打造高绩效中层管理干部团队(PPT 85页).ppt

打造高绩效中层管理干部团队,水线制造科转训,自检一下,为什么要来参加这个培训？,自检一下：为什么要来参加培训？,我是穷人还是富人？,穷人，不学习,穷无止境,富人，不学习,富不长久,你还要不要学习？,学习的目的是什么,升职、加薪、自我实现,看看自己的现状,6,优秀员工阶段意气风发阶段上任之初：无可奈何阶段受环境、体制、机制、国家政策制约.不甘此生阶段勇敢的面对现状，思路清晰，为了快乐而工作,干部的几种状态,我是哪一种？自检一下,把自己学成什么样的人,未来社会需要职业选手,Professionalbusiness职业化市场化客户化（内部客户）产品化品质化需求化,Professionalbusiness职业化(内部客户）需求化,市场化客户化,产品化品质化,结论:人才竞争的实质是人才素质的职业化程度,职业化，就是老板化,高绩效管理技能,工作运行技能计划的制定、执行、监控、调整工作的安排与检查问题的发现与解决团队的建设与绩效提升会议的有效性控制人际相处技能对上、对下、横向关系,从员工到上司（管理者）案例（带团队）从个人发展的角度认识自己：我想要什么升职、加薪、自我实现,1、从公司的角度认识自己,比尔盖茨到底有多少钱？让我们来打个比方,盖茨每秒赚250美元，即每天赚2000万美元，一年赚78亿美元；假如盖茨掉了1000美元，他才懒得去捡，因为他去捡要花掉四秒钟，这一弯腰他已赚回1000美元；如果盖茨将钱捐给地球上每个人15美元，到头来，他还剩下500万美元的零用钱；迈克尔乔丹是美国收入最高的运动员，如果他不喝不吃，将3000万美元的年收入存起来，他必须存上277年，才能像盖茨现在这样有钱；假如盖茨是一个国家，他将是地球上第37个最富有的国家；如果将盖茨所有的钱换成一美元，你可以建一条路连接地球和月亮，来回14次，但你必须用1400年不停地建造这条路，而且用713架飞机来运这些钱；盖茨今年45岁，假设他能再活35年，他必须每天花678万美元，才能在上天堂前花完他所有的钱；,看看到底谁更牛？,带团队,要想赚大钱必须学会,老板为什么要设中层干部？不是因为权力太大、利益太多，责任需要分担有更大的责任与公司同甘共苦,2、从老板的角度认识自己,保证部门工作的正常运行临时性工作计划的具体落实和实现所在部门相关职能工作的发展规划相关职能的商务运行与合作部门工作绩效的改进（提升、实现）团队建设（员工素质的提升）部门文化建设人才的培养和输送,3、中层干部的责任和使命,工作计划的制定、实施、监控与调整工作流程说明书（制定、改进）员工的素质（知识、技能、工作方法）提升绩效检查与辅导客户需求调查分析新产品的研发团队建设工作预测与对策,1、干部的主要工作,团队建设的目标让所有成员100%胜任工作胜任工作的前提人人有状态，视达成目标为酷爱团队建设的标志错误不再重现，工作结果统一团队与团伙的差别能够合作与相互支持优秀团队的标志形成良好的文化良好文化的前提学会决策，对结果负责团队建设的基本内容：硬件、软件、中间件（文化）,2、团队建设的内容,25,工作状态盘点岗位胜任度盘点工作饱和度盘点稳定性的盘点规划性盘点,3、团队成员盘点的内容,26,3.1、工作状态盘点,27,（4+3+3）,3.2、岗位胜任程度盘点的标志,状态不佳员工应该如何调整非胜任员工是否值得培训？(如何培训？）团队建设是干部团队的第一要务主动支持（学习）招聘、培训,4、盘点之后做什么,5、硬件建设如何做好招聘工作,企业到底需要什么样的人才岗位胜任素质模型这样的人才在哪里招聘渠道的选择、匹配与组合如何让目标群体前往应聘招聘广告的策划与设计让目标人选迅速浮出水面简历筛选与面试技术让合格人选快速报道有吸引力的录用决策平稳度过“恋爱期”试用期的人才管理实景分享：现场案例分析,麦当劳的启示洗手间里有人才硬件建设的目标让所有成员100%胜任工作,5.1、广泛收罗、吸纳人才,培训：辅导、演练才能让员工真正的改变规划：有规划才有目标,5.2、做好培训、规划工作,建制度，更要建流程和标准岗位工作说明书让重复性问题不再重现,6、软件建设内部流程与经验管理,关于（职位位、工作）说明书MBE职位工作说明书；84:8080/oa/logout.aspx?Action=2内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则价值：招聘、培训、交接、防止突变与叫板、人力盘点谁来编写、修改,理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书,相关文件：操作规范、规程、作业指导书、手册、流程、指南、SOP、话术,6.1、关于工作说明书,34,列出主要工作内容常规工作的主要环节、步骤、流程图常见问题及对策完善内容确定常规工作各环节的标准解决问题的思路与原则公司内外求援对象及联络方式待研究的问题定级,6.2、工作说明书的形成过程（在岗者）,35,沙龙、研讨补丁积累第一稿论坛、补丁积累培训形成模板教材版本的阶段性升级制度的形成过程,6.3、其他软件文件的形成过程（责成专人）,36,良好文化是团队重要的无形资产常见的正、负文化绩效文化、执行文化为先每个部门、事业部都是一个小公司从计划分解文化入手,7、团队的文化建设,8、团队成员的优化,培训是否能解决文化问题观念不断强化胜任度、个人条件（经历）、兴趣、性格责任心、心态、综合素质、成就欲望,4,断尾技术的妙用（转岗、降薪.)人才收罗永不停息让团队组织,8.1、狼与羊群的启发,三种计划案例计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）计划的实施与监控（走向、问题与对策）检验计划的执行情况总结,1、计划的制定,绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高）汇报（分享）完毕，请提问）坐下今天的工作设想需要的支持部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点）日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）,2、部门日例会的流程,姓名员工日工作计划表月日,说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写；2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。