中华讲师网：管理认知培训

管理认知培训,一、管理的五项职能 二、管理者的角色与基本素质 三、如何做好一名主管 1、自我管理 2、绩效管理 3、时间管理 4、目标管理 5、人员管理 6、团队管理 四、管理者的工作方法和管理艺术,课 程 内 容,Page 2,一、法约尔：管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。,Page 3,Page 4,计划职能 planning,计划职能确立目标及实现之步骤，是管理的基石；确立目标,Page 5,组织职能 organization,组织职能对人员进行部门划分，权力分配和工作协调； 授权,Page 6, 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,授 权 的 意 义,Page 7,授权中存在的问题（一）,简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范,Page 8,授权中存在的问题（二）,直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场,Page 9,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,可以授权的工作,Page 10,下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度,不可以授权的工作,Page 11,授权的流程, 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO,Page 12,授 权 练 习（一）,哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。,Page 13,授 权 练 习（二）,3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,Page 14,授 权 练 习（三）,这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持,Page 15,指导职能 Leadership,指导职能运用权力，施展影响，指导属下工作达成目标； 领导,Page 16,领导技巧,增进领导能力，学会知己知彼。遇事要随机应变，当机立断，以培养自己的“自信心”及提高自己的威望。保持公正廉直的工作作风。制定工作步骤，提出方案，以热忱与毅力去达成目标。透过工作计划的实施，来证明你有效的构思与良策。以轻松愉快的态度，来邀请你的部属与你共同计划和决策。保护你的部属（但不是袒护），与他们共同分担工作的错误责任。,Page 17,控制职能 controlling,控制职能 确立标准，找出差距，纠正偏差； 针对目标找出偏差,Page 18,主管必须建立沟通管道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。,沟通职能 communicate,Page 19,1、描述你心中所期待的上级2、描述你心中所期待的部属,Page 20,二、管理层角色认知,Page 21,主管扮演的三大角色 (一),信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络。,Page 22,主管扮演的三大角色 (二),人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。在同级面前,协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责。,Page 23,主管扮演的三大角色 (三),决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,Page 24,管理者的角色转换,Page 25,主管的三大能力,Page 26,三、如何做一名出色的主管,Page 27,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,Page 28,组织好自己,角色认知,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业生涯规划,建立有效的工作网络,1、自我管理,Page 30,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化。,Page 31,良好督导的原则,定下一贯工作标准清楚指示工作程序告诉员工他们的工作进展纠正低劣工作表现称赞好的工作表现聆听下属意见及投诉对每个下属有深切认识,Page 32,不良督导的原则,当众指责下属偏爱个别下属反复无常过分监督员工不能维持纪律滥用职权,Page 33,2、绩效管理,Page 34,绩 效 管 理 系 统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,Page 35,绩 效 管 理 流 程 图,公司文化理念,战略规划,年度目标,部门目标,个人目标,个人理解承诺,完成任务,发展系统,明年目标工作目标个人发展目标,奖励系统,年度评估评估面谈,薪 酬,职务评估,职务分析说明书,政 程 规策 序 章,计划 计划,目标 ： 什么 何时 何地计划 ： 如何 何人,输出（职责）输入转换关联,Page 36,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训 2、解决问题3、导师 4、职业辅导,Page 37,当前在职辅导面临的问题是:,1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能,Page 38,教练(Coaching),Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进 工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 (4)直接运用在工作上的。 (5)目的在于协助学习。,Page 39,以下八项活动可用于完成学习循环,（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。