问题有哪些？,问：您认为目前制约航材院发展的主要因素是什么？,资料来源：调查问卷,故未来的组织设计应根据航材院的环境、战略和现存问题，做到进一步突出业务重点,航材院核心能力,战略目标,该部门为航材院带来了哪些核心能力？部门的主要职责是什么？,客户关系,在军品市场上，如何深入挖掘客户，承接更多的国防课题？在民品市场上，如何适应市场需求，开发出适销对路的产品？,综合开发能力,如何促使科研人员发挥团队合作精神，提升航材院的科研水平？,设备,如何充分运用现有的设备，保持高的运转率？,人力资源,如何充分调动各类人员的工作积极性？如何有效的实现对各类人员的考核评价？,整合并善用各类关键资源，以更好的适应市场实时要求,调查显示，有近六成的被调查者认为自己的才能没有得到充分发挥，其中大多数都拥有本科以上学历，这说明我们的人力资源有很大的潜力。对于我们的客户，如主机厂所、民品的客户，我们对他们的需求缺乏进一步的挖掘，没有系统的针对他们进行深入的营销工作，但是他们对我们航材院的发展具有至关重要的作用。,院里航空材料、热工艺、理化测试方面经过多年积累，专业最多，设备最齐，形成了一般同类院所不具备的综合优势，这种综合开发能力从军品转到民品的难不大，它将使我们未来发展的核心能力之一。齐全的设备也是我们的优势之一。我们可以通过提高设备的运转率来降低成本，提高效率。,导读,综述,环境分析,战略定位,问题描述,业务分析,关联职能,其他职能,从产品特点分析，航材院产品具有覆盖专业面宽、产品品种多、批量小、客户范围广、科技含量高的特点,专业覆盖面宽,产品品种多,产品批量小,客户范围广,科技含量高,全院共有五十多个专业,从军品到民品，从工业产品到生活用品，且多是半成品,产品的批量从几十公斤到几十吨,从军队到地方，从航空到工厂,卖产品其实是卖技术,没有哪个业务人员可以真正熟悉这些产品和行业,中间产品多,产品一般有固定的客户，但客户尚需进一步的产品加工或服务，因此服务提供者需较为熟悉产品的性能,产品的高科技含量和技术生命周期的缩短，使科研和开发密不可分,有些产品科研和开发共用一套设备，分开导致成本的升高或者协调的工作量增大,有些产品需求的量非常少，只有几十公斤，从开发的角度看意义不大,有些产品属于科研中间产品，目前还不具备进行大规模生产的条件,分出去的开发产品也需要科研的不断投入才能够保持持续的发展力,有许多科研的成果需要用产品来检验，但是本身还不能作为产品进行批量生产,现阶段，还没有找到明显具有广阔市场前景的产品时，不适宜把科研和生产分开,从价值创造角度分析，二级核算单位是航材院收入的主要来源，但在创造价值方面作用各有不同,2000年各研究室科研和销售收入,各研究室由于专业特点的不同，在对航材院价值创造上的贡献也各不相同,因此，应该分专业、分职能对待，使其各尽所长，而不应该以“一刀切”的方式管理,从上图中可以看到，各研究室科研和开发的能力是不尽相同的,其中一些研究室作为支持性研究机构，内协收入是其最主要的收入来源,2000年各室内协收入情况,对于这些部门，应该把他们与其他的直接业务部门区别开。体现不同部门在价值链上的不同分工和贡献,为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，航材院二级核算单位可以分成三类,直接创造价值的主要业务部门,1室、熔铸中心、2室、3室、5室、9室、11室、12室、14室、15室、23室、25室、28室,2000年为航材院带来的收入占科研和销售总收入的93.2%,间接创造价值的主要业务部门,4室、6室、16室、21室、22室、科研厂、,2000年为航材院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是他们自身收入的62.3%来自内协,支持创造价值的主要业务部门,维修中心、动力厂,2000年为航材院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是它自身收入的69.3%来自内协,在对一些单位业务重新分析的基础上，将关系密切、业务关联性强的业务部门进行适当合并、定位,4室,14室,5室,9室,贵金属中心,涂料中心