MTP中层干部管理技能发展训练课件(PPT 111页).ppt

MTP中层干部管理技能发展训练,内容提要,一.管理认知二.工作管理三.工作改善四.部属培养五.沟通协调六.激励部属七.管理发展八.回顾展望,一.管理认知,企业的阶层管理干部的定位:从执行层到经营层的过渡;是公司理念政策的传达者;是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁.,经营层,总经理,部门经理,主管层,员工,管理干部的作用1.凝聚团队的力量-狼群2.监督和督促员工完成工作任务-玻璃房3.传达领导的思想理念和决策-VCD会议4.将基层的意见和建议反映给上级-扁平化管理干部的角色:裁判,教练,组委会,啦啦队,队员,管理干部的素质要求1.心理素质:EQ(情商),AQ(逆商)2.管理技能:协调,沟通,督促,控制3.职业技能:IQ(智商),专业技能,面对21世纪员工,20世纪的管理者有效率的完成你的指令,21世纪的管理者有效果的创造团队绩效有如乐队的琴瑟和鸣而不是一人一把号各吹各的调,操作系统的六大绩效目标,把事情做对/好,以低擦成本,把事情准时做完,把事情安全的做好,4.效率优势PRODUCTION,用最好的方法做完,充满热情的做完,6.心态优势MORALE,5.安全优势SAFETY,3.可靠性优势,2.成本优势COST,1.品质优势QUALITY,提供,提供,提供,提供,提供,提供,增强主动性的七大要点,一.了解企业,了解员工1.内容:动态了解现在(SWOT)2.态度:坦诚,真诚的沟通3.渠道:朴素,简单,具有说服力4.方式:多问,多听(针对,尖锐)5.方法:对话与争论(合理的冲撞)IBM:郭士纳告全体员工信纳科尔公司:乱糟糟的会议GE:CEO调查问卷,听证会,通力协作会议,二.面对现实1.坚持实事求是2.以现实为基础只要你愿意面对现实,你就一定有办法获知那些最坏的消息-丘吉尔,三.设定目标及其优先顺序1.设定具体,明确,清晰的目标(是作业性的,择要性的,不是命令,而是行动的承诺)2.确定目标的先后顺序(把精力集中到三到四个目标可以最有效的利用资源)3.超目标管理(“延伸”:要做就做得最好,然后再超越最好,超越目标;弱化预算目标,强化延伸目标.-杰克.韦尔奇),四.跟踪目标,解决问题1.建立一份详细的执行计划并将其捆绑到日程表中.2.将执行中的不确定因素及相关影响的问题及时解决.(电路板的质量问题为什么不合格?)(饲料出了什么问题?),五.论功行赏,奖优罚劣韦尔奇并不是事无巨细都过问,但他力图确保在每一天的经营中,最有效率的人得到好的待遇,同时我们必须留意察看那些效率最差的人,并给予一定的处罚.,职责范围10%,表现优异15%,受到好评50%,边缘15%,最差10%,GE的成绩效果分类图,六.让员工成长1.每个人都要不断学习,进步,提升对日益复杂社会的应变能力.2.解决问题的指导,分析和过程都是培养员工的重要手段.,西门子五级的管理教程,七.了解自我1.情感强度(坚强的性格)真诚,自我意识,自我超越,谦虚2.情感智力(EQ)熟悉自己的情感,控制自己情感,自我推动,承认他人情感,处理人际关系等,主动发掘问题,1.不愿接受的员工工作不努力找借口的员工损公肥私的员工过于斤斤计较的员工华而不实的员工受不得委屈的员工2.最喜欢的员工没安排工作却能主动找事情做的员工通过找方法加倍提升业绩的员工从不抱怨的员工执行力强的员工能为公司提建设性意见的员工,管理者格言,主动面对困难的工作;我是经营者的化身,都是我的责任部属和组织的失败都是我的责任工作迅速,讲求效率以明确的数据来判断事情自我表现启发,积极行动,不断发展积极培训部属,学会主动找方法,最优秀的人,是主动找方法的人,他们相信凡事都有方法解决,而且有更好的方法!人人都能成为创造者!处处都有创造良机!,思路决定出路,主动找方法才能让你脱颖而出通过出色的行动让别人佩服你,给你迎来更多的发展机会,从成功走向辉煌!,结果思维与功劳意识,不重过程重结果,不重苦劳重功劳(联想文化手册)只有你为单位创造财富,单位才会给你财富!