项目管理程序

项目管理程序项目管理程序编号：版本/分类编号/变更代码：有效日期：1目的为了满足公司新开发项目产品的顺利产业化需求，采用项目经理负责制的原则，建立由相关职能部门项目负责人组成的项目多功能团队组织，通过项目团队的努力和专业技能，在有限条件下，统一管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、通信管理有效地管理成本等因素，满足客户满意或市场要求，达到预定的产品开发目标，该计划特别适用于定义为项目新产品的管理和控制。两种责任2.1项目团队负责项目计划、项目实施和实施过程的各种管理控制。项目组成员不是此项目的专用员工，是公司相关部门调来的资源总额，每个职能部门必须向项目组成员提供支持。2.2项目组分别由科技部、生产部、质量部、营销部、采购部、财政部、人力资源部等部门代表组成，但不限于此。项目组成员有权根据自己的职能做出决策，并采取必要的措施实现既定目标。2.3公司总经理任命项目经理，批准项目进度计划和提交的各种报告。2.4项目组长负责项目的监督、协调、管理、项目的进度、质量和成本管理、项目进度计划以及每个提交报告的签署。如果项目组有资源需求，项目组长必须根据项目需求向高层管理人员提交资源申请表，职能部门必须根据批准的需求实施资源的配置(如财务资源、人力资源、技术支持等)。重大问题，项目组长向总经理报告，公司最高管理层负责处理。2.5项目产品首次订购结束后，产品正常生产，相关功能转移到公司各职能部门室，各部门室按职能执行管理。3工作程序3.1项目定义3.1.1根据市场调查或用户需求进行产品设计和流程设计，并实施定义为项目的第一个订单。3.1.3根据用户提供的产品图纸、技术条件进行工艺设计，以实现项目定义的原始订单。3.2项目管理的范围3.2.1项目管理从投标阶段到质量保证期限结束(项目整个生命周期)。3.2.2根据市场调查或用户要求，公司进行以前的产品设计开发或流程设计开发，营销部门、技术部或项目组(如有必要，公司成立项目组)进行市场调查、设计开发项目、产品设计开发、流程设计开发，具体执行设计开发控制程序。3.2.3项目定义的产品、产品设计、流程设计完成后，从投标开始，到初始订单、产品实施、产品整个生命周期，按项目管理，执行项目管理程序。后续订单实施和流程管理包括在正常生产管理中，项目管理的相关功能转移到各个职能部门室，各部门室实施管理。3.3项目启动阶段3.3.1营销部门与客户沟通，接收订单或通过投标获得订单，投标流程执行投标管理程序。3.3.2公司总经理按订单任命了项目组长。3.3.3项目组长根据项目要求组织由功能人员(如设计、流程、采购、生产、设备、质量、人员)组成的项目组，从各个管理部门室中挑选，必要时包括供应和客户。项目组长根据项目产品确定项目团队成员。除非有特殊情况，否则项目经理在整个产品生命周期中不会发生更改，如果发生更改，将立即通知相关方。3.3.4项目团队负责与客户沟通，充分了解客户的需求并审查客户的需求。3.3.5项目组长识别整个项目范围，并根据项目范围开发项目工作分解图(WBS)。3.4项目规划阶段3.4.1项目集成管理3.4.1.1项目合同签订后，项目组长开发项目计划，项目计划可以非常具体，也可以根据“标准”模板自行制定。项目计划包括项目产品生产周期内的时间管理、质量管理、人力资源管理、通信管理、风险和机会管理、技术状态管理、首次检查、调试和售后服务、RAMS/LCC、老化管理、工作项目、工作内容、人员职能、活动持续时间和进度要求、以及3.4.1.2项目计划应包含在项目生命周期中运行项目必须遵守的规则，如下所示：1)提供决策的基本愿景。2)预测每个职能部门的潜在能力和其他问题。3)提供项目、职能部门和客户之间的并行基础。