,关心工作的进展及时解决与调整参与其中工作做出质效示范做重要的工作（职务性的、）员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级,3、日工作的管理,姓名：员工日工作总结表月日,工作内容：尽量用动名词结构绩效形式：尽量用数量词、状态词时间：用“h，”管理：不要讨论、批评、指导常见问题：人多、人少、请假、外出、内容太多价值：1、强调绩效和成长，彼此激励2、培养、砺练每个员工的表达能力，3、及时总结交流，加强沟通4、用于统计分析和监控5、便于事后查找记录：随时记录，下班时总结工作日记,日工作计划工作实录自由记录区日工作总结,周一：报周工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示）其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的计划的实施与监控（走向、问题与对策）员工绩效检查与辅导,制表：审核：(案例),各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点工作说明书、工作流程（建立、改进）员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升客户需求调查分析新产品的研发工作预测与对策各类分析报告的成稿,8、月工作,现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30甚至更少，这是科学的吗？原因：没有很好的角色转变，轻视管理；对业务有浓厚的兴趣；业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；解决：公司考核、薪酬导向；个人角色转变；标准：35业务难题、体验，50绩效管理，15沟通、其他。,是否愿意？（个人兴趣、发展目标、责任心、成就欲望、）反应速度：性格、思考力、经验、状态、信心、薪酬机制）是否知道工作的标准？（绩效合约、向标、工作说明书）是否知道达成目标的方法？是否缺乏达成目标的条件？,绩效合约,1、绩效管理的关键环节,绩效实现（改进）绩效考核（测量）,绩效分析（面谈）,行走方向:Pax+by绩效方向:Gax+byGax+by+cz（考核要素）绩效目标:考核指标（KPI）Gk1p1+k2p2+k3p3绩效向标:指标核算、加权累积(3到9项),选择绩效方向：确定考核要素（单位）设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）检查清晰、明确的程度确定权重分配计算公式(计分方法)全面检查面谈备案绩效向标的建立过程,员工所处的工作状态个人岗位的绩效指标工作流程的运行指标企业总体的经营指标,工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的清晰程度绩效标准的明晰程度其他因素（环境、设备、薪资、兴趣）,培训、辅导、答辩、认证(认证案例)工作流程的制定与完善绩效向标的制定与调整部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；领导方法的检讨会,月度绩效分解计划员工素质提升计划项目运行节点计划业务岗位绩效分解图职能岗位绩效分解图,调节方向(以下两项)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况调节期限：调节权限：直接上司,物质激励（薪酬）让员工心里能够平衡非物质激励让员工找到家的感觉（机会和尊严）“变员工为兼职招聘经理”关联度激励,11、员工激励,墙壁英雄榜OA系统平台上的赞赏信流动英雄照授权参加某些高一级的会议在上一级面前提及他的名字给他的至亲发感谢信聚餐有他指定餐厅点首道菜奖励带薪假授予”xxx“荣誉称号让其给大家分享经验给他捶背、按摩、洗碗.气氛带动（跳舞、音乐.)个人职业发展规划喜欢的礼物设立集体目标达成后出去旅游、K歌.,12、非物质激励,第五部分,忠诚可靠行动迅速理解老板承担责任迅速理解、准确把握领导意图坚决贯彻、灵活执行领导决定,请示：须两种以上方案(只对一个上级）汇报：要结果不要过程(可对多个上级）建议：要有可靠的根据解释：马上解决问题、事后解释原因请示汇报与自己作主禁用语言：1、专业性2、大概、也许、可能、应该、左右可以用范围(例如：65%-75%),一个好汉三个帮有话好好说多交友，不树敌轻易勿叫板切忌锋芒毕露交流与学习,3、,3、同级相处的人际技巧,常规工作的例行沟通常规会议的例行沟通特殊问题的专项沟通友好往来的半正规沟通沟通的基本知识与心态,4、部门间的沟通方式与心态,产生冲突的原因：（工作、利益、性格、历史）怎样看待冲突冲突的处理：主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机,5、部门冲突的解决与处理,以身作则保持适当距离把自己的想法变成下属的意愿如何回答员工的合理要求？如何面对员工的抱怨？,6、如何管理下属,权威的正确解读与使用最重要的权：专家权怎样回答问题亲自操刀的好处特殊岗位、特殊人才的管理,、权威的正确解读与使用,不平衡心态（付出与收入）一分货抓住免费的学习机会珍惜现有的巢，不要轻易挪窝有话说在明处皇帝与乞丐理想状态：辛苦并乐在其中,一分钱,、健康的心态,第六部分,自身素质智商与情商财商与胆商创商与感商职业生涯规划人力资源体系模式,身体素质,用心把事情做好,现代职业能力,拥有实现的机会,现代职业道德,享有机会优先权,现代职业礼仪,具有永恒竞争力,现代职业精神,职业人,现代职业人,主动把事情做对,现代职业意识,两种职业规划个人职业规的条件职业规划的内容职业目标的确定四种典型职业类型的终极发展目标如何选择雇主,干部团队如何锻造,招聘（同行，非同行，挖角）培养（N多项具体内容）打造干部成长的环境全员职业化,1、干部团队建设的思路C:oc,2、干部招聘（同行，非同行，挖角）,招聘中的两个最高原则（心态与能力）来自同行的应聘者（三个阶段、四种类型）来自非同行的应聘者挖角的技术与原则专