只有你为单位创造空间,单位才会给你空间!只有你为单位创造机会,单位才会给你机会!,追求效率,把美国带到流水线上的人-福特的办公室木板将每天要做的事分为三类:一是能带来新生意,增加营业额二是为了维持现状或延续现状三是必须去做,对企业/利润无益限期事情完成时间.,新敬业精神,不仅埋头拉车,还要抬头看路.做一个凡事讲方法的高效,高价值的人.做一个凡事讲结果和功劳的员工.,方法总比问题多,只要精神不滑坡,方法总比问题多-金河集团王晓东董事长成长之路会找方法是人的最大优势之一不怕做不到,就怕想不到只要不断开发,找方法的能力会越来越强.,想办法才能有方法,办法是在想的过程中产生的(尤伯罗斯举办1984年洛杉矶奥运会)先别说难,先说是否竭尽全力(士光敏夫重整东芝)把自己逼到非不可的境地把自己从我已尽力的假想中解放出来(京瓷的变形虫小组),唯一的恐惧是恐惧本身,不敢迎接挑战,才会轻易恐惧.强迫自己面对恐惧人有三分怕虎,虎有七分怕人.,二.工作管理,PDCA/SDCA模式PLAN:建立传达与顾客要求及组织政策一致的结果所必要的目标和流程DO:落实流程CHECK:监督和量测流程及产品,以对应政策,目标和产品要求,并报告结果ACTION:采取措施以持续地改善流程绩效STANDARDIZE:将错误的纠正情况/标准流程方法固定下来.,标准化,纠正错误,遗留问题,奖惩,原因分析,现状把握,目标设定,方案拟定,经验,问题,进度,成果,排除障碍,彻底执行,任务分派,说明教导,A,P,C,D,A,P,C,D,A,S,C,D,原有水平,新的水平,品质目标流程绩效,明确工作目标,目标应尽可能:具体明确(SPECIFIC)可衡量(MEASURABLE)可实现(ATTAINABLE)实事求是(REALISTIC)有时间性(TIMELIMITED),安排工作的先后次序,为更有效地运用时间去完成工作任务,我们可将日常工作及事务分为下列四类:重要而急迫之事(A项)与工作目标有关但时间要求急迫的;重要而不急迫之事(B项)与工作目标有关而时间要求较宽松的不重要而急迫之事(C项)与工作目标关系不大但亦需实时处理的不重要而不急迫之事(D项)与工作目标关系不大而时间亦不迫切的.,工作/事务分类表,重要,不重要,不急迫,急迫,1.危机性的事情(如火警,意外等)2.最急迫的问题,困难3.限期已到的工作,承诺4.处理顾客的投诉5.健康出现红灯20%,1.思考及策划未来工作2.考虑改善工作系统3.自我表现充实和发展4.增进人际关系活动5.良好健康锻炼60%.,1.错误来电15%2.无意义的访客3.与工作无关的通告和文件4.被邀请参加不感兴趣的聚会5.只引起好奇心的意外.,1.琐碎小事2.垃圾邮件3.八卦闲聊活动4.无聊的书报5.与目标无关的聚会5%.,具体做法,1.A项-重要而急迫的优先处理并需全力以赴2.B项-重要而不急迫的预定一些时间适当处理3.C项-不重要而急迫的用最短的时间实时加以处理4.D项-不重要而不急迫的留待真正有空闲的时间才考虑处理,制定工作计划,每日工作计划表(SIMPLEDAILYPLAN)列出当天必须完成的六项工作(通常指主要工作)按其重要性及急迫程度排列先后次序对每项工作预定完成时间预留小量时间处理一些突发事情,每日工作计划表,日期:200年月日,活动计划表,简化工作流程,1.把工作做全面性的检讨,然后选出应改良的工作.2.分析工作程序,将有待改良的动作加以删除,合并,重排或简化.3.制成新工作流程程序,并征询员工的意见.4.把新的工作方法写成手册,并说明改良之后的好处.5.实施新方法,并设法克服员工的抗拒心理.,学会以脚做梦,梦用脑想,更用脚走!惟有在行动上脚踏实地,才能梦想成真!鹦鹉会说飞不高-莱特兄弟将行动量化,现在不做等于永远不做,早起的鸟儿有虫吃(王羲之读)差不多就去做,不在起点耽搁!(YKK董事长吉田忠雄的70主义)犹豫太久会导致行动的瘫痪!(西点军校)做正确的事,把事情做好,立即做!(福布斯的名言),多走几步路,选杨利伟作为中国第一太空人的理由聪明人更要下笨工夫-胡适不要认为不公平,也许是自己做得不够.