,理化测试研究室,直接创造价值的业务,可以明确地把他们当作利润中心来进行考核,4室,21室,在其内部有一个测试中心，专门进行常规测试,计量中心（16室）的测定业务,对直接创造价值的主要业务部门，应该采用直接面向市场的组织模式，以令其真正承担起匹配资源和发展业务的任务,利润责任中心：,直接创造价值的主要业务：,1室、熔铸中心、2室、3室、5室、6室、9室、11室、12室、15室、23室、25室、28室、新成立的涂料中心、新成立的贵金属中心、新成立的理化测试研究室,不但要对投入资源的使用负责，而且还要对收入负责，这个收入不仅包括产品的销售收入，还有科研经费的收入,根据责、权、利对等的原则，在要求这些直接创造价值的主要业务部门承担责任的同时，也要赋予他们相应的权力，主要是对部门内人员的调配权、考核权、部门内奖金分配权、一定范围内的采购权和一定范围内的管理费用支出权,院方可以通过权限、业绩、人员、信息等四个方面实现对此类二级核算单位的监督和控制,业绩控制,各利润责任中心,权限控制,人员控制,信息控制,院方有对各研究室负责人进行任免的权力,院方可以通过向研究室委派会计，进行财务监督院方可以定期或不定期对研究室审计,院方可以通过收入、利润、费用、发表论文数、申请专利数来对其进行考核,对一次购买一定金额以上，或者一段时间内某个总金额以上的所有采购，都需要经过航材院的物质供应部,对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职责是为各利润中心提供服务和支持，是成本中心,成本中心：,间接创造价值的主要业务：,科信中心科研厂,只考核其在经营活动中的费用支出，而不考核其可用货币计量的收入他们的工作重点是提高服务的质量，以保证航材院核心业务的发展,这些组织拥有能够有效使用本单位生产经营活动的原材料、劳动力、资金和技术等资源的权力，即作业管理权。同时不对销售收入承担责任，也不享有对外经营权,对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的满意度和所花费的成本来进行,负责图书情报、网络维护、杂志出版,负责配合各研究室完成各类试样的制作,科研厂,科信中心,通过各研究室对他们服务的满意度，还有这些部门运作的成本来进行考核,对支持创造价值的服务性单位，如维修中心、动力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归物业公司统一管理,维修中心负责航材院各类设备的维护，但是目前它的机关作风使接受服务的部门意见非常大,动力厂主要负责为航材院提供电力、能源、水暖等方面的保障,物业公司,物业公司与航材院各业务部门之间的业务关系以及引入的竞争机制将促使其服务质量的提高,调整后的业务部门组织结构图,科信中心,科研厂,科信中心,科研厂,核心的业务部门,支持性的业务部门,第四研究室,第十四研究室,第五研究室,第九研究室,第一研究室,第二研究室,涂料中心,贵金属中心,第一研究室,第二研究室,熔铸中心,第三研究室,熔铸中心,第三研究室,第六研究室,第十一研究室,第六研究室,第十一研究室,第十二研究室,第十五研究室,第十二研究室,第十五研究室,第二十三研究室,第二十三研究室,第四研究室,第二十一研究室,理化测试研究室,计量中心测定业务,第二十五研究室,第二十五研究室,第二十八研究室,第二十八研究室,第五研究室,第五研究室,第九研究室,第九研究室,导读,综述,环境分析,战略定位,问题描述,业务分析,关联职能,其他职能,产品的特点导致了脱离技术的营销没有什么实际效果,市场信息,通过产品发展部的营销人员,通过各室的专业组长、技术骨干、室主任参加各种学术会议、通过外协客户、私人关系,二级核算单位,“开发处基本上没有为我们提供什么市场信息，而做成的更是一单都没有”,“我们过去的开发处曾经集中了12、13人专门做营销，但是效果并不明显，很多专业技术，院士都不懂”,综合分析，为整合资源、及时响应市场，产品开发应从技术推动型创新向市场拉动型创新转变,技术推动型创新,市场拉动型创新,时间,为了实现航材院的长远发展，研发工作必须符合市场需要，满足客户要求,在该阶段产品创