单一产业企业的战略实施课件(PPT 42页).ppt

12,单一产业企业的战略实施,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-2,开篇案例：戴尔电脑公司的战略实施【诺基亚的新产品结构】,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-3,概述,战略实施指的是公司应当如何创立并利用组织结构、控制系统和组织文化，并把它们结合起来去实施带来竞争优势和卓越绩效的战略。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-4,利用组织结构、控制和文化实施战略,组织结构是向员工指派具体的价值创造的任务和职责，具体说明这些任务和职责将如何以提高竞争优势的构成要素效率、品质、创新以及客户响应等的方式联系在一起；协调和整合公司的、业务的和职能的各层面（三层战略），以及跨职能部门和业务单位的员工们的努力。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-5,利用组织结构、控制和文化实施战略（续）,控制系统是向经理们提供：一套推动员工朝着增加效率、品质、创新、以及客户响应的目标工作的激励措施；组织及其成员们的业绩的具体反馈，使经理们能够持续地采取行动来加强公司的商业模式。组织文化组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰、和态度的特殊集合。它控制着他们相互之间交流，以及与组织外利益相关者交流的方式。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-6,战略实施,组织结构、控制系统和组织文化能够塑造人们的行为方式，塑造他们的价值观和态度，并且决定着他们实施组织的商业模式和战略的方式,组织结构,战略控制系统,组织文化,协调和激励员工,为了实现卓越的：效率质量创新客户响应,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-7,设计组织结构,经理们设计组织结构时，会涉及三个方面的问题：把任务合并为职能、把职能合并为业务单位（即部门）、创立独特的企业竞争力、实现具体战略的最佳方式；把职权与责任分配给这些职能和部门的方式；随着组织结构的演进、变得更加复杂、增加职能和部门之间的协调和整合水平的方式。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-8,组织结构的构成要素,任务、职能与部门的组合结构形式要与组织战略匹配。组织结构的选择要服从实现的任务的多样性和范围；职能是组织内一起工作，执行同一类任务和拥有相似职位人员的集合；公司把任务组合为职能，在必要的时候再把职能组合为业务单位或部门；沟通和测量问题是官僚主义成本的主要来源。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-9,组织结构的构成要素（续）,职权与职责范围的确定（管理幅度和层次问题）职权层次结构（命令链，管理层次问题）控制幅度（直接下属的人数，管理幅度问题）金字塔型组织和扁平化组织金字塔型组织的问题缺少灵活性和反应迟钝沟通问题命令和指令在层次结构上下之间传递过程中发生的扭曲开支昂贵（加官僚主义成本）,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-10,职权与职责范围的确定（续）,金字塔型组织和扁平化组织,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-11,职权与职责范围的确定（续）,最低限度的命令链避开由于组织的层次结构太高所造成的问题分权将职责交给上一层的经理，或授权给下一层的员工,有效管理幅度的影响因素：主管和被管理者的能力（解释、理解、沟通协调）任务结构辅助工具和助手的配备情况距离的远近,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-12,职权与职责范围的确定（续）,集权还是分权？分权的优点：授权减少了过重的信息负担，使战略经理能把更多的时间花费到竞争战略的制订上去；向基层经理授权可以增加积极性和责任感；向基层员工授权可以减少经理的数量；集权的优点：集中决策制定权能够简化为实现公司战略所必须的组织活动的协调工作；集权还意味着决策能够适合宽泛的组织目标。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-13,组织结构的构成要素（续）,整合与整合机制增加职能之间、部门之间的沟通和协调。三种整合机制：直接联系：不同职能或者不同部门的经理们之间直接联系，经理们能够一起协作来解决相互之间的问题；联络员角色：在两个职能之间的联系量增加时，在每一个职能和部门中授权一位经理来承担与另一位协调的责任；团队：在两个以上职能和部门具有许多共同的问题时，需要更加复杂的整合机制团队。从每一个相关的职能或部门指派一位经理参加团队，在会见过程中解决相互之间的具体问题。