永远不要浅尝,分析问题和压力,一次只爱一个(诺贝尔和平奖得主特丽修女)有一个好的上座之心分阶段处理问题(100万吨与分级火箭)分层次处理问题(施特劳指挥2万人乐器),守得云开,守得雾散,达尔文不是第一个提出进化论的人,哥伦布不是第一个达到美洲的人,洛克菲勒并不是最先开发石油的人我的成功秘诀有三个:第一是,决不放弃;第二是,决不,决不放弃;第三是,决不,决不,决不放弃!-丘吉尔1948年在牛津大学的演讲,三.工作改善,何谓问题,现时状态,问题,理想状态,把问题想透,找到问题到底是什么?(杰斐逊纪念馆石头与灯光)不完善不是否定的理由,而恰恰是如何完善的理由!(1837莫尔斯500米发报机)提升要界定问题的层次(可乐-食用水)深层拓进广度拓宽阶段拓展,理想模式(IDEALMODEL),1.界定问题(IDENTIFYPROBLEM)2.制订方案(DEVELOPSOLUTIONS)3.评估方案(EVALUATESOLUTIONS)4.执行计划(ACTONBESTPLAN)5.检讨效果(LOOKBACKONEFFECTIVENESS),界定问题,检讨效果,制订方案,评估方案,执行计划,反馈,决定,解决问题,界定问题(DEFINEPROBLEM),提出问题宣言:清楚说明实际情况与期望情况之间的差异例如:员工服务态度欠佳实际情况:员工对待顾客冷漠,不打招呼,工作怠慢期望情况:员工对待顾客热诚有礼,服务快捷有效.,心态HEART,旧信念,退休前夕,对工作不满,对机构无好感,缺乏激励,工作量太大,知识HEAD,不明白态度的重要性,不知道服务标准,缺乏训练,不熟悉工作流程,环境恶劣,工具残缺,灯光暗淡,设备不足,设备HARDWARE,沟通技巧不足,缺乏经验,对工作不了解,缺乏练习,技巧HAND,4H分析法,服务态度欠佳的问题,界定问题注意事项,1.要选择真正的问题2.勿过分注重征兆而忽略原因3.勿将问题的范围缩得太窄或扩得太阔4.避免过分主观看问题5.尽可能亲自了解问题的来龙去脉,制定方案,经验分析法(EXPERIENCEANALYSIS)根据过去的经验,将有可能的解决方案列出来,如有需要,可咨询其他有经验人士的意见脑力激荡法(BRAINSTORMING)让参与讨论的员工,轮流提出自己的意见,其他员工都不予任何评论或判断,目的是要尽量搜集大量的可能解决问题的方案.,评估方案,当方案提出之后,就要对每一个方案进行评估,以便选出一个最佳的方案.评估分析的方法有很多,常用的有:1.成本-利益分析法2.决策树3.决策矩阵,成本-利益分析法(COST-BENEFITANALYSIS),将每个方案的好处和坏处列出,好处亦即该方案的利益,坏处亦即该方案的成本,当分析比较后,管理人员就会发觉某些方案的好处多于坏处,某些方案则相反,于是,在选择时便会较为容易.,决策树(DECISIONTREE),是进行风险决策的一种方法,是指将构成决策方案的有关因素以树的图形的方式表现出来,并据以分析和选择决策的一种系统分析法.,决策目标值,方案枝1,方案枝2,综合期望值,概率值,概率值,状态结点,状态枝,损益值,损益值,步骤:一.状态结点的期望值=(损益值*概率值)*经营年限二.方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额,解决问题方法,相似类比方法(跷跷板与听诊器)直接对应方法(香蕉皮与润滑剂)侧向方法(天黑-看不见-探讨灯)逆向方法(法拉弟:电磁铁-发电机)系统方法(新产品宣传带来的烦恼)加减法(汉文帝/推恩-汉景帝/削侯-汉武帝/推恩/散势)简化法(君威帽店,制作和现金出售各种礼帽),细节决定成败,“箍桶”与”漏水”,将问题变成机会,问题主体转换(种草与捷径)问题性质的转换(请教与卖车)问题方向的转换(照片的版权),问题,机会,牢骚,抱怨,格林伍德发明绿林好汉滑雪耳,四.