4)仲裁时向公司高层管理人员提供有用的信息。5)项目组长定期对项目计划更新和实际工作量进行预测，是掌握项目准备时间和成本管理的基础。3.4.2项目范围管理项目组长负责确定项目的整体工作范围，并将其包括在项目计划中。划分工作范围，细化工作包，准备项目工作分解图（），控制工作包实施，验证工作范围。范围更改时，确保整个项目的一致性，包括项目更改管理，根据最终更改及时更改项目计划。必须将以下内容包括在项目计划中：3.4.2.1 项目工作分解图（）A.专案工作分解图必须包含所有资料。材料是合同性的(例如，首次检查、合同文档).)或内部文档(例如项目图表、流程确认)。B.项目工作分解图(WBS)经过定制，可通过相关里程碑的审阅。在项目管理审阅过程中，项目经理必须陈述和确认提供的所有数据都已准备好完成下一个里程碑。C.项目责任分配矩阵表（）.项目工作分解图(WBS)中列出的每个任务均作为责任人在责任分配矩阵表中实施。3.4.3项目时间管理项目组长根据项目计划确定的目标和时间进度要求，验证以下计划内容和完成时间是否适用，以确保项目按时完成。A.根据项目计划确定整体项目时间表，可以通过工具软件生成；B.根据项目的总时间进度要求，确定反映里程碑和关键路径的每个活动的顺序、资源要求和活动时间。C.项目成本预算；D.项目应急准备；E.必要时提交以供客户确认的项目质量计划；6)项目通信；7)项目采购计划应明确物资的需求期限。8)项目绩效管理。3.4.4此项目其他相关计划的所有计划(包括产品设计开发、流程、生产、检查)在获得批准后都包含在项目计划管理中，项目实施过程中，项目组长将按计划进行跟踪管理。如果发生更改(例如3.4.5集成项目计划和时间进度要求)，则必须在计算机上保存电子版本。3.5项目实施和控制阶段3.5.1管理项目审阅3.5.1.1项目实施过程中，项目组长负责配置项目审阅并保留审阅记录。通常审查周期至少一个月一次。审阅周期可以根据项目特征、进度和复杂性进行调整。3.5.1.2项目审阅过程中发现的问题，项目组包含在列出开口项清单的项目打开项目中。同时，项目相关人员要与知识管理相结合，不断改进项目检查和控制方法。3.5.1.3发生紧急偏差时，组织必须确定并实施适当的应对措施，以免影响客户。项目团队必须及时更新项目进度计划(包括影响产品交付期限)并得到客户确认。3.5.1.4项目小组组长组织项目组成员以确定潜在风险，收集项目各方面的实际流程数据3.5.1.4项目审查，以分析项目管理工具(项目成本计算、项目计划、打开项目列表、风险.)的定期更新。审阅要包含提供者的开发活动(即提供者的主要里程碑)，在较长的交付期间确定和管理产品。3.5.1.5最高管理层每三个月组织一次项目进度审查。1)检查实际费用支出和预算情况，检查是否需要根据潜在变化和项目开发的需要调整预算。2)多个项目之间的集成和资源共享管理问题；3)审查交付项目进度(基于实际里程碑列表)；4)审查计划；5)项目成本计算(PCC)审查；6)审查风险和机会。7)为了使审阅工作顺利进行，所有项目管理工具都必须是最新的。如有必要，高层管理人员将在审查过程中做出决定。3.5.1.6项目组长定期向高级管理人员报告项目实施情况，并可以根据项目的复杂性、持续时间和项目的不同阶段相应地调整报告周期。3.5.2项目成本管理3.5.2.1项目组根据项目支出预算按每个支出项的时间进展复核支出，确定超出预算可节省的支出并采取控制措施。3.5.2.2财务部门提供项目所需的财务数据，并对成本进行标准化管理。3.5.2.1项目组长负责项目成本，并按照成本管理程序执行。3.5.3项目质量管理3.5.3.1为了确保项目的交付成果，质量保证部门将计划负责项目生产实现过程的人员、机器、材料、法律、环、测试六个方面的质量管理要求，如有更改，质量部门将及时更新。