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-14,战略控制系统,战略控制系统：用来监控和评价他们的战略和结构在实际上是否按原先的意图发挥作用，应当如何加以改进，如果不能发挥作用又该如何改变的工具；它还关注如何去建立激励机制来激发员工的积极性，关注组织未来可能面临的重大问题，以便他们协同工作去寻找有助于组织不断提高绩效的解决办法。战略控制与竞争优势的四项基本结构要素控制与效率控制与品质控制与创新控制与客户响应,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-15,设计有效控制系统的步骤,有效控制系统的3个特点：灵活、精确的信息、及时,建立目标和标准,创建度量和监控系统,评价结果，必要时采取行动,对比确立的目标与实际的绩效,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-16,战略控制的层面,董事会（设定控制，提供框架给）,公司层面的经理们（设定控制，提供框架给）,部门层面的经理们（设定控制，提供框架给）,职能层面的经理们（设定控制，提供框架给）,第一层面的经理们,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-17,战略控制系统的类型,个人控制面对面互动的方式来塑造和影响一个人的行为；产出控制预计每个部门、门类以及个人的适当的绩效目标，然后衡量相对于这些目标的实际绩效行为控制通过建立全面的规章制度和程序的体系来指导部门、职能、以及个人的行动营运预算：如何运用组织的资源来最有效地实现组织目标的蓝图；标准化：规定决策如何制定，使员工行为可预期。能够标准化的内容投入、加工活动、产出,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-18,运用信息技术进行控制,行为控制（工业化信息化）运用一致的、常常是跨职能的软件平台使行为标准化（尤其针对管理过程）产出控制所有员工和职能都使用同一软件平台来提供有关他们活动的最新的信息一种整合机制的形式向各层面的人员以及所有跨职能的人员提供更多的为高效执行任务所需要的信息和知识,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-19,战略奖励系统,根据其战略，战略经理们必须决定要奖励什么样的行为创建控制系统来度量这些行为，把奖励结构和这些行为联系在一起,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-20,组织文化,组织文化是一个组织内的人员和群体所共有的价值观和行为规范的具体结合；文化与战略领导组织文化是战略领导创立的，组织的奠基人和高层经理们提供了这种战略领导；【案例：麦当劳的文化】战略领导通过经理们设计组织结构的形式，即他们授权以及划分任务关系的方式来影响组织文化。【案例：戴尔电脑“尽可能接近客户”】,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-21,组织文化,适应性文化：一种具有创新精神、能够鼓励和奖励中层和基层经理们的首创精神的文化。强有力的、具有自适应能力的企业文化的特征（三套共同的价值观）成功的企业偏重于行动组织使命的性质(坚持做它擅长的事情)经营该组织(激励员工们竭尽全力),Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-22,在职能层面建立独特的企业竞争力,按职能组合：职能结构根据人员的共同专长和经验，或者由于他们使用相同的资源，把他们组合起来；优点互相学习，变得更加专业化互相监督以确保高效地完成任务经理们得以实施更加有力的控制若干个不同的层次结构建立起来，企业可能避免变得过于高大,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-23,职能结构,研发,物料管理,制造,营销及销售,设计,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-24,职能结构,战略控制的作用促进经理们和员工们监督和不断改进营运程序比较容易实施产出控制（目标管理MBO）建立职能层面的文化经理们必须实施职能层战略并制定激励系统以保障各个职能部门的成功；制造部门：以提高效率、品质和客户响应为中心。通过全面质量管理TQM或6方法。研发部门：发展独特的创新和技术能力，生产出符合客户需要的产品。通常具有扁平的、权利分散的结构。销售部门：提高客户响应度，制定完善的产出和行为控制。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-25,职能结构和官僚主义成本,引起信息扭曲，导致官僚成本的5种因素：沟通问题：源自目标导向的差别；测量问题：难以测量一种或一批产品对其总体盈利能力的贡献；客户问题：服务于更多客户群体的需要以及生产适应新客户需要的产品，可能会引起各职能部门单位之间交接工作的增加；地点问题：职能结构不是处理地区多元化的正确途经；战略问题：以上所有因素导致长期战略考虑被忽略；更多企业选择外包：与其他企业签订合同，把完成特定职能的任务委托给他们。