,Page 40,辅导部属,常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧,Page 41,辅导部属的步骤一,一 、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要,Page 42,辅 导 部 属 的 步 骤 二,二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划,Page 43,辅导部属的步骤三,三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价,Page 44,辅导部属的步骤四,四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么,Page 45,问题的类型,原因导向 目标导向 昨天 今天 明天 发生型问题 设定型问题 改进型问题,Page 46,有效解决问题（一）,主管经理面对三大类问题： 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题传统解决问题的方法 1、问题对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题建立模式依靠团队力对策,Page 47,有效解决问题（二）,全面解决问题方式 现状分析（问题定义问题发掘问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生,Page 48,任 务 指 标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。,Page 49,进 度 监 督,在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。,Page 50,成 果 评 估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。,Page 51,绩效评估中4种员工类型,安分型,工作表现,堕落型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,Page 52,部属绩效的冰山全貌,部属绩效态 度知 识技 能,Page 53,年终评估的项目,1. 绩效2. 态度3. 技能,Page 54,绩 效 伙 伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的 观察行为辅导和反馈 和结果,Page 55,绩效评估的意义,保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致,Page 56,3、时间管理,Page 57,15项浪费时间的主要因素,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝,计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务,信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多,决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥 无效的授权人力 0,Page 58,时间管理理论使用范围,第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展。 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设。 系统思维：5项修炼，学习型组织。,Page 59,四象限工作性质分析,Page 60,每 日 工 作 时 间 记 录 日期,Page 61,时 间 管 理 的 具 体 方 法,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间,Page 62,4、集中时间，解决第二象限的重要事项。5、善于运用零星时间，增加时间利用效率。6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间。7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时 间。8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率。,Page 63,4、目 标 管 理,Page 64,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,Page 65,目 标 的 内 容,目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展,Page 66,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡,Page 67,工 作 目 标 的 类 型,一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点,Page 68,目标的SMART要素,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）,Page 69,目标SMART练习,2006年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户投诉率必须降低到1%2006年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅,Page 70,目标标准的特征,基于工作而非人 可以达到为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字 标准可变,Page 71,甘特图（进度表）,目标名称,Page 72,目标检查进度表,目标名称,Page 73,目标任务书,目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。