新基于对先进技术的跟踪和原有技术的突破,现在,未来,容易闭门造车，为了科研而科研，科技成果的可转化度不高,为了市场而科研，科研工作有针对性，科研成果可转化度高,应用科学,设计开发,测试,推广,市场需求,设计开发,测试,推广,以完全的市场营销观念来指导科研开发活动,观点,风险,市场营销观念,推销观念,产品观念,生产观念,消费者会喜欢那些随处可以买到的价格低廉的产品,企业特征,生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率,消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色最多的产品,只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买,产品导向型企业致力于对产品不断地进行改进,过分狭隘地注重自己的生产经营,营销近视症，忽视了替代品竞争者,销售导向型推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品,注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系,组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求,市场导向型生产市场需要的产品,将风险降低到最小,为此，在以市场为导向、技术服从于市场等原则出发，航材院职能部门的定位是服务、监督业务部门,采购,供应商,客户,供应商,外协伙伴,行政,党务,人力资源,财务,质量,二级核算单位,物业公司,条保,市场（国防市场、民用市场、科研市场、产品市场）,审计监察,科技发展部,产品发展部,技改办,产品发展部的主要职能是进行生产的计划、协调、监督和控制，同时具有投资管理的职能,成果1,成果2,成果3,找到具有市场前景和投资价值的产品或者技术,将这种产品或者技术推向市场，实现技术转让。在实现技术转让时，要协调好航材院、研究室、项目组成员的利益。,部门职责：负责重大民用合同、技术市场合同的评审、签订和协调。负责生产经营计划的制定和下达。负责业务范围内的生产过程的测量和监控以及数据分析。负责产品合同、生产产值、销售产值、销售收入等的统计工作。负责成品库的管理。负责协调产品的交付工作。代表院负责对院直属企业的经营实施监督管理。负责航材院项目的投融资管理。,原有的对二级核算单位奖金和岗贴的管理划归人力资源部。取消原有的收入考核，将主要以二级核算单位对其服务的满意度来考核。,科技发展部的主要职能是进行大型国防项目的承揽和科研项目的计划、协调、监督和控制,部门职责：负责国家宏观经济、航空材料行业相关信息的搜集、整理和分析。跟踪国际国内材料科学发展的最新动向，掌握科技市场的发展方向。面向国防科工委、总装备部等国防机构进行技术营销，维持良好的公共关系，为航材院承揽更多的科研课题。面向科技市场，加强与横向客户的联系和沟通，承接横向研究课题。负责组织对各类科研课题的前期投标、项目建议书的拟定等工作。制定年度科技工作计划，并及时了解和监督计划的执行情况。负责组织技术专利申请和成果转让，同时负责科技成果的保密工作。,原有的对二级核算单位奖金和岗贴的管理划归人力资源部。原有的保卫保密部科技成果保密职能划归科技发展部。取消原有的收入考核，将主要以二级核算单位对其服务的满意度来考核。,科技发展部和产品发展部的职能将发生转变为通过计划和结果对二级核算单位进行监督,科技发展部,产品发展部,二级核算单位,计划,计划,结果,结果,市场,科技发展部,产品发展部,二级核算单位,市场,目前的现状,将来的结构,技改办负责争取各类技改项目，并且全面负责项目的规划、立项、实施和监督,部门职责：负责编制全院技改的中长期规划。负责完成全院固定资产投资中长期规划，使其满足我院科研、生产的发展。全面组织技改项目的立项、验收工作。负责申请国家的技改项目。负责技改项目的实施和监督。负责全院技措项目的申请、立项和计划。负责组织技措项目的实施、监督和验收。负责技改技措项目的各类资料、文件和合同的管理。负责技改技措工作的奖惩编制和审查。