3.5.3.2质量部按项目质量计划跟踪和管理项目产品质量，在“项目重要事件”节点下，项目组在开始下一阶段工作之前，需要进行记录的阶段审核以评估项目遵从性。如果客户要求，则需要FAI客户确认(请参阅质量计划)。3.5.3.3项目组负责控制项目开幕项目的首件检验控制程序开发。打开项列表是“项目日记”，此列表整理了所有项目打开项，这不仅是项目报告，还是项目组长的有用指导工具。3.5.3.4项目组通过绩效指标监控项目进度和效率。3.5.4项目人力资源管理项目团队领导应有效实施开口项清单(OPIL)的要求，并根据需要执行以下操作：3.5.4.1为项目团队成员进行与项目相关的专业技术培训，例如沟通和领导、使用管理工具、财务方面、高级质量计划等。3.5.4.2同时组织项目小组成员学习其他项目的经验教训，吸取经验教训，不断提高工作技能。3.5.4.3项目团队采取人员激励措施，制定符合公司业绩管理规定的绩效评估方法，对项目团队成员进行绩效评估。3.5.5管理项目通信3.5.5.1项目组应构建通信控制信息数据库，明确项目相关人员的要求，包括与供应商的通信，项目组长应根据通信信息数据库进行通信控制。3.5.5.2在沟通过程中，项目相关人员必须能够及时获取信息，包括绩效信息。必须立即更新通信控制信息数据库中的信息，以确保信息传递的准确性。3.5.5.3通信分为企业内部通信和客户通信。A.内部通信是项目成功的重要手段，项目组长和他的团队必须与所有相关部门充分沟通，以便相关部门完全配合项目部门工作。项目经理除了通过常规电话和电子邮件进行通信外，还可以通过各种工具进行内部通信(例如，打开项目列表、项目计划、会议记录、风险和机会管理注册等)。B.营销部门、项目组长负责与客户进行各种形式的通信，如电话、电子邮件或采访。更换项目组长应通知客户。3.5.6风险和机会管理该公司开发人力资源控制程序，以指导项目风险和机会的管理和控制，项目相关人员必须有效地实施它。3.5.7项目变更管理3.5.7.1项目组分析质量、成本和交货三个要素中任一要素的更改所产生的影响。公司开发了指导变更管理的项目风险管理程序。项目变更管理的核心是客户请求变更和内部请求变更，因此主要是以下内容之一：1)扩大或缩小项目范围2)成本变更3)更改时间4)质量更改3.4.7.2变更请求由项目团队通过变更请求表格管理，变更必须经过变更管理控制程序。3.4.7.2内部变更请求的执行由项目领导确定。3.4.7.3所有产品的更改都通过现场更改操作说明表进行管理和验证。3.6项目完成时间和交付阶段3.6.1完成原始订单后，项目组长负责组织相关职能部门接受项目。3.6.2项目接受完成后，项目领导的职能将转移到每个职能部门，每个职能部门负责管理项目后批量生产产品的进度、质量和成本。3.6.3项目交付，根据项目变更日志实施。3.6.4项目交付后，服务活动控制按照检验试验控制程序进行。3.6.5项目组长负责销售部、售后服务等相关部门的备件供应管理，确保客户在整个产品生命周期内都能使用必要的备件。3.6.6项目的财务结算，财务部门按照相关费用的管理方式执行。3.7项目摘要报告(知识管理)3.7.1项目组负责将项目计划的实施、完成、成功的管理经验和技术包括在知识管理库中。3.67.2汇总报告可以是项目完成的接受列表，列出项目计划目标的实施情况。1)客户满意2)生产转移情况3)成本/收益情况4)交付情况5)资本总额3.8文件管理项目团队负责与项目管理相关的文件的细分，项目文件按照售后服务管理程序的要求处理归档过程。4相关文档4.1 技术文件控制程序4.2 合同评审控制程序4.3 售后服务管理程序4.4 首件检验控制程序4.5 质量控制程序4.6 技术文件控制程序4.7 项目风险管理程序4.8 变更管理控制程序5相关记录5