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1/3西门子的战略西门子这个世界上第六大制造商之所以能够成功，原因之一就是它善于控制成本、改进决策和促进革新。德累斯顿克兰沃特本森银行的投资分析师詹姆斯施泰特勒认为，在和西门子经营业绩之间有“绝对的联系”。他说“改变了企业文化，减少了不良运作部门的数量。”迄今为止，已经在西门子三分之二的部门得到应用，涉及领域从机床控制器到电灯泡，相关员工大约有万人，其中在德国。范皮勒先生认为，西门子免受经济衰退影响的一个因素是一个部门的良好表现能够补偿其它部门的弱点，与此同时，如果在企业的一个部分起到了作用，也会被应用到其它部门。西门子董事会成员、计划的设计者之一爱德华克鲁巴克西说，万名西门子员工在过去几年里直接参与了这一计划的执行。尤其在医疗系统和机车生产这两个项目中，表现较好的部门取得了特别好的效果。后来，这一战略又被应用到汽车零部件部门西门子2/3公司。两年前，西门子将它的汽车零部件业务与德国工程集团曼内斯曼机械制造公司的一个部门合并之后，业务状况很差，公司年度亏损额达亿欧元。但是在吸收了战略的部分元素后，公司在年取得大约亿欧元的营业利润。西门子首要的任务是为公司建立起一个新的全球架构，其中包括个新的部门，每个部门都以汽车仪表盘电子部件和底盘安全系统等产品为基础。从法国汽车零部件制造商法雷奥集团跳槽到公司担任首席执行官的沃尔夫冈德昂说“把每个部门的工作都交给一个部门的经理，他将增加机会，把部门当成中型公司来运营。LOCALHOST”这个部门的负责人，再加上其他高级经理，他们每人都有在个主要方面压缩成本的目标材料、生产、物流、行政、研发和信息技术。为了达到这些目标，公司上下共作出了个决策，从改变生产惯例到重新设计零部件或者通过网上拍卖削减供货成本。年度，公司将成本压缩了，节省了亿欧元。公司内实行战略的一项内容就是每三个月将其名高级经理召集在一起。在这些会议上，3/3名内部审计师组成的一个小组向高层经理展示记录着他们表现的图表，图表包括产品质量和他们在以前会议中达成一致想法的推广情况等个变量。除了削减成本，西门子还非常重视产品创新。德昂说“今年我们销售额的来自过去三年研发的产品，我希望保持或增加这一比例。我们的产品在市场上占据第一或是第二的位置，到年，我希望这
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