部属的培育,督导人员的基本职责,认知教育,认识企业,认识管理,认识自我,日常管理,人员管理,设备管理,物料管理,方法管理,环境管理,机能管理,质量管理,成本管理,交期管理,安全管理,团队沟通,部属培训,人际关系,自主管理,发掘问题,分析问题,改善问题,标准化,问题排除,领导统御,持续改进,提案改善,职业规划,工作与生活,管理干部的培训(MTP),管理训练计划(MTP)管理的基础组织的基础工作的管理部属的培育人际关系领导能力.,督导人员的训练(TWI),领导能力,改善技巧,工作,知识,责任,教导技巧,工作方法JM,JOBMETHOD,工作教导JIJOBINSTRUCTION,工作关系JR,JOBRELATION,工作教导应有的理念,人力资源是决胜的关键,人才必须长期培养教导他就能领导他教育可改变习性,增加信心,解惑,启发灵感始于教育终于教育教导领域:知识,技巧,思想,行为,价值观不能再学习叫文盲管理者要有教育家的胸怀工作内教导更重要做出来才叫学问终身学习型组织,TWI简述,TWI(TRAININGWITHININDUSTYFORSUPERVISORS),工作教导JI班组长职责两种教导方式TWI教导方式工作分解表训练计划表冗长工作教导结束,工作改善JM班组长职责工作改善范例改善问题选表工作解析表提案报告写法新旧解析表结束,工作关系JR班组长职责工作关系范例问题处理表问题发生原因晤谈方法预期问题处理解决问题途径结束,如何教导,工作教导的四个阶段1.学习准备使之平心静气告之将做何工作查之对该工作认识程度营造其学习气氛使之进入正确的位置2.传授工作将工作步骤给之讲,写,做,并强调重点.清楚地,完整地,耐心地不要超过其理解能力,3.试作让其试作-改正错误请他一面试作,一面说出主要步骤再让他做一遍,同时说出要点教到确实了解为止4.考验成效请他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指导,训练计划表的制作1.用途新人训练,副手培养,轮调计划异常排除能力训练,前程规划2.区分训练(生产性)教育(知识性)发展(未来需要)3.要点培养兴趣与荣誉感,由浅至深,设身处地正确示范,实际练习,纠正错误,重点提示,工作分解表(操作标准)(SOP),工作教导(TWI-JI)评价表,特殊情况的教导方法,1.冗长工作的教导按阶段分解重复性多,无法中途停顿2.嘈杂场所的教导“讲给他听”与”做给他看”分别进行分阶段3.”感觉”与”秘诀”的教导亲自体验松紧/粗细轴承检验,常有的教导缺点,未给予充分的准备(学习心理)无训练时间表及工作分解表无完整的工作教导的理念不懂如何教导及表达无实际成效使用代用品传授.,部门训练计划手册,部门:课年度:年制定日期:年月日人员训练分级标准及时间表工作教导(TWI-JI评价表)工作分解表(操作标准)(SOP),在职训练计划手册(OJT),部门:课年度:年制定日期:年月日人员训练分级标准及时间表副手训练计划表轮调计划表第二专长训练计划表专业技术训练计划表课程计划表部门年度训练计划,工作晤谈步骤与方法,1.先确定目的考绩,升迁,调薪,工作目标沟通:人力发展,前程规划2.充分准备(时间与心理准备;资料准备)(1)主管准备:目标卡,工作计划(年月)部门职责,个人职务标准,人事资料表工作说明书,训练时间表及规划资料平时辅导记录表,工作晤谈记录表(2)部属准备:自我申报/自我鉴定(3)必要安排:时间(每人1-1.5小时),预先通知,场所.(4)频度:通常每半年一次.,五.人际沟通与工作协调,何谓沟通个人或组织之间通过语言(包括文字及非文字语言)相互传递资料或讯息的过程,来源,翻译密码,意义,途径,编成密码,回输,接收,讯息,常见沟通上的障碍,1.不同的语言2.不同的认识3.噪音4.情绪5.不信任6.弦外之音7.单向沟通8.文字语言和非文字语言的不协调,非文字语言的应用,文字内容(7)%音调(38)%非音调(55)%(视觉及感觉),声调表达,声调足以反映个人的热忱与信心声调的改变,对服务态度有很重要的影响.,眼神接触,与人交谈须注视对方注意眼睛的神态及注视角度,笑容效用,创造和谐的沟通环境和气氛使人感到亲切,喜悦和舒服化解敌意,建立良好的人际关系,沟通的”六自”要诀,自然自在自得自信自谦自重,有效沟通的基本原则,1.