目标标准,Page 74,5、人员管理,Page 75,组 织 好 部 属,工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统职责结果标准目标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 SMART 目标 HRM 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 时间管理 绩效管理 考评目标说明 分主次 绩效伙伴 考评项目 抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序 援权 人的管理 团队管理,Page 76,管理者影响的二种结果,1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平,Page 77,员工消极情绪分析,消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准,Page 78,激励的金字塔模型,价值观,责任型激励,畏惧型激励,Page 79,管理学上的员工四大类,类型 态度 技能 用人方式 极品 好 好 委以重任良品 好 一般 加强培养废品 好 差 放弃毒品 差 好 坚决隔离,Page 80,Page 81,沟通练习一：如何对待上级 、服从：就是在工作中即使你的看法与上级不一致时，也应该充分地尊重上级，坚决 执行上级命令。当然事后你可以向上级说明你的看法。 、补台：就是当上级的命令出现部分错误或偏差时，你应该在积极维护上级信的基础 上，在执行上级命令的过程中积极地、主动地想办法把事情向好的方向扭转，既不 本位主义，又不明哲保身，更不幸灾乐祸。 、忠诚：这是下级对上级应有的态度和品质，臣对君，下对上，事之以忠。这是做人 的起码准则。 、感激：你的提拔任用，你得到的报酬待遇，虽然是酒店人事部门确定的，是你自己 努力工作换来的，但与你的上级对你了解和信任 也是分不开的，所以下级对上级， 个人对酒店应当心存感激。 、尊重：上、下级相处要懂礼，不要以为自己资格老，本事大，有功劳，与上级关系 亲，就礼崩乐坏。尤其在众人面前不能过于随便亲昵，要让上级感到尊重，让上级 受尊重也是给你的部下一个示范。 、体谅：在同级和部下中，带头体谅上级的立场，维护上级的威信，维护上级的威信 实际上也是维护包括你本人内的整个指挥体系的 威信， 对你自己并非无利。 、处下：勿抢上级的功劳和风头，凡是总结性的话，归纳性的话，决定 性的话，定调 子的话，一般留给上级去说。避免“功高盖主”之 嫌，保持谦逊的美德和宽阔的胸 怀，要甘于将自己的功劳掩盖在上级的光环和集体的荣誉之中。 、默契：了解上级的个性，因人而异地协调与上级的工作关系，不注意 研究上级工作 习惯的人容易碰壁。 、本分：少出难题，少沾是非，避免自己形成“是非人物”和“问题人物”的形象，不要让 上级总是安抚你或者总为你操心善后。 、勤恳：努力工作，为上级分劳分忧，这是最重要，最根本的，是一个下级必须做好 的。,Page 82,沟通练习二：如何对待平级 、对待平级的原则是：退一步办事，矮半格说话。一些酒店的部门和班组之间很对立，谁也不服气，谁也不肯吃半点亏，互相告状、互相整人，搞坏了气氛，影响了工作。出现这种现象时，平级之间“退一步办事，矮半格说话”就更有必要。退一步、矮半格、肯吃亏、不计较，这样做不是要权术，只要心正意诚，就是有修养。 、讲到平级间的关系，有一个很好的处理方法，就是内方外圆。 方：指原则和规则，横平竖直，有棱有角，不可随意改变。圆：指处理方法，特别是在与不同意见相抵触时，要懂得灵活圆通。圆通不是圆滑，圆通是守原则而讲技巧，用一些方法，来润滑工作中的人际关系，不把局面搞僵。圆滑则是丧失原则，心术不正，玩弄权术技巧来欺骗他人，保护自己，推卸责任。圆滑和圆通完全是两个境界。 、对平级的尊重还表现在不随意插手人家分工的事务。 人家需要你帮助时一定去帮，不需要时不必多加口舌，妄论是非，即所谓“不在其位，不谋其政。”随意以自己的观点和主张去插手插嘴他人负责的事务，只会把事情搞乱，既打乱了指挥系统的正常运行，也伤害到平级间相互关系。当然发现平级的工作有重大失误，则应该通过规定途径报告，紧急时也可当即设法阻止，那时另一回事。,Page 83,沟通练习三：如何对待下属,、敢于管理：要敢于运用自己的行政职权，这是对各级管理人员的最基本要求。 、做好表帅：当好表帅是对领班的要求，也是一种有效的管理手法，做表帅不仅在言、行、举止，以及工作、生活的各个方 面都可以为员工做表帅。 、和蔼待人：“如果历史对一个人的评价主要是看他的功过，那么现实现对一个人的评价则主要看他的为人。”管理人员的身先士卒与和蔼待人是给员工良好印象的起点。 、多为下属服务：督导层管理人员与下级的关系应当形同唇齿，是唇亡齿寒的依赖关系，我们每一个人在工作中都是既要对上，又要对下，最佳境界应当像一株茂盛的植物，既向上开花，又向下扎根，因此在这点上我们提倡上级多为下属服务的精神。“服务也是一种领导”，已经成为世界上成功企业管理者的通用理论。 、 对员工“存感谢之心”：督导人员或本部门、本班组所取得的成绩或完成的工作，是与员工的努力和合作分不开的，因而，督导人员对下属应有感激之情，存感激之心。没有这种心态和素养，是很难成为成功的管理者的。,Page 84,六种人际关系,利人利己 损人利己 损己利人 损人不利己独善其身 好聚好散,Page 85,6、团队管理,Page 86,成功球队的特征,著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出成功球队的特征：必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守,Page 87,成功团体的特征,目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策全体参与 团结协作 团队成功至上,Page 88,衡量团队有效性的标准,创造价值高工作质量和效率高用户及员工满意度,Page 89,管理团队的技能（一）,创造价值：主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率：团队成员之间有效沟通，分享经验。团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。主动寻找问题，并能有效解决问题。成员之间相互补充，优势互补,Page 90,管理团队的技能（二）,高的满意度：团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。