,根据一贯管理的原则，把目前归条件保障部负责的项目实施职能划归为技改办，由技改办统一负责整个技改项目的规划、立项、实施和监督。,导读,综述,环境分析,战略定位,问题描述,业务分析,关联职能,其他职能,美国著名管理学家彼得杜拉克根据业务活动对组织目标的贡献，把组织的各种活动分成四类,这类活动是提供与整个企业的成果和成就直接或间接相关的、可衡量的成果的各种活动。,这类活动本身并不产生收益和成果，但是其产出被其他单位接受和使用后，却能增加其他部门的收益和成果。,提供成果的活动,支援性活动,后勤服务活动,高层管理活动,这类活动中的大多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化，由社会上各种独立经营的服务性行业来承担。,这就是高层领导工作，其性质与以上各类都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大影响。,传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂,细,高,管理效率,分工程度,适当,过细,相同职能的归并:把具有相同职能的部门进行合并，同一个职能只由一个部门来完成。,管理职能同辅助作业职能归并:把具有管理和辅助作业双重职能的部门进行合并。,执行职能同监督职能归并:执行同监督的分离是传统组织理论的原则之一。但是现代组织理论认为，这也会导致机构增多、程序复杂、效率下降，与组织设计的效率原则相矛盾。,今后，科技委的职能主要是利用老专家的丰富经验为航材院领导的决策提供咨询意见,部门职责：负责航材院的科研长远规划。负责航材院科技成果的评审和鉴定。负责为航材院的结构调整提供建议方案。负责提供科技方向的咨询意见方案。负责组织国际国内的学术交流。负责组织航材院内部的学术交流和讨论。,目前的条件保障部职能混杂、划分过细，应对其业务进行剥离、合并,条保部,固定资产管理,设备采购,技改技措,电力能源水暖,土建,技安、环保,财务部,物质供应部,技改办,物业公司,物业公司,条保部,员工对院里的职能部门的满意度调查,物资供应部的主要职责是负责全院原材料、器材、设备和固定资产等物资的采购,部门职责：制定和完善采购管理制度、材料管理制度，确保物资供应管理达到ISO9000质量体系标准。负责航材院所有物资的采购，保障航材院正常经营活动需要。为保障科研物资供应，制定采购计划并组织实施。对采购工作进行统筹策划，在保证生产的情况下，降低库存成本。按比质、比价、公开的原则多方选择供应商，降低采购成本和采购周期。组织大宗物资采购招标。选择和发展供应商，建立长期互惠互利的合作关系。负责原材料的入库检验工作。负责物质库的管理。,根据相同职能归并的要求，把目前归条件保障部负责的设备和固定资产采购职能划归为物资供应部，由物资供应部统一负责全院物资的采购和库存管理工作。,人力资源部负责全院的招聘、培训、考核和薪酬工作,部门职责：根据航材院发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对航材院组织结构设置提出改进方案。制定人力资源年度工作目标和计划，并组织实施。根据航材院业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作。负责提出航材院员工培训和职业开发计划，并组织实施。负责航材院日常的考勤、纪律检查监督工作，组织航材院员工的考核工作，建立员工考绩档案。负责制定航材院薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资调整方案。负责航材院人事档案管理，办理社会保险、劳动合同，解决员工与航材院劳动争议事宜。建立航材院的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态。制定和完善航材院员工手册及人力资源管理各项制度。,根据各部门职能明确的要求，把目前归组织部的干部考核职能、归科技发展部和产品发展部的岗贴确定职能、归工会的员工福利职能，现在全部归人力资源部统一行使。