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-26,单一产业中的战略实施,战略实施从职能层面开始。然而，为了成功地实现业务层面的战略，经理们必须对跨职能和业务单位进行协调和整合。在业务层进行有效的战略实施增加差异化、为客户提供更多价值，以及增加收取溢价的机会。减少了与解决测量和沟通问题相联系的官僚主义成本,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-27,组织设计如何提高盈利能力,良好的组织设计,拥有低成本结构和低价格的选择权,减少官僚主义成本,拥有差异化优势和索取溢价的选择权,增加企业价值链的竞争力和能力,导致竞争优势、赢利能力以及卓越的投资回报,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-28,单一产业中的战略实施(续),实施成本领先战略目的是使企业在市场中成为低成本的制造商。在业务层面，意味着：减少所有职能部门的成本选择符合低成本战略需要的结构、控制和文化的结合体。持续监控有效的运营，寻找重组或使之简化、并且运行更有效率的途经。实施差异化战略围绕独特竞争力、差异化的质量和顾客群体的来源来设计组织结构；需要制定出更加复杂的控制系统，越来越多地运用IT技术，关注跨职能目标的文化规范和价值观。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-29,单一产业中的战略实施(续),实行宽泛的产品线产品结构法对于为众多细分市场生产众多不同产品所带来的控制问题，最常见的解决办法是：产品结构法将产品线组合成产品组；首先要明确如何划分产品小组，要保证每一小组既能以最低的成本研制、生产、分销，同时，又不丧失其为顾客所创造的差异化价值；为了尽可能降低成本，把支持价值链的职能（如：研发、营销和销售、财务等）集中到组织的高层，形成共享；每个支持职能又依次分成产品导向的职能专家团队，专注于某一具体产品小组。最后，建立起战略控制系统来度量每个产品小组各自的绩效。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-30,案例：柯达公司产品结构,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-31,单一产业中的战略实施(续),提高客户群体响应市场结构法假定一个产业的竞争优势的来源，取决于满足独特而重要的客户组合、或者不同的客户群体需要的能力市场结构法（与产品结构类似）；它根据顾客群体和市场细分划分人员和职能；由不同的经理组合负责开发每一个客户群体想要的产品。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-32,典型的市场结构,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-33,单一产业中的战略实施(续),在国内扩张地域结构如果企业通过内部扩张、或者水平整合、与其他企业组合来扩张其地域范围，则一般采用以地区为基础来组合组织活动的地域结构；它能响应地区性顾客的需求能降低运输费用（销地产）,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-34,地域结构,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-35,单一产业中的战略实施(续),在快速变化和高技术环境下竞争产品团队和矩阵结构在技术快速发展、产业界线变得模糊起来的时候，导致官僚主义成本的沟通和测量成本就增加了。竞争的成功往往取决于能否快速动员企业的技能和资源。企业倾向于选择：矩阵结构价值链活动按职能、按产品或项目组织；扁平与分权；（双重主管）促进创新，加速产品研发；（强化跨职能整合）发展基于创新和产品卓越的规范和价值至关重要；,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-36,矩阵结构,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-37,单一产业中的战略实施(续),产品团队结构是近年来一种重大的结构创新，它的作用是保护和增强企业得差异化优势，同时与制造单位协调以降低成本。优点是：运作起来比较容易，成本也大大减少；它把人员组织成为永久性的跨职能的团队；按产品线或项目来组合任务；职能专家们不是被临时指派到不同的项目中去，而是永久性跨职能团队的组成人员，他们关注的是某个特定范围的产品的开发。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-38,产品团队结构,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,12-39,单一产业中的战略实施(续),集中在狭窄的产品线集中精力开发针对一类客户或地区的狭窄的或者纵深的产品；生产成本往往