,Page 91,建设成功团队的4个阶段（一）,一、适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色加速成员的角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致,Page 92,建设成功团队的4个阶段（二）,二、不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心,Page 93,建设成功团队的4个阶段（三）,三、适应阶段建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放,Page 94,建设成功团队的4个阶段（四）,四、生产阶段成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心培养自信，敢于不断超越自我有效的团体会议，共同参与管理团队事务集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商,Page 95,团 队 建 设 练 习,分组演练 模拟甲级足球队开赛前会议你认为这是一个怎样的会议会前多人充分准备、会议目的明确，议程清楚。开会时，大家群策群力，士气高涨，气氛热烈。各人队员职责明确，分工不分家，每人责任心极强，为了球队利益，相互支持，不计 条件，例如：后卫出负责防守外，不主动协助其他队员。强调整个球队作用，不突出球形，但支持主力队员，发挥骨干作用，甘做铺路石。会上没有顾虑，敢于发表不同意见，不相互指责，正确对待不同意见。制定多种方案，以备不测。赏罚分明，容忍出错，越困难，越相互鼓励。队长鼓励大家发言，善于总结不同意见，权力因素淡化。球队开会，充分体现团队的特征，为什么在管理工作中，我们开不出这样的会？我们应采取什么措施？,Page 96,四、工作方法和管理艺术,1、善于树立自己的威信 全面提高自身的素质：包括专业水平、管理才能和个人修养，只有这样，员工才会佩服你、尊重你、继而服从你。 a、专业素质：包括专业知识和专业技能。 b、言、谈、举止等方面的个人修养。 c、管理水平：管理人员必须掌握一定的管理理论和管理知识，并不断总结经验，提高自己的管理水平。 以身作则，靠榜样影响下属 榜样的力量是无穷的。要求员工做到的，自己首先做到，规定员工不能做的事，自己也绝不“越轨”。 不搞官僚主义 官僚主义只能使领导与员工关系疏远，有百害而无一利。 有敢于承担责任的勇气 管理人员越是设法推卸责任，就越得不到员工的敬重。 希望并支持下属取得突出的成绩 希望并支持下属取得突出的成绩，不仅能够赢得服务员对你的敬重，树立个人的威信，而且能够调动员工的工作积极性。,Page 97,2、 发扬民主，重视与员工的沟通。 有位酒店管理者曾经说过：如果你把员工当牛看待，他想做人;如果 你把他当人看待，他想当牛。因此，为了激发员工的工作积极性和主人翁精神，必 须发扬民主，重视与员工的沟通。 管理者不仅要把上级的指示传达到下属，而且要注意倾听下属的心声，把下属的意见和建议及时、准确地反映给上级管理者。在做决策时，要多与员工沟通，因为决策的最终执行者还是下属员工，经过员工充分讨论的、科学合理的决策，有利于员工的贯彻执行，也有利于提高员工的服从性。 除此而外，管理者还应该通过举办文、体等多种类型的活动，加强与员工的感情交流。3、创造良好的人际关系环境 管理人员要有良好的人际关系能力，不仅自己要与员工建立良好的关系，而且要努力在自己所管的班组或部门内创建良好的人际关系环境，使服务员之间建立良好的关系。从而使自己所在的部门内部有一种团结、合作、轻松、愉快的工作环境和气氛，这对工作的开展有极大的好处。,Page 98,4、秉公办事，不偏不倚 管理人员在工作中要防止有亲有疏、办事不公，否则，将使员工产生怨气，引发不服和对抗心理。 此外，秉公办事，不偏不倚也是树立个人威信的一个重要方面。因此，无论是分配工作还是分配福利，管理人员都要做到有根有据，不感情用事。 5、关心员工的工作和生活 很多员工，尤其是新员工，工作出差错，并不是有意的，而是由于他们缺乏培训，缺乏经验和技术造成的，因此，管理者对他们应多一点培训与指导，少一些指责与惩罚，使员工感受到管理者是在真心关心自己，帮助自己成长，获得事业上的成功，而非跟自己过不去，有意整自己。这样，员工的服从性就会大大增强。 除了关心员工的工作以外，还应关心员工的生活。在员工失恋，生病或家里发生困难时，管理者若能伸出援助之手，往往会起到意想不到的效果。,Page 99,6、善于运用语言艺术 管理人员要有良好的语言表达能力，善于运用语言艺术。要能够轻松地利用简洁明确的，甚至是十分动听的语言进行商讨、动员、指挥、劝导同事或员工，使下属能够在感情上发生共鸣，进而采取你所要求的行动。相反，如果管理人员说话枯燥乏味，只知单调的重复上级指示，再加上令人厌烦的口头语，必然会引起同事们的反感和员工的逆反心理，甚至最后把事情办糟。 此外，管理人员还应该具有一定的幽默感，善于利用幽默的语言和幽默感来增进与员工的关系。幽默感是人际关系的润滑剂，它以善意的微笑代替抱怨，避免争吵；幽默使人活得更轻松、愉快。幽默会使员工更喜欢你、信任你。员工希望与幽默的人一起工作，乐于为这样的人做事，因为与他们一起工作有一种如沐春风之感。,Page 100,7、讲究表扬和批评的艺术。 表扬和批评属于奖惩激励的方法。使用这一方法时，要注意艺术性。 A) 表扬和批评的方法，要因人而异。 对员工的表扬和批评，要根据不同对象的心理特点，因人而异采取不同的方式方法。有的人爱面子，口头表扬就有作用；有的人讲实惠，希望有点物质刺激；有的人脸皮薄会上批评受不了，有的人相反，不狠狠的触动就满不在乎。因此，为了收到好的效果，就得讲究方式方法。有的人听到会上表扬他，很高兴，但也有人就怕在大小会上表扬他，担心大家从此对他高要求，或另眼相看，或打击讽刺，因而，压力太大,对这种人只要拍拍肩膀，说一句“你工作得不错”他就会明白上级对自己是了解的、满意的、信任的、赏识的，也就满足了， 这种方法叫做“个别认可”，此外，还有“间接认可”、“会议认可”、“家庭认可”、“张榜认可”等多种形式，只要运用适当，便可收到良好的效果。在采用批评等负强化措施时，也要注意因人而异。对于惰性大、依赖心理强的人，采用“触动式批评”，对于自尊心强的人，采用“渐进式批评”对于经历少、不成熟、较幼稚的人，采用“参照式批评”；对于性格内向、善于思考、比较成熟的人，采用“发问式批评”。,Page 101,B) 批评要掌握好时机 批评要在自己和员工都情绪稳定时进行。但批评也不能拖得时间太长， 以免使员工有“秋后算帐”之错觉。 C)批评员工时，要注意态度诚恳，语气委婉。