,质量管理部负责全院质量管理体系的建立和监督实施，同时承担目前计量中心的管理职能，并逐步实现综合管理部的各项职能,部门职责：负责航材院质量管理体系的建立，确保内部管理与客户服务质量。负责质量信息管理及管理评审工作。负责组织建立健全ISO质量标准体系，保证通过ISO9000质量认证及年审。组织制定航材院各类质量文件，并及时修订。组织各部门内部质量审核并跟踪验证。定期检查技术研发过程管理。定期组织质量综合分析，对质量事故进行分析、处理。负责组织质量管理培训，提高质量管理技术，引进先进质量检验技术。负责计量设备的抽检、管理以及和上级主管部门的联系。负责重要文件的起草。协助各部门制定各种规章制度和岗位职责。对航材院各类重大问题进行调研分析，提出参考意见。,财务部的主要职责是负责全院的财务管理、财务控制工作,部门职责：进行宏观经济预测、金融市场预测和航材院需要的资金预测，实现对资金的有效调度。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟定资金筹措和使用方案，扩大融资渠道，有效合理地使用资金。进行各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制。定期进行财务分析和航材院运行状况分析，为航材院经营管理决策提供详实依据。进行税务筹划，办理税务事宜。对航材院各项业务计划、航材院投资项目进行财务可行性论证。负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档。负责全院的会计核算工作。执行国家规定的会计准则，制定航材院内部财务、会计制度和工作程序，使内部财务管理与服务达到ISO9000质量体系标准。,目前由条件保障部行使的固定资产管理职能现在由财务部行使。,审计监察部的主要职责是负责全院的审计工作和行政监察工作，在分权的情况下，这个职能应该加强,部门职责：负责组织对全院及下属单位财务收支、财务预算进行审计监督。负责组织对院属单位的经理（厂长）、研究室主任任其经济责任进行审计评价。负责组织对经营管理、内部控制制度进行审计评价。对航材院的国有资产保值增值组织实施审计。负责组织对本院经济效益、经济效果进行审计。负责组织对与本院合作的合资、合作经营企业以及项目的合同执行情况、投入资金、财产的经营状况及效益，进行审计监督。负责对本院有关经济活动实行经济责任审签。负责全院的效能监察工作。负责对全院监察对象实行行政监察监督。,综合党办、纪委、组织部的各项职能，成立党务工作部,部门职责：负责组织党委系统的政策理论宣传，开展党员教育。对航材院党员进行管理，对党员进行理论教育和培训；承办党委系统领导干部的任免。协助制定有关廉政方面的规章制度；负责纪委的各项工作。负责组织对党员干部在政治思想方面的教育和考核。负责党员的发展和培养工作。负责党组织的建设工作。负责党组织的宣传工作。,问：您认为我院党务部门在我院发展中的所起的作用？,问：您认为我院党务部门如何设置才能发挥更大的作用？,资料来源：调查问卷,综合团委和工会的各项职能，成立群众工作部,部门职责：各种文体活动的组织、策划、宣传。团员青年的思想教育、培训、福利。通过刊物、网络、报纸、广播等宣传党的政策、团的工作信息等。各种青年协会的组织、协调、管理。团组织的评比考核及对外交流。完善工会内部管理、制定各项规章制度。负责工会组织、民主管理、权益维护、女工、文体活动等专项工作的开展。组织、协调工会工作会议的筹备。参加院党委、相关部门的各种会议。,综合院部、外事办、法律顾问室，宣传文化部、保卫保密部的部分职能，成立新的院部，直接对院长负责,部门职责：负责制定全院的工作目标、工作计划和工作总结。负责重要来宾、重要会议及大型庆典的接待、安排和协调工作。负责全院对外形象、企业文化的组织管理工作。负责接待外宾来院进行的参观访问、科技合作、讲学和学术交流等活动。负责外派学者的各项工作。负责全院保卫方面的工作以及消防安全工作。负责院部的日常事务工作。负责院有关合同的审核、起草。代理航材院进行诉讼或者非诉讼法律事务。负责法律法规的宣传和咨询。重大决策的参谋工作。,根据组织设计中精简高效和职能统一的原则，把原属宣传文化部的企业文化建设工作、原属保卫保密部的保卫消防工作，现在统一由院部负责