如何做一名出色的主管(PPT 42页).ppt

如何创建优秀的主管Howtobecomeaexcellentdirector，作者：许刚xugang00775800，概念认知和定义，(1)角色概念PartRole，角色概念：“角色”源于戏剧，是指规定演员舞台行为的脚本。 (例如英语中PartRole )心理学中的“作用”这一概念是指由人在社会关系(人际关系)中的地位决定的人的行为。 Case :社会是一个大舞台人生就是一场戏角色的特征和重要的Character，角色的特征：角色可以不断变化(导入Case ) (随年龄变化)伴随着场所变化的职务变化)角色的作用和意义：一、角色是人际关系和人际关系人为行为取决于角色关系(角色规则)，角色意识与角色冲突ConsciousnessConflict，角色意识依赖于两个条件：一、自己的角色认识二、环境(对方、他人)对角色关系的认识、角色(人际关系)冲突：角色认识的差异(两种情况)一、 交往双方对人的角色理解的差异二、多个角色将各自的角色关系叠加起来，导致角色关系和人际行为的混乱。 角色冲突会怎样？ 一、调整心情二、认知角色三、解决冲突解决模式、调整心情、解决认知角色、解决冲突、成功认知环境、沟通沟通是以理解的前提沟通需求为出发点的沟通是实施有效管理的重要手段，沟通是成功的保障(没有良好沟通就没有工作成功) Case :沟通模式的引进(见后面)，心理和认知、 唯物辩证法视角下的心理：心理没有决定认知的心就没有认知心是认知的前提心为工作成功奠定了基础，但没有好心就不能和大家一起学习。 职业生涯从调整心态开始，准备好了吗？ (二)“主管”What，主管的英语解释(Personincharge)Directorn .主任，主管，监督，(团体)理事，指挥器，控制器，领导，(计)首字母，Headn .头，头，领导，(团队)首人vt .作头，adj .主要经理，经理， 经理主管的中文解释：主持人，11，决策层，执行层，操作层1，操作层2，操作层3，操作层4，操作层5，主管在组织结构中的位置wherere you？ 找到你的地方了吗？ 组织结构内的管理者层次Where，决策层管理者执行层工作层决策层和工作层以外的管理者可称为管理者。 董事会主席、董事会、行政总监、HR总监、研发总监、运营总监、行政部、教育开发、报酬计划、业绩评价、研发1部、业务2部、财务总监、研发2部、业务1部、会计部、会计部、会计部、业务水平、主管工作的二重性，由主管在组织结构中定位双重性：(既是领导又是下属)业务性质(既是上级的下属)管理业务性质(也是下级的领导)，主管角色的定位和作用的How，定位：主管工作的双重性决定了主管在实际工作中起双重作用：管理主体和管理对象。 作用：主管在组织层面，起着自上而下的纽带作用。 主管的来源和职责是：从内部：业务负责人主管到技术人员外部：雇佣相关专业人员和经验者主管职责：以部门业绩为目标，通过组织与他人合作完成组织和部门任务是主管的主要职责。主管与工作人员的区别：工作人员：自己完成具体业务的主管人员：通过他人完成组织工作，主管扮演的三个角色，信息沟通的角色(Partone) ) )立即将上司的命令传达给下属，成为下属的行动。 迅速将外部(市场等)信息和部下情况反馈给上司，为了上司的决策.横向部门之间及时交流信息和进展情况，与合作更好的外部组织(如市场)取得联系，上司扮演的三个角色，人际关系角色(Parttwo) ) )在上司面前成为领导(管理的对象) 下级面前是领导(管理的主体)，下达命令对结果负责。 在同级面前，是合作、合作者的作用。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司发挥各种作用。 主管发挥的三个作用，决策者的作用(Partthree) )，有效地解决将上级任务变为部门目标的目标实施中的问题。 帮助部下解决实施目标过程中遇到的问题。 善于发现未来的问题，善于将问题转化为机会，作为制定计划的依据，主管的角色意识和角色转化角色转化(职务转化和心理转化)角色定位(职务角色与心理一致)自己的位置角色(上司是谁，与上司的关系，下属是谁，与下属的关系)角色原则(职务与心理一致的原则) 采用符合职责要求的行为(业务工作和管理工作)，主管职责的偏差特征，常见偏差：一、低定位：心理依然把自己当作工作人员来行动，依然等同于一般业务和技术人员；二、高定位：心理的提高等同于主管(中层管理者)，行动蛮横， 主管职责偏差的表现，喜欢抓住业务责任感强，习惯于个人努力完成任务，虽然有工作目标，但目标控制不善，不习惯有计划的消防现象的系统管理技能训练不善于建立有效的工作网络， 工作队伍在人力资源部门的工作中不善于录用、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作，主管的4种领导角色，总是扮演以下配角：一、培训二、解决问题三、领导四、职业指导、主管教练角色(Coaching )，Coaching通过管理者利用工作为学习机会的直接讨论和指导要点：(1)管理者应当直接讨论和引导活动。 (二)预先计划。 (3)培养团队管理能力，协助某些部下解决某些特定问题，促进工作表现。 这里的管理能力包括相关知识、技能和工作态度。 (四)直接适用于工作； (五)目的是协助学习。 主管的指导战略包括： (1)建立伙伴关系：培养信任和理解(2)约束：建立意识和联盟(3)提供技能：强化学习(4)抓住机会(5)形成环境：建立提倡指导的文化，主管需要的三种能力，一是专业能力解决问题，实现最终结果的保障二； 决策能力企业持续发展的保障三、沟通能力创造客户价值保障的主管情景指导法、高指导型低授权型指令型高、沟通程度、管理程度、主管风格类型(了解)、一、设计型优点：新颖有想象力、创造性、探索、规划好、可以环顾整体的缺点二、人际关系型优势：团体合作者善于表达，温和，忠实，信任，支持他人。 缺点：动感情易受他人影响的工作起点：人际关系三、系统优点：认真、有秩序、善于分析、定量(非定性)能力强。 缺点：认真保守，谨慎。 起点：事实组织四，激励型优势：进取心强，行动迅速，工作果断，务实。 缺点：眼短，粗心，分析不足。工作起点：结果行为、主管工作方式(了解)、工作方式测定：改变自己的行为倾向、行为特点、工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 流行的行为模式：B=f(PE)P个体变量个人特征：气质、性格、兴趣、能力E的环境变量个人行为是个人变量和环境变量共同工作的结果，企业内的不同个性特征在于，在不同的环境下，产生不同的工作行为，即产生不同的工作风格正常环境下的工作行为和压力环境下的工作行为不同。 工作风格和自我管理，1、认知自己，控制自己，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，追求最大的工作效能。 2、认识本人和他人的工作方式，使相互理解变得容易，合作。 营造和谐的工作氛围，避开同事之间的长距离，团队合作。 积极理解下属的工作方式，工作安排简单，适当的人放在适当的岗位上。 4、组合优化容易，形成单一任务(同质结构)，主管(会计)有效解决问题(1)，主管(会计)日常面临的三个问题： 1、发生型问题2、改进型问题3、设置型问题的传统解决方法1、问题对策(要点)以往的经验、知识解决2、问题原因对策(在线) 3、问题确立模型依靠团队力量对策，主管有效解决问题(2)，将问题解决方式的现状分析(问题定义-问题发掘-问题确认)与目标相对照，决定问题原因分析对策，选择最佳方案实施防止追踪评价的再次发生，管理者的影响和结果1 .积极的结果赞扬、忍耐力、关注、 理解需求，提供帮助，自主，授权，训练，坦率交流，沟通，竞争，责任，模范规则，承诺，晋升，认可，灵活安排工作，物质激励2 .消极结果指导，目标模糊，多头指导，缺乏鼓励，态度粗鲁，官僚主义，少训练，目标冲突，少反馈评估，不公平，重要(3)法尔的五个基本管理职能(了解):1、计划建立目标规划和过程2、组织3354建立有效组织以实现企业目标3、指导3354在下属激励的在职指导下实现4、协调3354加强团队内部和团队之间的合作5、控制3354实现各项希望理论(了解)，个人期待激发个人向上力量的力量=力价*期待-左右员工潜力发挥的需求理论(了解)，马斯洛需求层次理论：生理上需要安全的社会需要尊重自我实现的希茨博格双因素理论：人们的需求可以产生两个结果， 一是激励二是保健1 .激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展二是保健因素：公司政策、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感、x、y理论(了解)，美国工业心理学家麦克雷提出了双重对立的人性假设： x理论1 .普通人天生讨厌工作，尽量避免工作2 .许多人为了实现企业目标而努力，必须受到强制、抑制和惩罚。 3 .一般人受他人指导，没有报复，怕责任，要求安全。 y理论1 .人天生不讨厌工作，想追求责任承担。 2 .人们可以自我指挥和自我控制。 3 .人们具有相当大的想象力、智力和组织问题解决的创造性，激励理论，人的行为的基本活动过程如下：内刺激除了需要动机行为目标外，帕累托分析法帕累托图，别名20/80理论问题的发生是多方面的，其中少数是关键。要解决Case:问题(只有20%的因素导致了80%的问题)，市场营销人员是否需要抓住主要矛盾，例如找到您的20%重要因素(这影响了80%的结果)？ 交流模型，信息交流模型：信息发信者代码，