明确目的2.了解背景3.适当渠道4.善用语言,正面响应法,肯定的响应:表达认同,关怀,同情,尊重对方.否定的响应:表示怀疑,不同意,不理解,但仍可接受对方的解释漠视的响应:表示不关心,不重视,不感兴趣,不尊重对方.,与人沟通时用肯定的响应,有助于建立融洽的关系,增强团队的协作精神.在某些特殊的情况下,可选择用”专业否定响应”任何情况下,漠视的响应会损害融洽的人际关系,打击别人的积极性,故不宜采用.,专业的否定,YESBUTCOMPESATION理解原因补偿SORRYNO/SMILEBECAUSECOMPENSATION抱歉否定/笑容原因补偿.,设身处地法,表示明白对方的意见和感受想像如自己处于对方的境地中会有什么感觉和情绪.表达与对方相同或相似大意见和情绪引导对方以正面积极的方法去面对和解决问题.,三位置沟通法,第一个位置:自我表达命令,权威,判断,自我肯定.第二个位置:对方表达同情,了解,分享,关注对方.第三个位置:全体表达顾全大局,机构,第三者,所有人(包括对方和自我),三位置沟通法,我们在同一件事情里,可以采用不同的位置与对方沟通,但仍然保持着自己的立场.在一般的沟通情况中,第一位置的语言往往占75%以上,而第二位置则只占据10%以下经常处于第一位置的人,会表现出过于自我表现甚至专横的态度.而经常处于第二位置的人,则往往为了讨好他人而使自己感到难堪或有挫折感在双方沟通时,若涉及大家关注的第三者(如机构,小孩等),可适当地站在第三者的角度思考及表达意见在与人沟通时,可根据情况特点强调某一点位置,但一般来说,维持三个位置之间的平衡,沟通效果会更理想.,高效主持会议技巧,应该选择以会议达到目的吗?会议是一种双向沟通的方式计算会议成本如无必要,不应召开会议.,会议前的准备,1.会议的目的2.谁人应该参加3.议程大纲及时间表4.场地准备5.挑选主持人及做会议记录者6.会议通知的内容,方式和时间,会议主持人应注意事项,运用不同沟通方式去适应不同的参与者给每一个参会者同等待遇应持的态度是开放,鼓励,赞赏而非防御,禁止,抨击.明白有不同意见是正常的现象.让参与者感到最终决定里有自己的参与.用心去做聆听及观察的工作若某一个论点不清楚,询问发言者直到意思明晰和众人明白若有参会者因事争论起来,主持人必须第一时间介入并适当调停,尝试在每一个结论上都取得全体的同意.若意见分歧使会议成为僵局,主持人便应出来领导会议,尽量把投票视为一个最后的解决方法.,会议中常见的问题,没有议程大纲准备不足离题或无谓的讨论不能作出决定,没有结论主持人领导力弱或控制不足延迟开始骚扰,阻断个别参会者操纵讨论时间太长,与会者疲劳分心.缺乏有效的跟进行动.,提升会议效能的要点,在安排会议前,先确定会议的必要性和目的会议应依时开始,准时结束议程应于开会前一段适当时间分发给各与会人员尽量避免在会议其间擅自进出,妨碍会议进程避免一切影响会议的干扰.如会议举行超过二小时,应安排一次小休时间会议需设一会议主持人,负责主持会议及控制会议进程.讨论应围绕主题,避免谈及与会议无关的事项,会议后的工作,安排编写会议记录分配适当工作给有关人员跟进会议决定的工作进展.,成功会议的基本因素,准备准时准确主题主持主动,六.如何激励下属,需要,需求,动机,行为,刺激物,人类行为模式,动机的要义,动机是驱使人作出某种行为的一个念头动机是由需求产生的,而需求是由需要引起的人类的行为,归根到底是为了满足他们的各种需要.,行为模式分析,要引发别人作出某种行为,关键是通过适当的刺激物(STUMULUS),刺激其产生某种行为的动机适当的刺激物,必需是人们所需求的事物,马斯洛需求金字塔,自我实现,尊重,认同,安全与安定,生理需要,管理应用方面的价值,管理人员认识了人类的基本需要层次后,较容易明白及了解员工的需要及心理状况.管理人员依据下属的个人需要,可以在工作安排及奖励上对症下药,如此便可有效激励他们的工作士气及表现.若下属的个人需要不能得到满足,便会影响其工作积极性和表现.,赫兹伯格的双因子理论,激励因子:与执行某一工作直接相